Холакратия что это такое
Что такое холакратия и почему она вам не нужна
Кнопка обслуживает предпринимателей, и так уж получается, что нам всегда нужно быть чуточку впереди, чтобы предлагать самые крутые решения. Поэтому мы обожаем пробовать всё новое. Эксперименты с холакратией мы начали несколько месяцев назад: набили первые шишки, пообщались с консультантами из США, почувствовали первые улучшения и продолжаем внедрять и изучать. В первой статье расскажем про важные для понимания базовые штуки, а в следующих поделимся собственным опытом и ответим на популярные вопросы.
Большие и маленькие
условно делятся на два лагеря: большие корпорации с уровнем бюрократии, близким к классическому бизнесу, и молодые стартапы с плоской организационной структурой, для которых подвижность и неформальность в принятии решений — единственный способ выжить. Разумеется, это крайние степени, и есть множество промежуточных состояний, но для лучшего понимания рассмотрим проблемы именно этих организационных структур.
Сим Сити внутри компании
Создатель холакратии Брайан Робертсон столкнулся с этими проблемами, когда ушёл из большой компании и основал собственный бизнес. Работа в корпорации мешала самореализации, а управлять растущим стартапом становилось всё сложнее. Брайан начал экспериментировать с разными подходами, менять структуру организации и распределения власти. Все эти изыскания натолкнули его на бытовую метафору. Во время чтения смотрите на картинку и представляйте этого добродушного оратора:
Также есть процессы, которые позволяют вынести проблему за пределы твоей квартиры: пойти к соседям за солью, попросить домоуправление починить лифт, убедить районную администрацию залатать асфальт или оспорить городской бюджет на заседании в мэрии. В идеальном сферическом городе появляется самоорганизующаяся распределённая структура власти, которая даёт возможность влиять на развитие системы и её отдельных частей, сохраняя при этом личную ответственность за собственное благосостояние. При этом чем больше город, тем выше личная эффективность каждой единицы — района, дома, квартиры, человека. Почему бы не применить этот подход в бизнесе?
Из этой могучей метафоры и родилась идея холакратии. Компания — это город, CEO — мэр, отделы — районы, внутри отделов — дома и квартиры. Все играют по одним правилам, наделены равными правами и обязанностями и могут влиять друг на друга только косвенно.
Упорядоченный хаос или голова кругом
Холакратия — это способ децентрализации власти, который позволяет выстроить иерархию (холархию) таким образом, чтобы каждый сотрудник мог влиять на жизнь компании и обладал полной властью в рамках своей роли и возложенных на неё ожиданий. Холакратия управляется не менеджментом, а общей целью компании, прозрачным процессом, ожиданиями и метриками. При этом, формально, у тебя нет начальников, но любой человек в компании имеет право знать, чем ты занимаешься и насколько эффективно делаешь свою работу.
При внедрении холакратии компания разделяется на круги. Выглядит это немного глупо и, на первый взгляд, меняет только таблички на дверях: отделы и департаменты становятся «кругами», сотрудники превращаются в «роли», а организация становится одним огромным «якорным» кругом, в который включены все круги и роли. Выглядит это примерно так:
Однако, за ширмой прячется большая идея. Давайте посмотрим на стандартную иерархическую модель, в которой директорат простирает свои острые щупальца, низвергая волю на отделы и конкретных людей через вассалов среднего звена:
В холакратии всё выглядит немного иначе: тентакли власти есть у каждого круга, будь то суперкруг или подкруг. У этих тентаклей даже есть специальные названия: и (иначе — ведущая связь и представитель):
— тентакль — роль, которая представляет интересы внутреннего круга во внешнем. Он аккумулирует вопросы, проблемы и предложения круга и выносит их на обсуждение во внешний круг, на специальные управленческие встречи (governance meetings). не становятся — представителей определяет сам круг простым голосованием. не может быть ещё и (за одним исключением), иначе вся система сломается. не должен вести себя, как профсоюз, продвигая интересы только своего круга, он должен хорошо понимать цели и задачи суперкруга и всей компании, иначе вся система сломается. Иными словами, — это посол круга, сор из избы выносящий.
Главная роль для каждого
А что же такое роль? Это совокупность функций, возложенных на человека (если не выпендриваться, то просто должность). Кстати, круг — это тоже роль, просто настолько обширная, что её уже не может выполнять один человек. У роли есть своего рода должностная инструкция. Отличие одно: эта инструкция формируется исходя из ожиданий и общей цели компании, а не из желания ограничить права и возможности человека. Один и тот же человек может занимать разные роли в одном или нескольких кругах, и если с одной из ролей он не справляется, нужно снять человека именно с этой роли, а не со всех сразу. Всё как в жизни: вы можете быть почтальоном, отцом, другом, игроком в крикет и заядлым нудистом. При том, если вы плохой отец — вас нужно лишить родительских прав, но на роль почтальона это повлиять не должно, да и вход на специализированные пляжи не ограничит. Однако, если каждую из ролей вы выполняете одинаково плохо, остаётся только одна — герой, подвергнутый забвению:)
Любые проблемы в холакратии называют «точками напряжения» (tensions). Дефолтный долг любой роли — устранять их своими силами или через управленческие встречи, за что эту модель даже называют (движимая напряжением). Золотые правила холакратии:
Как вы уже догадались, холакратия не отвечает на самые важные вопросы: «Что именно нужно делать?» и «Какие решения принимать?». Она регламентирует подход к организации процессов, но не ставит задачи и не описывает пути решения. Холакратия — это операционная система для бизнеса, которая требует установки разных приложений. Например, приложения для найма сотрудников, для планирования, для логистики. Поэтому в рамках холакратии можно применять любые модные практики: аджайл, лин, скрам, лишь бы польза была.
Холакратия вызывает побочные эффекты
Начиная применять холакратию, вы отменяете власть менеджеров и директоров и распределяете её по «местам». Это приводит к интересному побочному эффекту: в кругах начинают выделяться лидеры. Вам больше не нужно пытаться усилить отдельных людей — достаточно единожды усилить процесс, и всё произойдёт естественным путём. CEO превращается в говорящую голову, визионера и определяет общие цели и ценности компании. Дорогие CEO, не расстраивайтесь, в ваших руках останется самая мощная абилка — отменить холакратию.
Пропадает племенная структура, которая складывается в обычных компаниях поверх иерархии. Например, когда секретарша имеет сношения крайне близкого характера играет в преферанс с начальником и внезапно обретает власть и влияние в самых далёких от своей профессии сферах бизнеса. Та самая власть равномерно распределена и не может быть аккумулирована и использована одним человеком во вред другому. Таким образом, связи не рушат работу, а работа не рушит связи.
Холакратия поощряет нарушение правил, если это приносит больше пользы, чем ущерба. Каждый волен делать всё, что заблагорассудится, если это помогает компании развиваться. Это называется «индивидуальные действия».
Холакратия заменяет личность ролью, но не отрицает самой личности. Ты можешь продолжать ходить на работу в шортах, браниться по матушке, приводить в офис собаку и пьяных распутных женщин, если хорошо делаешь своё дело, соответствуешь метрикам и ожиданиям и не мешаешь остальным. Вслед за этим пропадает «персональное фасилитирование». В бедах виноват не разработчик Вася, а роль и процесс. Это демагогия, но она позволяет избавиться от эмоций и улучшать процессы, вместо охоты на ведьм.
Бюрократия 4.0 или почему холакратия не нужна
Холакратия насквозь бюрократизирована: существует целый свод правил, в деталях описанный на 30 страницах специальной холакратической Конституции. В ней перечислены основные положения, организационная структура компании, процесс управления, процесс работы и даже процесс принятия самой конституции. Этот небольшой талмуд постоянно развивается (уже доступна редакция 4.0), но основные принципы остаются прежними. Сам документ абсолютно нечитабелен, существует даже упрощённая версия для тех, кто не хочет разбираться в птичьем языке околоюридических терминов. Фактически, этот документ и является вершиной холархии.
При этом создатель холакратии утверждает, что её нельзя применять частично — нужно однажды и навсегда принести клятву на Конституции и пуститься во все тяжкие. Это, впрочем, не удивительно, учитывая то, что единственная цель компании HolacracyOne, созданной Брайаном Роберсоном — насаждение холакратии через тренинги и внедрения. И именно поэтому холакратия вам совершенно не нужна. Процесс полного внедрения сломает мозг похлеще этой статьи, отнимет кучу сил и времени, которые можно потратить на развитие бизнеса. А главное, он вряд ли приведёт к вселенскому счастью. Кнопка борется с маразмом и бюрократией, мы знаем, как сильно они тормозят бизнес и верим, что любые решения нужно принимать, руководствуясь разумом и широким взглядом на вещи.
Однако, некоторые принципы холакратии можно и нужно применять на практике. Так уж получилось, что Кнопка стала одной из первых компаний, экспериментирующих с холакратией в России (и уж точно первой бухгалтерской компанией, которая до такого докатилась) Надеемся, вам хватит пары недель, а главное — желания, чтобы прочесть и понять этот пост, потому что уже в следующем мы перейдём от слов к делу, поделимся собственным опытом и расскажем подробнее, почему не стали подписывать Конституцию 4.0 кровью. А если в комментариях обнаружится живой интерес к сабжу, напишем отдельную статью про разные роли, процессы, митинги, и прочие умные слова. Задавайте вопросы, это сильно поможет.
Спасибо за внимание.
На досуге можно почитать:
Что такое холакратия. Объясняем простыми словами
Холакратия — система управления организацией без вертикальной иерархии, когда полномочия и ответственность распределяются внутри самоорганизующейся команды.
Так происходит децентрализация власти, и появляется «плоская организационная структура». Но хаос в организации отсутствует, потому что сотрудники принимают решения, опираясь на стратегию компании и свои роли в команде.
Принципы холакратии позволяют сотрудникам организовать свою работу так, чтобы заниматься той деятельностью, которая у них получается лучше всего. Им не нужно согласовывать каждое решение с начальником.
Проще говоря, холакратия похожа на работу человеческого организма. Всем управляет мозг. Однако клетки не ждут приказа мозга, чтобы делиться, хранить генетическую информацию, насыщаться кислородом. Клетки действуют самостоятельно, но в рамках единого самоорганизующегося целого.
Примеры употребления на «Секрете»
«Сейчас существует мода на внутреннее предпринимательство и холакратию, в соответствии с которыми каждая небольшая команда внутри компании становится своего рода стартапом и может нанимать сотрудников самостоятельно. Некоторые компании, например Visa, даже позволяют руководителям отделов хантить сотрудников друг у друга».
(Из материала о том, как компания может обойтись без рекрутёров.)
«Самое важное в холакратии — то, как принимаются решения. Любой человек может предложить решение любого вопроса, после чего проводятся консультации. Консультации — специальный процесс, который не подразумевает консенсуса. Если кто-то один из 160 сотрудников будет против, мы не примем решения».
(Сооснователь «Кнопки» Евгений Кобзев на своем опыте о принципах холакратии в IT-проектах.)
Нюансы
При внедрении холакратии должности и отделы упраздняются. Компания делится на круги. Вся компания становится одним большим, «якорным» кругом, а подразделения — внутренними кругами. А внутри кругов появляются определенные роли.
Связь между кругами поддерживают «линки».
На принципах холакратии строятся бирюзовые компании. В таких компаниях все имеют доступ к любой информации. Например, всем известны зарплаты других сотрудников, и человек сам может активно участвовать в назначении себе зарплаты. В бирюзовых организациях нет начальников, обязанности распределяются гибко, сотрудники сами могут устанавливать себе график работы, важные решения обсуждаются коллективно.
Критика
Сооснователь компании Neti Олег Халилов рассказал «Секрету» о своём опыте внедрения принципов холакратии. После ухода руководителя крупного департамента, найти замену которому было очень сложно, руководство попробовало принципы бирюзовой компании.
«Нам понравилась идея холакратии. В книгах всё так красиво описано! Но два года показали, что жить без начальников — это утопия. Представьте: программисты привыкли спокойно и размеренно работать как истинные интроверты. И вдруг мы им говорим: «А теперь сами ставьте себе задачи, определяйте стратегию и развивайте продукты»», — рассказал Олег Халилов.
По словам эксперта, избавиться от лидеров не удалось, они просто сменили названия. «В период холакратии они стали называться лид-линками, а департаменты и отделы — кругами. В каждом круге мы выбрали реп-линка, фасилитатора и секретаря. По расписанию проводили тактические и законодательные встречи, на которых разбирали «теншены». Все делали по правилам холакратии. Несмотря на это, в департаменте, оставшемся без лидера, холакратия никак не помогла», — заключил он.
Олег Халилов добавил, что, когда компания работала по принципам холакратии, сотрудники начали фокусироваться на клиентском и собственном комфорте. «При этом никто не думал о прибыли и дивидендах — у всех всё было хорошо, кроме акционеров и собственников», — предупредил эксперт.
Этот принцип многим кажется спорным, однако последователи у него есть, хотя и немногочисленные. Сейчас холакратию у себя ввели несколько сотен компаний по всему миру, в том числе Zappos и Airbnb.
В этом заключаются как новаторский характер холакратии, так и главные сложности с переходом на эту систему управления.
Разобраться с ходу в том, как устроена холакратия, не так просто: может показаться, что по сравнению с традиционными компаниями в холакратических все поставлено с ног на голову. В них нет начальников в привычном понимании этого слова, у сотрудников «роли» вместо должностей, а объединяют их не традиционные департаменты, а «круги».
Круги и роли
Они бывают двух видов: тактические и законодательные. Первые посвящены решению текущих вопросов, на вторых обсуждается изменение структуры компании, в том числе создание новых ролей и кругов, а также корпоративных правил.
Все встречи в холакратической организации четко регламентированы: подразумевается, что они всегда должны быть результативными, то есть приносить пользу компании и приближать ее к поставленным целям.
«Новояз»
Возможно, холакратия не стала бы такой модной в узких кругах, если бы не использовала собственную терминологию. Для описания процессов внутри компании в этой системе менеджмента используется » новояз».
Язык холакратии, к примеру, вводит не только понятия ролей внутри компании, но и дробит их. Так, информацию о состоянии дел из внутреннего круга во внешний передает лид-линк (Lead Link), он же занимается подбором в круг компетентных сотрудников. Интересы внутреннего круга во время встреч во внешнем круге представляет реп-линк (Rep Link).
Главные отличия холакратии:
Холакратия и «бирюзовые компании»
Идея Лалу заключалась в том, что компании на разных стадиях развития человеческого общества претерпевают изменения, постепенно переходя на более высокий уровень. Более высокий уровень в представлении Лалу означает большую децентрализацию управления внутри компании, то есть большую свободу и самостоятельность ее сотрудников.
Лалу выделяет три главных принципа, заложенных в основу существования «бирюзовой компании»:
Эти принципы за совсем небольшое время стали достаточно популярными, в число самых известных зарубежных «бирюзовых компаний» входят производитель одежды Patagonia, производитель еды The Morning Star Company и голландская компания Buurtzorg, занимающаяся домашним уходом за больными.
Россию эти идеи тоже не обошли стороной.
Адепты холакратии: от Airbnb до «Точки»
Дойти до «Точки»
Инициатором введения холакратии в «Точке» стал ее сооснователь Борис Дьяконов. Изначально в компании ориентировались на опыт все того же Zappos, который первым в мире решил внедрять холакратию в крупном клиентоориентированном бизнесе, рассказала Bloomchain Дарья Боровикова.
Какие минусы у холакратии?
Критики холакратии отмечают, что эта система действительно хороша, но только в теории. На практике компании, которые ввели ее у себя, сталкиваются со множеством проблем. Прежде всего они связаны с необходимостью переучивать сотрудников, которым приходится работать в совершенно новых и непривычных для себя обстоятельствах. Люди не всегда оказываются к такому готовы: к примеру, Zappos потерял 14% сотрудников сразу после перехода на холакратию, а в течение 2018 года текучка кадров у ритейлера составила 29%. В отдельных случаях компании теряют даже ключевых топ-менеджеров.
Холакратия создавалась как система, противопоставляющая себя бюрократии, однако это не абсолютный контраст. К примеру, сотрудник вынужден дожидаться следующей встречи с коллегами, чтобы обсудить с ними решение самой незначительной проблемы, даже если он может быстро решить ее самостоятельно.
Проблемы могут возникнуть и внутри круга, если в него входят несколько людей, склонных к доминированию при принятии решений. В такой ситуации работа круга может быть просто парализована. Тогда вся организация зайдет в тупик: это, например, произошло с образовательной компанией Treehouse из Орегона.
Может получиться и наоборот: круги будут составлены из людей, которые окажутся неспособны принимать самостоятельные управленческие решения, и тем самым доведут компанию до организационного паралича.
Руководитель направления анализа данных HeadHunter добавляет, что «важно слушать, разбираться, искренне интересоваться, и, не злоупотребляя своими полномочиями, принимать авторитарные решения только в самом крайнем случае».
Дает ли холакратия положительный результат?
Нет однозначного ответа на вопрос, работает ли холакратия. И дело не только в личном отношении к этой системе, но и в крайне незначительной базе для исследования, которая позволила бы сделать такие выводы. Компаний, которые ввели у себя холакратию, очень мало. Среди них есть те, кто положительно оценивают эффект от ее введения, и те, кто отказался от подобных экспериментов.
Решиться на введение холакратии в своей компании непросто. С одной стороны, подобная система управления требует крайне тщательного подбора кадров. С другой, отсутствие большого количества кейсов, позволяющих дать адекватную оценку холакратии, заставляет ее критиков сомневаться в ее эффективности.
Возможно, для небольшой команды зрелых специалистов с очень высокой компетенцией холакратия и даст повышение производительности. Впрочем, если не мешать такой команде делать работу, то ее производительность, рациональность и изобретательность и так может оказаться близка к максимальной.
Рекомендации
Миллиарды на AI: чем занимался Сбербанк в 2019 году
Подводим итоги года
Комиссии для «физиков», b2b- и c2g-платежи, трансграничные переводы — изучаем нововведения в работе СБП
Ранее финансовая организация представила похожий сервис для инвойсов.
Власть холакратов: нужны ли начальники в современной компании
Попытки найти баланс между комфортом сотрудников и эффективностью компании — давняя история в мире бизнеса. На этом пути отметилась даже Google, внедрившая в 2002 году плоскую систему управления, от которой, впрочем, быстро отказалась. Но есть и удачные примеры: например, явившая миру игру Dota 2 компания Valve, полностью упразднившая менеджеров среднего звена, или обувной ретейлер Zappos — он стал первым предприятием, построившим систему управления по принципам холакратии. Его примеру последовали и другие, например, блог-платформа Medium и образовательный стартап Blinkist.
Холакратия (от греческого «власть единого целого») — это децентрализованная система управления компанией, модель которой в 2007 году предложил американец Брайан Робертсон. По задумке, она должна покончить с традиционным нисходящим управлением и расширить возможности сотрудников, устранив барьеры, сдерживающие их креативность. При этом холакратия не продвигает абсолютно плоскую иерархию, но делает ее менее радикальной. Сегодня по заветам Робертсона работают более чем полторы сотни компаний во всем мире, в том числе и в России.
«В централизованной компании можно решить свою проблему двумя путями: или с помощью власти, или с помощью связей. Холакратия борется с этим», — говорят в банке «Точка», главном отечественном адепте этой концепции.
В 2014 году у вышедшего из финансовой группы «Лайф» Банк24.ру отозвали лицензию. После его ликвидации на оставшейся в рабочем состоянии платформе менеджмент создал онлайн-банк для предпринимателей «Точка», который сегодня работает по мультибанковской модели с разными финансовыми учреждениями, включая «Открытие» и Киви Банк.
Основатель «Точки» Борис Дьяконов с оставшимися от Банк24.ру «300 спартанцами» запустил проект в начале 2015 года. К этому времени он уже освоил принципы гибкого управления agile и scrum и пришел к выводу, что классическая иерархия сама по себе тормозит все рабочие процессы, не позволяя оперативно принимать решения. Дьяконов стремился не командовать людьми, а только задавать нужный вектор развития компании, и поэтому логичным шагом стала командировка группы будущих коучей «Точки» в Амстердам, на тренинг по холакратии, который проводила консалтинговая компания Брайана Робертсона HolacracyOne.
«Когда мы только приехали после обучения и начали внедрять холакратию, на нас смотрели как на не очень адекватных. Особенно когда мы вели встречи по специальным карточкам с подсказками, — вспоминает Дарья Боровикова, архитектор процессов внутреннего развития банка. — Были бойкоты. Некоторые сотрудники не понимали, почему их на встрече могут внезапно остановить, сославшись на какой-то регламент или объявив, что их предложение невалидно. Кто-то боялся отдавать полномочия вместо того, чтобы по старинке замыкать все на себе, или передавать ответственность сотрудникам, которые при прежней иерархической структуре считались их подчиненными. В холакратии нет подчиненных и боссов, и бывших начальников это сильно пугало. Но сопротивление удалось переломить. Все сотрудники увидели преимущества: за одну встречу, проведенную по правилам холакратии, в течение часа решалось по 10–15 вопросов, создавались проекты. Качественный скачок произошел через полгода».
В 2009 году Брайан Робертсон сформулировал с партнерами собственную конституцию, в которой прописал главные принципы холакратии. Топ-менеджмент любой переходящей на нее компании подписывает этот документ в знак согласия с начинаниями, и компания перестает жить по старым правилам. По глобальному замыслу, с этого момента нежелания выполнять те задачи, которые приведут всех к намеченной цели, у сотрудника возникать не должно. Впрочем, в холакратии нет слова «сотрудник» — есть партнер с обозначенной ролью (ролей может быть несколько) и зоной ответственности. Вместо отделов в холакратии существуют круги.
Стратегия управления компанией исходит от якорного круга, который состоит из так называемых лид-линков. Лид-линк — это роль, в рамках которой человек отвечает за результат деятельности вверенного ему круга. Здесь можно провести параллель с директором, менеджером или управляющим проекта. Например, лид-линк якорного круга «Точки» — это ее создатель Борис Дьяконов. Назначенные им лид-линки формируют свои круги, которые решают задачи, необходимые для осуществления миссии компании. Внутри каждого из таких кругов могут быть субкруги. Например, круг бухгалтерской отчетности внутри круга продукта.
Отличие лид-линка от стандартного менеджера в том, что он не ставит конкретные задачи перед лид-линками своих субкругов. У тех есть своя цель, и они сами принимают решение, как к ней идти. Четких указаний лид-линк не дает — он указывает направление, отвечает за ресурсы и распределяет роли.
Холакратия обеспечивает движение и развитие компании за счет того, что ее механизм позволяет снимать «напряжение» со всех кругов и с каждой из ролей. Так на «холакратском» зовутся разного рода препятствие к выполнению миссии: как негативные (трения, недопонимания и потенциальные конфликты), так и позитивные (необходимость сотрудника отправиться на обучение или в командировку).
С возникающим напряжением работает реп-линк (от слова representative — «представитель»). Если не получилось разобраться с проблемой собственными силами внутри круга, реп-линк выносит обсуждение выше, на якорный круг. И там представляет интересы своего круга как «глас народа».
Процесс принятий решений
В холакратии есть два вида встреч: тактические и законодательные. На упомянутых Дарьей Боровиковой карточках как раз был прописан алгоритм их проведения. Если тактические встречи созданы для обсуждения текущих вопросов, то на законодательных встречах обсуждается создание новых ролей или корректировка обязательств уже существующих, введение новых правил.
Любая встреча четко структурируется. Каждого сотрудника просят высказаться о вынесенной на встрече проблеме. Обязателен этап возражений: это позволяет нивелировать активность спикеров-экстравертов и услышать не самые громкие, но разумные голоса. Если вариант решения проблемы безопасен и его реализацию можно прекратить в любой момент, то возражений против него обычно не бывает. Поэтому холакратия позволяет пробовать то, что было бы страшно внедрять в других обстоятельствах.
Если же во время встречи возникает оправданное возражение, фасилитатор (роль, которая отвечает за то, чтобы все встречи проходили согласно регламенту: чек-листы, повестка, итоги) пытается объединить две точки зрения. Так в холакратии работает интегративное принятие решений: оно позволяет прийти к итогу с учетом интересов первой и второй (возражающей) сторон. «Например, если решается вопрос о введении новой роли, мы либо создаем ее, либо добавляем необходимые функции той роли, которая уже существует», — объясняет Дарья.
Исполнители некоторых ролей выбираются кругом: это реп-линк, фасилитатор и секретарь (хранитель знаний конституции, который разъясняет ее смысл, решает спорные вопросы по правилам организации, ведет календарь встреч и формирует повестку). Голосование проводится на законодательной встрече, роли распределяются на определенный период. Все участники круга заполняют бюллетени и объясняют, почему они проголосовали за того или иного человека.
Плюс холакратии в свободе и прозрачности процессов. Так как формально ни у кого нет начальников, это позволяет лид-линку быть намного ближе к своей команде. Любой сотрудник «Точки» может проследить за работой другого сотрудника и ознакомиться с итогами всех встреч в специальной программе — это помогает работникам всегда находиться в тонусе. Можно прийти к коллегам из любого круга и запросить у них информацию об интересующем проекте или обоснование того или иного действия. Разрешается все, что поможет компании приблизиться к поставленной цели. При этом привычная карьерная лестница отсутствует.
Можно быть кем угодно
Если сотрудник понимает, что в течение рабочего дня у него остается свободное время после выполнения всех поставленных задач, он может попробовать себя в другой роли. Таким образом сотрудник раскрывает свой потенциал в разных и интересных ему направлениях, осваивает новые навыки, погружается в проекты других кругов — все зависит от его личного решения и желания. Повышение компетенций обычно приводит в «Точке» к повышению зарплаты.
Такая система увеличивает и продолжительность работы сотрудника в компании. Если он выгорает на своей позиции, то смотрит, какие роли есть в других кругах. Когда он хочет заниматься чем-то принципиально новым, ему дают возможность стажировки. Например, в «Точке» специалист может сочетать роли программиста, коуча и участника движения буккроссинга.
«Это история не о многозадачности, а о поиске подходящих холакратии людей. У нас очень высокий порог входа в компанию, и если человека приняли и он прошел испытательный срок, то он точно наш — мы сходимся с ним по культуре и отношению к работе. Но найти таких людей на рынке сложно. Мы не можем брать всех желающих, потому что они не такие гибкие, как хотелось бы. Человек может быть потрясающим профессионалом и цениться на рынке, но у компании с ним могут быть абсолютно разные ценности, и из-за этого расхождения, — отмечает Боровикова. — Поэтому и нам, и сотрудникам выгодно в ситуации с выгоранием не расставаться друг с другом, а поискать место в других кругах».
Объединяй и властвуй
К идее структурного реагирования на динамику рынка финтеха пришли и в другой российской компании — QIWI. Там решили не останавливаться на одной системе, а опробовать несколько, и еще в 2012 году упразднили все громкие должности вроде вице-президента.
Помимо холакратии, компания присматривалась к системе коллаборативного управления Collab — она была запущена как пилот на небольшом количестве сотрудников. В итоге решили использовать гибкую модель, когда происходит самостоятельное выстраивание процессов в соответствии с возникающими задачами.
«Мы пришли к пониманию, что любую, даже успешную и эффективную систему невозможно внедрить в QIWI простым копированием, — говорит Мария Панферова, отвечающая в компании за стратегические коммуникации. — Нашим решением стал микс из разных практик и методик, в которых мы видели потенциал по выстраиванию прозрачных, открытых процессов, горизонтальных связей и возможности для делегирования полномочий. В результате появился QLab — обобщение как минимум трех методик, практик и философий, включая и круги, и scrum, и agile-методы, адаптируемых под наши задачи».
В QLab нет конституции и свода правил общения сотрудников между собой. Каждое решение тут обсуждается с точки зрения того, может ли оно нанести вред компании или нет. В кругах у членов команды есть своя функциональная роль, и при выборе человека на эту роль компания учитывает его желание и компетенции.
«Самоорганизация для нас — это прочные горизонтальные связи и умение договариваться. Коллаборативные методики стимулируют и упорядочивают большое количество людей в их пересечениях: сегодня ты в одном круге, завтра в другом. Это повышает способность договариваться и создает своего рода микроклимат доверия. Сейчас у нас все строится на нескольких постулатах: открытая среда, возможность быстрого принятия решения командой и право на ошибку, — рассказывает банкир. — Сложности тоже были. Когда вы убираете представление о том, что есть кто-то главный и у него одного есть правильный ответ, некоторые сотрудники начинают воспринимать это как хаос. Если раньше можно было найти начальника, прийти к нему и обо всем договориться, то сейчас нужно доказывать свою позицию команде и совместно принимать решения».
В случае с QIWI это был не рядовой пересмотр штатного расписания и должностных инструкций: речь шла об изменении ролей персонала и наполнении их новыми смыслами. Сотрудники объединились в кросс-функциональные команды и перешли к адаптивным методам управления. Офисное пространство стало отражением выбранной модели: исчезли кабинеты, перегородки, официальные таблички, секретари и записи на прием.
«Должно произойти вовлечение людей. Не всех. Это точно не массовый процесс. Но мы понимали, что с помощью обучения и общения можно влиять на успешность и масштабирование. Фасилитаторами не рождаются, круги не становятся органичными для всех за одну ночь. Но появляются команды, попробовавшие что-то новое в работе, они делятся опытом, заряжают других. Им помогают профессиональные коучи, им помогаем мы. И сейчас мы имеем сложившиеся круги, к формированию которых привел осознанный выбор команд», — резюмирует Мария Панферова.
Кому подойдет холакратия
Для того чтобы компания успешно начала работать, используя холакратию, необходимо полное понимание процессов и согласие с ними как руководства, так и сотрудников. Желательно, чтобы компания уже какое-то время работала по классической модели управления и могла быстро вернуться к ней в случае неудачи или провала одного из процессов. Так, Medium отказался от холакратии в 2016 году: работа без менеджеров там оказалась неэффективной — было сложно координировать сотрудников. Стартап Blinkist в итоге адаптировал систему под себя, сделав вариацию Holacracy Lite: тратить много денег на полный процесс обучения и покрытие потерь на переходном этапе небольшой компании было не по карману.
Из 168 компаний, работающий по принципу холакратии, 70% — это компании до 50 человек. Маленький коллектив легче подобрать и организовать для слаженной работы в условиях личной ответственности каждого сотрудника. Не стоит забывать и о внешней среде: чем больше компания, тем важнее для ее клиентов и проще для руководства стандартизировать и унифицировать процессы. При холакратии же каждый сотрудник выстраивает свою работу так, как удобнее лично ему. Более 500 сотрудников работают только в 11 компаниях, практикующих холакратию, в том числе в российской «Точке».
По оценкам отца холакратии Робертсона, 80% компаний продолжают использовать систему спустя год с начала внедрения. Генеральный директор Zappos Тони Се признал, что переходный процесс может быть сложным и потребует достаточно времени: окончательно холакратия закрепится в компании спустя 3–5 лет.