Чем больше людей тем меньше эффективность труда
Эффект Рингельмана — социальная лень
Эффект Рингельмана (социальная лень) – снижение эффективности деятельности отдельного члена группы (и группы в целом) по мере возрастания её численности.
Когда человек работает сам, то выкладывается по-максимуму. Когда работает в команде, то позволяет себе халтурить. Это эффект Рингельмана
Опыт Максимилиана Рингельмана
Впервые обратную зависимость между ростом группы и индивидуальным вкладом её участников описал французский инженер Максимилиано Рингельман в 1913 году.
То, что работая в одиночку, человек прикладывает больше усилий, чем участвуя в командной работе, исследователь выявил в эксперименте по поднятию тяжестей. В ходе опыта людям было предложено поднять максимально возможный вес, который был зафиксирован и принят за 100%.
Далее испытуемые объединялись в группы от 2 до 8 человек. Ожидалось, что общий поднятый вес будет или равен сумме индивидуальных рекордов, или превысит её.
Однако по мере роста группы общий результат коллективной деятельности ухудшался. Работая в тандеме, люди поднимали вес равный 93% от суммы личных достижений. Третий участник группы снизил эффективность работы ещё на 8%. Коллектив из 8 человек поднял вес, который оказался менее половины (49%) суммы показателей индивидуальной работы.
Пример эффекта
Вес, поднятый в ходе индивидуальной работы:
1. Первый участник – 50 кг.
2. Второй участник – 85 кг.
3. Третий участник – 60 кг.
Вес, который предположительно поднимут 3 человека вместе: 195 кг.
Поднятый вес (85%): 165,75 кг.
Для подсчёта средней величины персонального вклада в общий результат группы Рингельман вывел формулу (для групп, не превышающих 7 человек): С = 100 – 7(К — 1), где С – средний индивидуальный вклад участника (в процентах), а К – количество членов группы. Однако фиксируемые результаты эффективности коллективной работы точно данной формуле не соответствуют.
Сам исследователь предполагал, что снижение эффективности деятельности группы связано с необходимостью координировать действия, с потерей мотивации и различными межличностными процессами.
Результаты экспериментов Максимилиано Рингельмана вызвали много споров в научной среде. Этому способствовала распространённость убеждения в том, что результат коллективной работы должен превосходить сумму индивидуальных достижений или соответствовать ей. Чистота проведённых Рингельманом опытов ставилась под сомнение.
Схожий эксперимент был поставлен немецким психологом Отто Келлером. Его испытуемые участвовали в состязании по перетягиванию каната. Исследователь выяснил, что по ходу увеличения команды (от 1 участника до 12) эффективность работы членов группы падает в среднем на 10%.
Исследования эффекта
В 1974 году изучением эффекта Рингельмана занимался Алан Ингхам. Учёный и его коллеги наблюдали за двумя типами групп: псевдогруппы и группы, соответствующие стандартам Рингельмана.
Псевдогруппы состояли из подставных участников и единственного испытуемого. От помощников исследователей требовалось лишь создавать видимость усердного труда (что лишало команду согласованности), в то время как единственный действительно исследуемый объект ощущал себя участником настоящей групповой работы.
Результат показал, что команда с реальными участниками сработала значительно хуже, чем группа с единственным прилагающим усилия человеком. Так А. Ингхам доказал, что снижение уровня мотивации — более вероятная причина падения результативности, нежели несогласованность действий.
В 1985 году исследователи Стивен Харкинс и М. Джексон установили: люди работали значительно усерднее, если полагали, что их личный результат будет подвержен оценке. Продуктивность падает при снижении доли ответственности. Это подтвердил и Дж. Суини. Участники поставленного им эксперимента усерднее крутили педали велотренажёра, если были уверены, что важен их личный результат, а не результат группы.
Феномен проявляется не только в работе требующей сугубо физической силы, но и в других сферах человеческой активности. Например, С. Харкинс, Бибб Латане и Киплинг Уильямс опытным путём установили: человек издаёт в три раза меньше шума, если пребывает в уверенности, что вместе с ним кричат и хлопают ещё пятеро участников эксперимента.
В 1989 году Кристофер П. Эрли решил исследовать особенности поведения представителей индивидуалистических (западных) и коллективистских (азиатских) культур. Для представителей азиатских культур групповые цели являются более важными, чем индивидуальные. Западные народы, наоборот, большее значение предают индивидуальным целям. Испытуемыми стали менеджеры из США и Китая.
Результат показал, что, как и ожидалось, азиаты проявляют меньше социальной лености, нежели испытуемые из США.
Фактор влияния на бизнес
Ученый Дерек Де Солла Прайс проанализировал публикацию научных работ и описал закон, по которому подсчитывается социальное бездействие. Он обнаружил, что примерно квадратный корень из числа людей в организации отвечает за 50% работы.
Если удается решить проблему эффекта Рингельмана:
По мере увеличения размера группы возникают всевозможные проблемы. Индивидуальная производительность уменьшаются, и люди начинают становиться менее вовлеченными. Таким образом, в то время как большие команды могут делать больше в целом, это происходит со скоростью ниже, чем сумма индивидуальных усилий.
Финская компания Supercell состоит приблизительно из 200 сотрудников с заработком 2,5 миллиона долларов в день. Основную прибыль приносят 2 самые известные игры созданные из команд, в которой состояло 5 и 6 человек.
Одной из стратегий, при малом бюджете, избегания двойных цифр чисел в команде.
Проектный парадокс: чем больше людей, тем дольше работа
Менеджерской мудрости пост
Это пост о тех, кто работает в проектной сфере: дизайнеры, проектировщики, программисты, свадебные организаторы и т. д. Представьте ситуацию: идёт работа над большим важным проектом. До конца работы остается, допустим, месяц; а работы — месяца на три. Представьте, что вы — руководитель этого проекта. Как поступите?
Сожжёте и растеряете команду
Может помочь, но есть нюансы — о них ниже
Сильный ход, но потребует серьёзных навыков переговоров
Чем больше людей, тем выше «транзакционный налог». И тем тяжелее идёт проект. Сейчас разложим.
Что за транзакционный налог
«Транзакционный налог» — это потери, связанные с тем, что люди передают друг другу информацию. Случаются они из-за того, что эффективность общения не стопроцентная. Например:
Как он связан с эффективностью проекта
Связан напрямую: чем больше людей задействовано, тем больше транзакционный налог, тем ниже общая эффективность работы. Тем, что маленькая команда сделает за день, в корпорации будут елозить месяцами — пока согласуют с одним, другим, третьим, вынесут на комитет, получат бюджет и т. д. Это один из ужасов корпоративной работы: чтобы сделать дело на рубль, там нужно заплатить транзакционных налогов на тысячу рублей.
Но есть и обратная сторона: один человек не может делать большие проекты самостоятельно — нужна команда. И чем больше команда, тем большие дела она может вершить.
Одна из задач менеджера — найти баланс между размером команды, бюджетом на эту команду и транзакционным налогом. В любой компании эффективность работы будет ниже 100%, но насколько ниже и какой ценой — вот это и есть вопрос менеджера.
Как добиваться правильного баланса, знает только менеджер, потому что он понимает продукт и знает специфику работы. Мы ж не бизнес-тренеры, чтобы раздавать советы в областях, в которых не разбираемся.
Но одно можно сказать точно:
Вбросить новых людей в горящий проект — не всегда хорошее решение 🗡
работа, рабочие отношения, отношения на работе, заработок, время, тайм-менеджмент, энергия, дедлайн
Ловушка “группомыслия” и другие эффекты работы в команде
Возможно многие сталкивались с подобным парадоксом: почему от увеличения числа участников в команде, эффективность ее работы не только не увеличивалась, но, наоборот, снижалась? Я начал изучать данный вопрос, т.к. по ходу своей управленческой деятельности сталкивался с подобной ситуацией несколько раз.
Тем, кто непосредственно связан с организацией работы в команде и использует коллективный способ принятия решения, следует знать о таком явлении как «групповые эффекты»
Наткнулся на статью, отвечающую на мой вопрос и хочу поделиться ею с вами.
Закон Мерфи не врет, и восемь человек действительно справляются с работой десяти лучше, чем двенадцать. Этот феномен — не единственный, препятствующий успешной работе в команде.
Там, где решения принимаются коллективно, всегда возникают групповые эффекты, которые правильнее назвать дефектами, и о негативном влиянии которых неплохо бы знать. Как говорится, если хочешь гулять по воде — знай, где есть под ней рифы.
Эффект группового вклада
Работа в команде очень важна.
Она позволяет свалить вину на другого.
Восьмое правило Фингейла
Известно, что на соревнованиях по перетягиванию каната участники маленькой команды прилагают больше усилий, чем участники многочисленной. Возможно, это покажется странным, но чем выше число участников в группе, тем ниже ее эффективность. Это явление называют эффектом группового вклада или эффектом Рингельмана.
Максимилиан Рингельман обнаружил, что люди в команде прилагают меньше усилий, чем при индивидуальной работе. В этом его убедили проведенные эксперименты, в одном из которых участвовали штангисты. Оказалось, что двое штангистов в четыре руки способны поднять вес, который составляет лишь 93% суммарного веса, поднятого каждым из них в отдельности. Т.е. удвоения КПД не происходило.
Замеряя результаты групп в зависимости от числа ее участников, Рингельман вывел формулу для вычисления КПД команды.
С = 100 — 7 * (К-1), где С — средний индивидуальный вклад участников; К — количество членов группы.
Нетрудно рассчитать, что КПД группы из трех человек составит 86%, а из восьми — только 51%.
Мотивы такого поведения вполне объяснимы. Человек, оставшийся с задачей наедине, рассчитывает только на себя. В то время, как при работе в команде, он не несет единоличной ответственности и, подчиняясь закону экономии энергии, полагается на других. И чем больше в группе других, тем сильнее он на них полагается.
Эффект группомыслия
Часто, когда в группе появляются разногласия, возникает феномен “огруппления мышления”. Стремясь избежать конфликта, участники пытаются все уладить и найти решение, устраивающее всех. Желание разумное, но только компромисс для них важнее объективности решения.
Участники группы добровольно отказываются от критических суждений и разносторонней оценки, а ее лидеры пресекают любое инакомыслие. Открытие этого феномена принадлежит американскому психологу Ирвингу Джанису.
Интересно, что наибольшую степень конформизма люди проявляют, сталкиваясь с общим мнением трех и более человек.
Такой метод называют корабельным советом. Его использовали еще древние викинги.
Когда во время плавания на корабле возникала трудная ситуация, вся команда собиралась на палубе и делилась своими соображениями, причем начинал говорить юнга, а заканчивал капитан. Выбор решения оставался за вождем.
Эффект поляризации
Ранее считалось, что решения, принимаемые группой, заведомо более рискованные, ведь в команде личная ответственность меньше. К тому же, стремясь выглядеть лучше в глазах друг друга, участники соревнуются в смелости предлагаемых идей, что также влияет на величину риска.
Но более поздние исследования показали, что это не так, подтвердив эффект поляризации. Поэтому, обращаясь к коллективному разуму и работе в команде, стоит калибровать решения группы в сторону риска или осторожности. Тем более, что предварительно поговорив с каждым ее участником, можно легко спроецировать позицию группы и замерить в ней уровень риска.
Почему при работе в команде люди меньше стараются, чем когда работают в одиночку
В 1913 году французский профессор Макс Рингельман решил провести интересный эксперимент: он попросил группу людей натянуть веревку сначала по отдельности, а потом всем вместе. Оказалось, что каждый участник прилагал меньше усилий, когда тянул за веревку в составе группы, чем когда делал это в одиночку.
Рингельман многократно повторил эксперимент и сделал вывод, что чем больше группа, совершающая какое-то действие, тем меньше усилий прикладывает для достижения результата каждый ее участник.
Чтобы доказать, что такой эффект является результатом так называемого социального бездействия, а не просто плохой координацией в группе, последователь Макса Рингельмана, Алан Ингэм, продолжил эксперименты. Он и трое его коллег в 1970-х годах решили воссоздать эксперимент в Массачусетском университете в Амхерсте. Они завязали глаза участникам новой группы, сказав некоторым из них, что они сами тянут веревку, а другим – что они тянут ее в составе всей группы. На самом деле все участники тянули за веревку самостоятельно. Те из них, кто считал себя частью группы, приложили на 20% меньше усилий, чем те, кто был уверен, что тянет в одиночку.
Результаты подобных опытов получили название «эффект Рингельмана» и продолжали интересовать ученых из многих стран на протяжении многих десятилетий. Метаанализ 77 аналогичных исследований, который провели американские ученые Стивен Карау и Киплинг Уильямс в 1993 году, дал им основания сформулировать интересный вывод: социальный бездельник – это постоянное явление, характерное для многочисленных коллективных задач в разных странах по всему миру.
Эти открытия чрезвычайно заинтересовали руководителей многих компаний, которые задумались об эффективности работы как всего коллектива своих сотрудников, так и отдельных работников. Многочисленные наблюдения показали: чем больше компания, тем легче сотруднику скрыть свою индивидуальную работу, особенно если она малоэффективна. Наличие в группе социальных бездельников, как реальных, так и кажущихся таковыми, приводит к тому, что высокопроизводительные сотрудники начинают прилагать меньше усилий для достижения результата.
Как считают психологи, это закономерно: никто не хочет быть тем, который делает всю работу, в то время как все остальные коллеги бездельничают. Руководители компаний могут попытаться изменить корпоративную культуру, чтобы поощрить производительность, но это только временное решение. Весь бизнес настолько же продуктивен, насколько эффективно каждое его звено. Оказалось, что оптимальную эффективность показывают команды из четырех или максимум пяти человек, которые занимаются решением одной общей задачи.
В 1960-х годах британский ученый Дерек Джон де Солла Прайс проанализировал публикации научных работ по этой теме и сформулировал закон, который количественно определяет уровень социального бездействия. Он обнаружил, что примерно квадратный корень из числа людей в организации отвечает за 50% работы. Таким образом, когда группа становится больше, экспоненциально меньше людей выполняют половину работы. Например, стартап или очень малый бизнес из девяти сотрудников могут работать на уровне организации из 40 человек.
Малый бизнес с 100 сотрудниками может выполнять задачи, с которыми справляется бизнес на 5000 человек. Предприятие среднего размера может превзойти крупную корпорацию с производительностью, сопоставимой с типичной организацией на 125 000 человек.
Ни один руководитель не захочет нанимать на работу или терпеть в коллективе социальных бездельников. Психологи говорят, что эффект Рингельмана можно свести к минимуму с помощью нескольких приемов. Например, хорошо сказывается на производительности ситуация, когда сотрудники уверены, что их индивидуальные результаты могут быть замечены и по достоинству оценены; если сотрудники чувствуют, что их работа важна и значима, а также если они считают, что их вклад необходим для успешного результата всего коллектива.
Интересно, что именно на анализе эффективности работы каждого участника трудового коллектива основано количество игроков в разных командных видах спорта. И часто даже нюансы правил игры диктуют количество игроков. Так, американский футбол предпочитает одиннадцать игроков, канадский футбол – двенадцать, а гэльский – пятнадцать. На бейсбольном поле – девять игроков, в баскетболе – пять участников команды, в волейболе – шесть, в водном поло – семь, а в крикете – одиннадцать.
Джефф Безос, генеральный директор Amazon, назвал свой принцип формирования рабочего коллектива правилом двух пицц, и звучит оно так: «если вы не можете накормить свою команду сотрудников двумя пиццами, значит, она слишком большая». На одном из выездных совещаний, посвященных повышению производительности труда компании, некоторые менеджеры предлагали сотрудникам начать больше общаться друг с другом. Джефф Безос вдруг заявил: «Нет, общение ужасно!». Он настаивал на существовании децентрализованной, даже неорганизованной компании, где независимые идеи будут преобладать над групповым мышлением. И только в этом случае, считал Безос, можно говорить об эффективности работы.
Эффект Рингельмана – одна из главных причин, по которой Стефан Сагмейстер из Sagmeister & Walsh решил не увеличивать количество персонала в своей маленькой дизайн-студии. «Бывают ситуации, когда я знаю, что если я этого не сделаю, никто не сделает, поэтому я вынужден что-то придумать. Но если я знаю, что над этим работают две или три другие команды, я надеюсь, что решение найдет кто-то другой».
Психолог и профессор менеджмента в Университете Сан-Диего Дженнифер Мюллер считает «потерю отношений» причиной того, почему эффективность людей снижается в больших командах. Чем больше людей, тем меньше индивидуальной поддержки. Это включает в себя эмоциональную поддержку, помощь в выполнении работы и преодоление неудач, а также информационную поддержку для решения проблем.
Изучив 212 работников умственного труда в разных компаниях в группах от трех до девятнадцати человек, Мюллер проанализировала данные, полученные на основе оценок эффективности, предоставленных как коллегами, так и руководителями групп. По ее словам, она нашла убедительные доказательства потери отношений. Восприятие поддержки людьми уменьшалось с увеличением размера команды, и эта потеря отношений привела к ухудшению индивидуальной производительности.
Цена потери в отношениях оплачивается чувством изоляции и хроническим стрессом, который вредит когнитивным способностям и приводит к снижению производительности. Мюллер отмечает, что особенно ее впечатлил высокий уровень стресса в больших командах, когда люди даже называли такую работу «маршем смерти».
Итак, помещение человека в группу любого размера сделает его менее продуктивным. Но полностью отказаться от групповой работы нереально. Как же решить эту проблему? Есть много советов для владельцев бизнеса или менеджеров, которые пытаются предотвратить эффект Рингельмана в своей компании. Самое эффективное – ценить вклад каждого человека, делая его достоянием общественности и всячески подчеркивая результативность сотрудников. Если сотрудник чувствует себя незаменимым, он приложит максимум усилий, чтобы подтвердить собственную значимость. И будет работать индивидуально намного лучше, чем в команде. Так что общепринятое мнение, что две головы лучше, чем одна, можно с уверенностью назвать неверным.
Россияне работают много и плохо. Почему так и что с этим делать
Что произошло
Труд работников в России оказался наименее эффективным по сравнению с другими странами Европы. Если в 2000–2008 годах темпы роста производительности труда в стране составляли в среднем 5% в год, то в 2020 году этот показатель перешёл в отрицательную область, подсчитали эксперты НИУ ВШЭ.
Почему производительность труда важна? Показатель демонстрирует, сколько денег в ВВП приносит час работы человека.
Если к этому добавить ещё и экономическое неравенство в России, где доходы богатейших жителей растут в 6 раз быстрее, чем в среднем по стране, то мотивация к качественной работе (и к повышению производительности труда) сходит на нет, отмечает Равиль Асмятуллин, эксперт Института мировой экономики и бизнеса РУДН. «По сути, для среднестатистического работника отсутствует связь между повышением качества выполняемой работы и улучшением качества и уровня жизни», — отмечает он.
А есть ли в этом проблема?
Производительность труда в нашей стране действительно низкая: по данному показателю Россия отстаёт от стагнирующей экономики США в 12–15 раз, говорит доцент департамента менеджмента и инноваций Финансового университета при правительстве РФ Михаил Хачатурян. По мнению эксперта, это связано с тяжёлыми последствиями процессов деиндустриализации, которые происходили в 1990-х.
В мире также наблюдается падение производительности труда, но лидеры по этому показателю — Европа, Япония и США — росли в 1990-е и 2000-е быстрее, чем Россия (10–14% против 8%), объясняет Хачатурян. Поэтому и падение для них не так заметно и критично.
С экспертом заочно поспорил собственник компании UP Business Алексей Галицкий, который полагает, что проблемы с производительностью труда в России преувеличены. Всё дело в методике подсчёта, из-за которой европейские страны выигрывают за счёт большей привлекательности и меньшей волатильности европейской валюты, сказал Галицкий.
«Показатель синтетический, и сравнивать его между странами в процентах наивно: производительность компании в долларах на сотрудника упала по отношению к прошлому году за счёт частичной девальвации рубля, и низкая «эффективность работы сотрудника» тут ни при чём. ВВП для производительности труда считается в долларах, а не в национальной валюте», — объяснил он.
Как рассчитывают производительность труда в России и мире?
В международных расчётах фигурируют доллары, а у нас — проценты. ОЭСР рассчитывает индекс как вклад в ВВП за час отработанного времени в единой валюте — долларах США. МОТ — Международная организация труда — считает количество продукции, которое произвели за год, в расчёте на одного работника в постоянных ценах.
Росстат считает дважды: в целом по экономике и по основным видам экономической деятельности.
По экономике: физический объём ВВП делят на изменение совокупных затрат и выдают процент изменения относительно прошлого года.
По видам экономической деятельности вычисляют частное от деления индексов физического объёма выпуска по данному виду деятельности на изменение совокупных затрат труда.
В 2019 году Росстат и вовсе заявил о том, что точно рассчитать производительность труда в России не представляется возможным. Причина в «особенностях хозяйственной деятельности предприятий и нехватке информации». Можем ли мы опираться лишь на национальную валюту и методологии, когда закупаем технологии и оборудование за рубежом — вопрос риторический.