Чем должен заниматься собственник бизнеса
Чем должен заниматься владелец бизнеса: 5 главных обязанностей
Большинство предпринимателей перегружены: есть необходимость работать с клиентами, заботиться о финансах, решать ежедневные проблемы. Я ещё не видел ни одного предпринимателя, который бы не был занят. Но вот вопрос. А заняты ли вы тем, что принесёт настоящий рост и масштабирование вашему бизнесу?
В этой статье я расскажу, чем вы должны заниматься как владелец, чтобы ваша компания активно развивалась, реализовывала ваши мечты и цели.
Поддерживайте с партнёрами и топ-менеджерами такие отношения, чтобы они классно выполняли свои обязанности. Часто предприниматели забывают об этом, думая «ну раз он совладелец или топ, то и так будет хорошо работать». Этими взаимоотношениями нужно управлять, ведь они напрямую влияют на скорость развития компании.
Чётко определите, кто и за что отвечает. У каждого топа и партнёра должен быть круг обязанностей, за которые он отвечает. Должны быть планы по достижению целей, их нужно корректировать. Чтобы помогать партнёрам и топам удерживаться на приоритетах, нужно раз в неделю с ними встречаться и проводить координации, помогать справляться со сложностями, если они есть.
Совладельцы и топы, какими бы классными экспертами ни были, — это всё равно люди. Они могут лениться, отвлекаться и ошибаться. Управлять отношениями — это делать так, чтобы каждый выполнял свою часть работы, выбирая правильные приоритеты.
Владелец должен быть визионером, то есть давать партнёрам, топ-менеджерам и всем сотрудникам большие долгосрочные цели. Они не придумают их сами по себе, находясь в ежедневной работе. Они смогут что-то улучшить в своей области, но не способны создать себе будущее, это работа владельца.
Например, моя компания работает для того, чтобы помогать предпринимателям реализовывать свой творческий потенциал, смелые бизнес-идеи, не застревая в сложностях, связанных с ростом компании и увеличением числа сотрудников. Мы строим систему управления в компании и таким образом помогаем владельцу стать сильнее. Это наша миссия. И каждому владельцу как визионеру необходимо чётко сформулировать цель для своего бизнеса и постоянно напоминать о ней всей команде.
Это постоянная работа, ведь мир и стандарты постоянно меняются. Сейчас люди взаимодействуют с компаниями не так, как раньше. Ещё 5 лет назад у них были совершенно другие требования. И эти изменения происходят каждый день. Появляются новые технологии, меняются тренды.
Владелец бизнеса — тот человек, который должен постоянно за этим следить, требовать, чтобы качество сервиса или продукта постоянно докручивалось. Оно должно как минимум соответствовать текущим желаниям клиентов. Для этого вы не должны сами быть технологом или экспертом, вы можете их нанимать. Но никто вместо вас не станет драйвером изменений. Улучшение качества продуктов и сервиса — обязательное условие для удержания клиентов.
Если вы хотите создать большой бизнес, то вам нужно задать базовые правила, по которым он работает. Например, разработать функциональную оргструктуру, основные регламенты, правила взаимодействия и так далее.
Иногда владелец думает, что вместо него это сделает наёмный топ-менеджер, ранее работавший в системной компании. Но так не получится. Сторонний человек не сможет принести в ваш бизнес полноценную работающую систему, ведь человек, который был в системе, не создавал её, а просто пользовался.
Случается, что наёмный топ выстраивает систему, но она вообще не соответствует вашим долгосрочным целям и ценностям, представлениям о качестве продуктов и услуг, которые вы должны давать клиентам. Видение будущего бизнеса должно быть в вашей голове.
К тому же мы не можем делать организаторскую работу, основываясь только на том, как сегодня идут дела, ведь это длинный процесс. Нужно учитывать то, какого масштаба компанию мы создаём, какой именно она станет в будущем, а понимание этого рождается в голове у владельца.
Обязанность, которая важна всегда, с самого первого дня работы компании. Владелец обязан привлекать талантливых топов, экспертов и специалистов. Каким бы опытными ни были ваши HR-специалисты и руководители, именно вы должны привлекать в компанию лучших из лучших.
Прежде всего, вам легче это сделать. На вас как на владельца пойдут, ведь вам доверяют. Кроме того, HR-специалисты и руководители не любят нанимать людей, которые круче или опытнее их.
Но, если вы хотите развивать бизнес, уровень сотрудников нужно повышать. Здорово, если компетентность персонала растёт пропорционально компании, но так происходит не всегда и не со всеми. Не позволяйте бизнесу зависеть от уровня экспертности ваших текущих руководителей. Для его непрерывного развития вы должны регулярно нанимать новых крутых специалистов, они могут потянуть за собой всю компанию высоко вверх.
Владельцы бизнеса, погружаясь в оперативку, часто забывают о своих непосредственных обязанностях. Но, только выполняя их, можно обеспечить компании стабильный рост и масштабировать её. Итак, главные обязанности владельца: поддерживать хорошие отношения с партнёрами и топами, чтобы те качественно производили свой продукт, давать сотрудникам будущее и долгосрочные цели, заботиться о качестве продукта и сервиса, быть организатором своего бизнеса и привлекать талантливых специалистов.
За что отвечает директор и собственник бизнеса: самое важное, что надо знать
За что и чем отвечают руководители и собственники бизнеса по долгам и налоговым обязательствам компании — настолько емкая и сложная тема, что и у тех, и у других, судя по вопросам, в голове все еще полная каша.
Понимание, где, когда и при каких обстоятельствах возможна личная ответственность владельца и управленца бизнеса, необходимо не только для выстраивания сбалансированной юридической модели этого бизнеса, но и для поиска механизмов защиты своих интересов (если вы кредитор), распределения и фиксации зон ответственности (если «у руля» стоит несколько самостоятельных руководителей).
1. Ответственность за нарушение действующего законодательства
Субъект: руководитель организации
Ответственность: административная, уголовная
Чем предусмотрена: КоАП РФ, Уголовный кодекс РФ
Законодательство содержит огромное количество стандартов, правил, порядков и процедур, за нарушение которых не только сами юридические лица, но также их руководители привлекаются к административной и, если итог деяния более плачевный, к уголовной ответственности. Не отбили и не выдали кассовый чек покупателю, не уведомили соответствующий орган о заключении трудового договора с мигрантом, нарушили срок извещения учредителя компании о внеочередном собрании участников общества — получайте штраф, как на само это общество, так и на его директора. С конкретными рисками лучше ознакомиться заранее в зависимости от сферы деятельности, почитав на досуге КоАП РФ и УК РФ. Размеры штрафов могут быть существенными. Из самого печального: дисквалификация руководителя и, конечно, лишение свободы.
Что касается уголовной ответственности именно за налоговые преступления (ст.ст. 198, 199, 199.1, 199.2, 199.3, 199.4 УК РФ), то тут есть несколько нюансов.
С 2020 года установлены новые пороги привлечения к уголовной ответственности за неуплату налогов. До 2,7 млн. для физических лиц. И до 15 млн. для юридических лиц. Стоит заметить, средний размер доначислений на одну ВНП составляет 32 млн.руб. То есть любая среднестатистическая налоговая проверка дает основания для возбуждения уголовного дела (конечно, если налогоплательщик не погасил предъявленные доначисления).
Уголовная ответственность может наступить и за неуплату страховых взносов. Порог привлечения к ответственности тот же, что и по налогам. На такие преступления распространяются те же статьи (ст. 198, 199 УК РФ). Однако и здесь есть нюансы. Отдельно выделены преступления за неуплату страховых взносов на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и проф. заболеваний (ст. 199.3, 199.4 УК РФ). По ним порог привлечения ниже: 1,8 млн. руб. для физических лиц; 6 млн. для юридических.
Отдельный акцент на ст. 199.2 УК — сокрытие имущества от взыскания налогов и страховых взносов. Лихие собственники или руководители бизнеса, почуяв неладное и держа в руках только что врученное решение налогового органа о назначении выездной проверки, лихорадочно ищут способ вывести деньги или имущество из-под потенциального взыскания.
А зря. Этот состав преступления — очень формальный. Доказывается относительно легко. Факт перечисления денег, отчуждения имущества и даже направление выручки в обход потенциального недоимщика сразу на поставщиков и подрядчиков — преступление. Конечно, если стоимость его стартует от 2,25 млн. рублей.
2. Ответственность за виновное причинение ущерба компании
Субъект: руководители организации (единоличные и члены коллегиального органа)
Ответственность: возмещение ущерба
Чем предусмотрена: ст. 53.1 ГК РФ, ст. 44 ФЗ «Об ООО», ст. 71 ФЗ «Об АО».
Вполне логично, что исполнительный орган Общества, будь то директор, президент, управляющий или член правления, обязан действовать добросовестно и разумно в интересах возглавляемой им компании (так велят соответствующие законы — «Об ООО» и «Об АО»). В том случае если он, нарушая эти принципы и пользуясь своим положением, причинит ущерб организации: например, заключит сделку в нарушение интересов собственников (Постановление Арбитражного суда Поволжского округа от 19.03.2021 по делу № А65-6274/2019) и/или в обход обязательной процедуры ее согласования с ними (Постановление Арбитражного суда Центрального округа от 19 марта 2020 г. по делу № А14-3607/2018), оказавшуюся невыгодной для компании — причиненный ущерб можно с него взыскать. Причем в полном размере.
Кто может потребовать от «плохого» директора возмещения убытков? Новый директор от имени компании, например. Или учредители (участники, акционеры) компании.
Однако сомнений в законности сделки не достаточно. Презюмируется, что директор действовал добросовестно (Определение Верховного Суда РФ от 10 апреля 2017 г. № 303-ЭС15-17925), а деловые решения приняты в интересах компании. Поэтому в суде необходимо доказать причинение ущерба. Это возможно, если в действиях директора есть совокупность обстоятельств: противоправное поведение наличие убытков причинная связь между противоправным поведением и убытками.
Возникает резонный вопрос — где провести черту между предпринимательскими рисками и противоправным поведением? Ответ на вопрос давно сформулировал Пленум Высшего Арбитражного Суда РФ в Постановлении от 30 июля 2013 г. № 62. Позиции из Постановления до сих пор применяются в спорах (Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 9 марта 2021 г. по делу №А44-530/2015, Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 29 апреля 2021 г. по делу № А56-29799/2020).
из указанного Постановления.
«п. 2 Недобросовестность действий (бездействия) директора считается доказанной, в частности, когда директор:
1) действовал при наличии конфликта между его личными интересами (интересами аффилированных лиц директора) и интересами юридического лица, в том числе при наличии фактической заинтересованности директора в совершении юридическим лицом сделки, за исключением случаев, когда информация о конфликте интересов была заблаговременно раскрыта и действия директора были одобрены в установленном законодательством порядке;
2) скрывал информацию о совершенной им сделке от участников юридического лица (в частности, если сведения о такой сделке в нарушение закона, устава или внутренних документов юридического лица не были включены в отчетность юридического лица) либо предоставлял участникам юридического лица недостоверную информацию в отношении соответствующей сделки;
3) совершил сделку без требующегося в силу законодательства или устава одобрения соответствующих органов юридического лица;
4) после прекращения своих полномочий удерживает и уклоняется от передачи юридическому лицу документов, касающихся обстоятельств, повлекших неблагоприятные последствия для юридического лица;
5) знал или должен был знать о том, что его действия (бездействие) на момент их совершения не отвечали интересам юридического лица, например, совершил сделку (голосовал за ее одобрение) на заведомо невыгодных для юридического лица условиях или с заведомо неспособным исполнить обязательство лицом («фирмой-однодневкой» и т. п.).
п. 3. Неразумность действий (бездействия) директора считается доказанной, в частности, когда директор:
1) принял решение без учета известной ему информации, имеющей значение в данной ситуации;
2) до принятия решения не предпринял действий, направленных на получение необходимой и достаточной для его принятия информации, которые обычны для деловой практики при сходных обстоятельствах, в частности, если доказано, что при имеющихся обстоятельствах разумный директор отложил бы принятие решения до получения дополнительной информации;
3) совершил сделку без соблюдения обычно требующихся или принятых в данном юридическом лице внутренних процедур для совершения аналогичных сделок (например, согласования с юридическим отделом, бухгалтерией и т. п.).«
Сам факт убыточности деятельности или других негативных последствий, конечно, не является доказательством неразумности и/или недобросовестности действий директора, поскольку они могут быть следствием неблагоприятной экономической ситуации и других внешних факторов. Рисковый характер предпринимательской деятельности никто не отменял, в связи с чем возложить предпринимательские риски учредителей на директора, конечно, не получится. Однако можно считать, что практика сложилась.
3. Ответственность ЗА сам факт банкротства
Субъект: руководители и участники компании
Ответственность: административная или уголовная
Чем предусмотрена: УК РФ, КоАП РФ
Апогеем неразумного руководства организацией, как правило, становится ее банкротство. Помимо субсидиарной ответственности по ее долгам (подробнее далее), существует ответственность в принципе за доведение организации до банкротства, в том числе за сокрытие ее имущества.
За преднамеренное банкротство виновному лицу может грозить: штраф до 500 тыс. руб. или принудительные работы до 5 лет либо лишение свободы сроком до 6 лет со штрафом одновременно.
Однако далеко не каждое банкротство оборачивается уголовным делом. По статистике судебного департамента за 2020 год по ст. 196 УК РФ осуждено 15 человек. При этом на конец 2020 года в производстве арбитражных судов находилось чуть более 200 тыс. банкротных дел.
С 12.07.2021 ужесточена ответственность по ст. 196 УК РФ «Преднамеренное банкротство». Если преступление за преднамеренное банкротство инкриминируется контролирующему лицу или группе лиц, виновным лицам теперь грозит: штраф до 5 млн. руб. либо лишение свободы сроком до 7 лет со штрафом и лишением права занимать управленческую должность.
Предполагаем, что ужесточение ответственности повысит интерес к статье со стороны правоохранительных органов. Это подчеркивается и в пояснительной записке к законопроекту о внесении соответствующих изменений:
. Принятие законопроекта позволит правоохранительным органам существенным образом повысить эффективность противодействия преступлениям в сфере банкротства, раскрыть реальных бенефициаров преступного бизнеса, в том числе посредством освобождения от уголовной ответственности лица, содействовавшего раскрытию и расследованию преступления, что в конечном итоге будет способствовать повышению эффективности возмещения ущерба кредиторам.
Собственник/топ-менеджер: как разделить функции. Владельцы бизнеса делятся опытом
Многие собственники рано или поздно приходят к пониманию – пришло время передать управление компанией наемному менеджеру. Но не у всех это получается. Как владельцу безболезненно передать дела директору и как правильно распределить функции – своим мнением делится Алена Шипош, управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk. О своем опыте разделения обязанностей с топ-менеджерами Алена также попросила рассказать владельцев бизнеса из Украины и Беларуси.
– Для многих собственников идеальной картиной является бизнес, который развивается сам по себе и не требует никакого внимания со стороны основателя.
Управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk
Реалии показывают, что далеко не у всех получается отойти от дел без ущерба для компании. Более того, для многих предпринимателей, с головой погруженных в оперативную деятельность, бизнес через какое-то время становится «рабством», отнимающим все силы. Даже самые гениальные бизнес-идеи, которые помогут компании развиваться, разбиваются о ежедневные проблемы.
Чтобы избежать этого, владелец очень точно должен понимать и разделять функции собственника и директора, делегируя полномочия наемным управленцам. Как это этого добиться?
Фото с сайта new-posuda.ru
Ошибки владельцев бизнеса
В первую очередь, нужно понять свои ошибки:
1. Самая распространенная ошибка владельца – он «заигрывается» в стартап. От рождения идеи до времени, когда бизнес начинает стабильно работать, владелец обычно выполняет функции идеолога, стратега и топ-менеджера. Но бóльшую часть сил отнимает именно оперативное управление – решение ежедневных проблем, борьба за выживание и получение прибыли. Непосредственное руководство компанией засасывает. Поэтому в момент расширения, когда от владельца ждут постановки целей, создания идеологии и разработки стратегии развития, он занимается решением текущих задач. Вместо того, чтобы развиваться, компания продолжает «просто работать».
Когда штат компании превышает 10-12 человек и появляются первые линейные руководители, владелец уже должен осознать, что его основные и первоочередные функции – развитие продукта и построение компании. В этот момент ему нужно как можно быстрее передать рутинные обязанности топ-менеджерам.
Фото с сайта wordpress.com
2. Еще одна распространенная ошибка: после того как игра «наскучила», владелец передает все свои обязанности наемному управленцу, и полностью отстраняется от дел. Результат:
Золотая середина – это понимание того, что именно надо делегировать, а что оставить за собой.
Фото с сайта yakidee.org
Разделение функций: собственник/топ-менеджер
Многие владельцы бизнеса до сих пор не знают точно, какие функции они могут передать директору, а какими должны заниматься сами – в любом случае.
Функции владельца:
1. Формирование идеологии и долгосрочных целей.
2. Стратегический маркетинг. Выбор рынка и ключевых продуктов (услуг).
3. Создание, совершенствование и сохранение технологии.
4. Формирование финансовой политики.
5. Защита жизненноважных активов.
6. Стратегическая безопасность бизнеса.
Фото с сайта cftva.com.br
Таким образом, владелец задает направление и правила развития. Директор же выжимает из компании и ресурсов максимум в рамках этих правил.
Функции директора:
1. Реализацией стратегических задач владельца.
2. Координировать деятельность подразделений.
3. Инспектировать деятельности компании.
4. Назначать заместителей.
5. Решать оперативные проблемы, с которыми не справляются руководители подразделений.
6. Отвечать за прибыль компании и ее жизнеспособность.
При этом вопрос приоритетов тоже имеет значение. Главная функция владельца компании, отличающая ее от функций директора, состоит в том, чтобы создавать идеологию компании, продвигать ее и вдохновлять ею свою команду. Можно сказать, что хороший собственник формирует определенную миссию для команды, определяет основные правила, а директор делает так, чтобы это реализовывалось в жизни. И, конечно, основная задача владельца – продвигать все так, чтобы и директор, и остальные члены команды оставались на пути к цели.
Фото с сайта pikabu.ru
Если владелец компании этого делать не хочет или не умеет, ни о какой преданности директора не может быть и речи. Причем какого бы размера ни была компания, эта миссия должна быть точно определена. Собственник должен предопределить, что именно должна реализовать в реальном мире эта компания и каков ее основной путь. В этом нет никакой сложности. Для строительной компании, например, миссия может быть такой: «Обеспечить жителей города жильем, проектируя и строя доступные и качественные многоквартирные дома». А для небольшого магазина: «Повысить качество жизни жителей квартала, обеспечивая их наиболее востребованными продуктами рядом с домом».
Фото с сайта minstroy.tatarstan.ru
Для чего нужна миссия?
Эти формулировки нужны не для того, чтобы произвести впечатление на покупателей, они будут оценивать магазин не по лозунгам на стенах, а по реально существующему уровню сервиса. При правильном подходе формулировки миссии станут определять всю деятельность компании, поскольку фактически дают ответы – и сотрудникам, и руководителям – на вопросы:
Но даже если владелец компании осознанно сформулировал эти идеи, но не растолковал, как они должны воплощаться в повседневной деятельности, для большинства сотрудников, в том числе для директора, они будут просто абстрактными высокопарными заявлениями.
Фото с сайта avtosport154.ru
Например, очень часто в идеологии компании говорится о «качестве» или «заботе», но когда спрашиваешь у сотрудника, как конкретно выглядит «качество» или «забота» в жизни, он не может ответить. Это говорит о том, что собственник не выполнил свою задачу полностью – созданная идеология не работает, смысл миссии непонятен.
Если директора пытаются «вдохновить» или просто удержать с помощью денег – он, возможно, будет предан деньгам. Но не компании. Многие задаются вопросом: как и когда заниматься этими «идеологическими» вопросами, если ты еще завален решением множества оперативных? Это кажется замкнутым кругом. Чтобы его разорвать, нужно начать с функций владельца, выделяя на них время, повышая свою компетентность.
Своим мнением и опытом я попросила поделиться собственников бизнеса.
Совладелец и генеральный директор компании «Электромек Групп»
– Компании 16 лет, в штате 45 сотрудников. Ранее любые вопросы в компании приходилось решать мне. Конечно, незаменимым быть приятно, но в этом случае заниматься развитием, строить стратегические планы зачастую просто некогда. В итоге я понял, что нужно менять систему управления, и провел реорганизацию. Если раньше наши менеджеры лишь реализовывали принятые мной решения, то теперь они самостоятельно руководят деятельностью своих подразделений. Вопросы, связанные с продажами, планированием производства и контролем качества, я передал им.
На перераспределение обязанностей у нас ушло примерно 10 месяцев. После реорганизации персонал работает более четко и слаженно – у каждого есть свой перечень обязанностей. Клиенты тоже сразу отметили улучшения – сотрудники стали более внимательными и аккуратными в выполнении заказов. А у меня наконец-то появилась возможность заниматься стратегическим планированием развития компании. Совместно со вторым учредителем мы выделили наиболее важные и прибыльные направления деятельности, планируем выводить на рынок новое оборудование.
Соучредитель и директор компании «Триада принт»
– Мы на рынке с 1997, в компании работает более 100 человек. До недавнего времени я занимался построением компании, организацией и оптимизацией производства, подбором новых сотрудников, их обучением. Контролировал текущие производственные процессы: обеспечение заказов, планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования. Разрабатывал планы дальнейшего расширения компании, покупки нового оборудования. Это отнимало огромное количество времени, и я задумался над распределением обязанностей между сотрудниками.
Первым шагом стало делегирование оперативного управления компанией директорам департаментов, ответственным за отдельные участки работы (продажи, финансы, производство, контроль качества продукции). Теперь к решению оперативных вопросов меня привлекают все меньше. Появившееся время использую для стратегического планирования. И я начал получать удовольствие от появившихся полноценных выходных дней.
Соучредитель и генеральный директор компании ZABUGOR.COM Luxury Travel Club
– С момента образования компании я была наемным сотрудником и выполняла обязанности генерального директора. Хотя де-факто выполняла еще и функции владельца, даже не задумываясь о том, что это вовсе не мои должностные обязанности. Для меня было нормой, что человек, нанявший меня на работу, доверил мне самой выбирать: что и кому продавать, как строить кадровую и учетную политику, как обеспечивать экономическую и юридическую безопасность, какие проекты начинать и с каким уровнем риска и т.д. Я попросту не осознавала, что бывший учредитель снял с себя обязанности владельца, переложив их на меня, и по сути выполнял роль инвестора.
Два года назад с еще двумя сотрудниками мы выкупили компанию у бывшего владельца – я стала совладельцем. Мы изучили обязанности владельцев и директора и разделили их между тремя учредителями. Сейчас я отвечаю за стратегию, построение компании, нематериальные активы, экономическую и юридическую безопасность, набор ключевых сотрудников и т.д. С перераспределением функций появилось больше возможностей, чтобы «смотреть вперед». Меньше времени уходит на оперативное управление, больше – на систематизацию, бизнес-процессы, стандарты работы. Сейчас наша компания осуществляет проекты, о которых еще год назад не могла и мечтать.
Основатель компании «Гармония уюта»
– Компания на рынке с 2008, сейчас работает 78 сотрудников. Долгое время я был одновременно и директором, и владельцем – я не мог осуществлять стратегию. У меня были какие-то далеко-далекие планы и ежедневная рутина. Т.е я каждый день как будто нырял в воду и постоянно что-то разгребал, а чтобы вынырнуть и посмотреть на бизнес, на бизнес-процессы, что-то с ними сделать, улучшить эффективность – на это не хватало времени. Поэтому я стал своеобразным узким местом, куда стекаются все потоки.
Тогда я и осознал, что мне нужна команда, исполнительный директор, который будет этой командой управлять. А я смогу строить стратегические планы, внедрять их, контролировать, координировать, заниматься развитием. Я осуществил это.
За последний год я передал (и продолжаю передавать) часть управления – руководители производства, продаж закрывают вопросы оперативной деятельности. И самая радостная для меня новость – я поставил директора. Появилась совсем другая свобода, другое будущее у компании – оно более реальное и более агрессивное в развитии. Поэтому всем советую.