Чем занимается азбука вкуса
История
«АЗБУКА ВКУСА»
СЕГОДНЯ
«Азбука вкуса» основана в 1992 году. С 1997 года компания развивается как розничная сеть продуктовых супермаркетов, в основу бизнес-философии которой положены бескомпромиссное качество и свежесть ассортимента и персональный сервис для каждого клиента.
Сегодня компания объединяет 173 магазина в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге. Благодаря уникальной концепции и непрерывному развитию торговая марка «Азбука вкуса» остается одним из наиболее ярких и узнаваемых российских брендов.
Миссия компании заключается в создании лучшей в мире сети продуктовых супермаркетов, которая стремится повышать качество жизни людей, задавая стандарты культуры торговли и социальной ответственности бизнеса. Нашим покупателям мы даем возможность получать удовольствие от каждой покупки, нашим партнерам – строить долгосрочные, надежные и открытые отношения, нашим сотрудникам – постоянно развиваться и получать достойную оценку личного вклада.
Сеть супермаркетов «Азбука вкуса» является одним из лидеров российского розничного рынка и занимает первое место среди продуктовых ритейлеров по товарообороту на квадратный метр, обладая ассортиментом свыше 18 тыс. SKU от 900 производителей и поставщиков из 70 стран мира. Официальным аудитором компании является Ernst&Young, входящая в «большую четверку» ведущих аудиторских организаций мира.
«Азбука вкуса» стала первой российской компанией в сфере розничной торговли продуктами питания, внедрившей и сертифицировавшей систему менеджмента качества, основанную на стандартах серии ISO 9001:2008. В 2015 году компания в очередной раз успешно прошла ресертификационный аудит и подтвердила соответствие внедренной системы требованиям международного стандарта ISO 9001:2008. В 2015 году «Азбука вкуса» также сертифицировала свое пищевое производство (фабрика-кухня) по международному стандарту ISO 22000:2005. В 2016 году область действия стандарта ISO 22000:2005 была расширена на хлебопекарное производство компании.
Топ-менеджеры компании на протяжении многих лет занимают ведущие места в рейтинге «ТОП-1000 российских менеджеров», который составляют деловая газета «КоммерсантЪ» и Ассоциация менеджеров России.
О компании
«Азбука вкуса» — одна из наиболее динамично развивающихся компаний розничного сектора, объединяющая 173 магазина, из которых: 105 супермаркета «Азбука вкуса», 60 минимаркетов «AB Daily», 3 специализированных винных магазина «AB Энотека», 5 семейных гипермаркетов «АВ Маркет», интернет-магазин av.ru, служба доставки готовой еды «АВ Экспресс Меню», городское бистро «АВ Гранд-кафе», собственное кулинарное, хлебопекарное и кондитерское производство, сертифицированное по международному стандарту ISO 22000, собственное хозяйство в Калужской области.
Компания представлена в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге. Выручка «Азбуки вкуса» по итогам 2019 года составила 65,4 млрд руб. (без НДС).
«Азбука вкуса» стала первой российской компанией в сфере розничной торговли продуктами питания, внедрившей и сертифицировавшей систему менеджмента качества, основанную на стандартах серии ISO 9000. В 2015 году компания в очередной раз успешно прошла ресертификационный аудит и подтвердила соответствие внедренной системы требованиям международного стандарта ISO 9001:2008. В 2015 году «Азбука вкуса» также сертифицировала свое пищевое производство (фабрика-кухня) по международному стандарту ISO 22000:2005. В 2016 году область действия стандарта ISO 22000:2005 была расширена на хлебопекарное производство компании.
Компания является одним из лидеров российского розничного рынка и занимает первое место среди продуктовых ритейлеров по товарообороту на квадратный метр. «Азбука вкуса» стремится к созданию лучшей в мире сети продуктовых супермаркетов и задает стандарты культуры торговли и социальной ответственности бизнеса.
Эко-инициатива направлена на борьбу с загрязнением окружающей среды бытовым мусором и продвижение идей ответственного потребления.
«Азбука вкуса» — это идеальный партнер для поздравительных мероприятий и помощник при проведении корпоративных праздников.
Новости
Контакты
Многоканальный клиентский номер
По всем вопросам вы можете связаться с нами по телефону:
Время работы операторов с 9:00 до 21:00. В другое время вы можете оставить голосовое сообщение.
«Азбука вкуса»: охота за клиентами
Работа с картой лояльности
Покупатели были недовольны картой лояльности «Азбуки Вкуса», сообщила Ольхина Марина: «Люди даже не носили карты с собой, потому что они, по их мнению, были бесполезны. Мы изменили карточную программу лояльности, привлекая новых специалистов на аутсорсинге и потратив немалые средства».
Теперь за каждый потраченный рубль начисляются бонусные баллы, которые можно использовать как для оплаты покупок, так и для получения определенных дополнительных услуг. Например, принять участие в дегустации, получить бесплатную подписку на кофе в магазинах «Азбука Вкуса» или в день рождения забрать свой торт в ближайшем магазине сети. Кассир при помощи карты видит в программе покупки пользователя и может предложить ему только те категории, которые покупателя интересуют
Покупателей поделили на кластеры
В каждой категории содержание корзины и сумма чека отличаются, поэтому для каждой группы компания разрабатывает свою стратегию.
Для тех, кто придерживается здорового питания и мечтает похудеть, есть линейка «Считаем калории». Хотя часто бывает так, что люди сначала покупают продукт, а уже потом радуются, что в нем мало калорий, поделились наблюдением в «Азбуке Вкуса».
Кроме того, при разработке ассортимента были учтены пожелания посетителей. Некоторые покупатели предпочитают продукцию, которая выставлена в готовом виде на витрине. Для других же предпочтительнее запакованные продукты, они считают, что продукция, упакованная на производстве, стерильнее. Сейчас в магазине присутствуют оба варианта – и упакованная продукция, и без упаковки.
На увеличении оборота отразилось изменение выкладки. В магазинах «Азбуки Вкуса» стала применяться горизонтальная полочная навигация. Как сообщил Кирилл Холдеев, это уже дало определенные результаты – поступают положительные отзывы от покупателей и продавцов, увеличился товарооборот. Ассортимент разделен на несколько кластеров, для потребителя такое расположение оказалось намного интереснее.
Показать, что внутри
Казалось бы, чтобы повысить продажи товара – надо дать на него скидку. Однако это правило не сработало в категории тортов. Когда на них в «Азбуке Вкуса» снизили цены, от покупателей поступили сообщения: «Почему цена снижена? Что не так с тортом?». Как сообщила Ольхина Марина, покупатели привыкли к высокому качеству и определенной цене. Большая скидка вызвала негативную реакцию со стороны потребителей.
Из-за широкого ассортимента тортов, заставить персонал выучить наизусть составляющие нереально. Поэтому после запуска акции «Узнай, какая начинка», отметился рост продаж в категории, а от клиентов начали поступать положительные отзывы.
В некоторых магазинах сети «Азбука Вкуса» есть полноценные кафетерии, которые появились достаточно давно, но практически не развивались. В компании стояла задача – повысить привлекательность этого направления. Для начала было решено запустить ценовые акции. Первой была «Кофе+», акция стартовала летом 2015. Суть ее в том, что цена за набор кофе+сэндвич, кофе+ролл или кофе+круассан была ниже, чем у конкурентов. После начала акции был отмечен рост трафика. Затем по аналогии была запущена акция «Чай+».
После того, как покупатели начали приходить в кафетерии, появился вопрос – как их завлекать дальше? И мы в феврале 2016 года ввели «бизнес-завтрак» по 250 руб. и «бизнес-обед» за 310 руб. Если «бизнес-обеды» общепринятая практика, то по поводу «бизнес-завтраков» были обсуждения. Но, как оказалось, бизнес-завтраки среди покупателей в разы более востребованы, чем обеды, сообщила Ольхина Марина. В дальнейшем предполагается дополнить ассортимент пиццей. Для этого уже закуплено оборудование, в штате компании есть профессиональные шеф-повара. На данный момент идет разработка маркетинговой программы.
Очень важно, как оказалось, разместить информацию о ценах на видном месте. Из отзывов покупателей выяснилось, что многие не заказывают то, что им хочется, опасаясь большой суммы в чеке. Для решения этой проблемы на стену был повешен информационный стенд об акциях и ценах.
Как сообщил Кирилл Холдеев, после всех этих акций кафе в магазине пришло к следующим результатам: «Кофе+» дал на первоначальном этапе прирост порядка 50-60%, затем последовали ротации, которые подняли оборот в разы, цифра не опускалась ниже 200%.
«Яндекс» ведет переговоры о покупке «Азбуки вкуса»
«Яндекс» ведет переговоры о покупке сети премиальных магазинов «Азбука вкуса», сообщил The Bell со ссылкой на двух источников на розничном рынке и одного крупного финансиста. О сделке также знают два источника «Ведомостей» на рынке онлайн-ритейла. Представители «Яндекса» и «Азбуки вкуса» отказались от комментариев.
Основатель сети Максим Кощеенко также отказался от комментариев, президент «Азбуки вкуса» заявил «Ведомостям», что не комментирует слухи.
Источники The Bell рассказали, что целью сделки является синергия «Азбуки вкуса» с сервисом быстрой доставки еды «Яндекс.Лавка», помимо этого, отмечает издание, сделка позволит снизить закупочные цены для сервиса за счет объединения закупок с ритейлером. «Яндекс» давно присматривался к офлайн-ритейлу, рассказывает собеседник «Ведомостей». ««Азбука вкуса» подходит под премиальный сегмент «Лавки», тем более что оба проекта активно развивают доставку готовой еды», — отметил собеседник «Ведомостей». Руководитель сервиса Илья Красильщик на запрос «Ведомостей» не ответил.
Крупнейшими акционерами «Азбуки вкуса» являются ее основатель Максим Кощеенко (25,5%), а также Invest AG Александра Абрамова и Millhouse Романа Абрамовича (41,1% акций), свидетельствуют данные компании. Партнер Кощеенко Олег Лыткин владеет еще 17,1% ритейлера, 12% у кипрской VMHY, 4,4% акций компании принадлежит менеджменту.
«Азбука вкуса» объединяет 173 магазина, из которых: 105 супермаркета «Азбука вкуса», 60 минимаркетов «AB Daily», 3 специализированных винных магазина «AB Энотека», 5 семейных гипермаркетов «АВ Маркет», интернет-магазин av.ru, служба доставки готовой еды «АВ Экспресс Меню», городское бистро «АВ Бистро». Гендиректор «Infoline-Аналитики» Михаил Бурмистров говорит, что учитывая последние сделки в ритейле, «Азбуку Вкуса» можно оценить по меньшей мере в 21 млрд руб. с учетом долга 11 млрд руб.
Выручка компании в 2020 г. выросла на 18,3%, до 75,2 млрд руб. Чистая прибыль составила 916,9 млн руб.
«Нельзя говорить, что «Азбука вкуса» – дорогая сеть»
Владимир Садовин руководит «Азбукой вкуса» последние 13 лет из двух десятков лет существования магазинов. За это время из «супермаркета для богатых» компания превратилась в сеть из 100 с лишним точек с несколькими дополняющими друг друга направлениями бизнеса – от фермерского хозяйства с овцами до кейтеринга. А магазины перестали позиционироваться как премиальные: Садовину такой эпитет кажется устаревшим как минимум на 10 лет. Сейчас, по его мнению, «Азбука вкуса» – такая, какой в принципе должна быть качественная торговля продуктами.
Примерно год назад у компании появились новые совладельцы – 36,9% около года назад получили Millhouse Романа Абрамовича и Invest AG Александра Абрамова после того, как у совладельцев VMHY Holdings Андрея Вдовина, Алексея Масловского и Питера Хамбро возникли сложности с займом. Приход новых акционеров совпал со стабилизацией экономики страны, адаптацией «Азбуки вкуса» к продовольственному эмбарго и снижением кредитных ставок. И в последний год ритейлер снова начал активно наращивать сеть – в основном за счет компактных магазинов. Цель «Азбуки вкуса» – увеличить количество клиентов втрое.
Подросшая «Азбука вкуса» уже интересна инвесторам, да и сами совладельцы видят ее в будущем публичной компанией. «Амбиции такие есть», – осторожно комментирует вопросы о планах выхода на биржу Садовин. С весны менеджмент компании встречается с потенциальными инвесторами. Но, как сказал «Ведомостям» человек, близкий к одному из совладельцев сети, спешки нет и предварительный срок IPO – 2019 г. По его словам, к тому времени эффект от расширения сети станет максимальным, рост прибыли у компании будет высокий, положение на рынке и модель бизнеса – уникальные, поэтому совладельцы даже рассчитывают, что рынок оценит «Азбуку» с премией к «Магниту» и X5 Retail Group.
– Развитие «АВ Daily» – это наш ответ изменяющейся городской среде, тому, что происходит с Москвой и Санкт-Петербургом. Прежде всего речь о борьбе со стихийными парковками, городские власти заставляют людей больше ходить пешком. И с помощью «АВ Daily» мы научились работать с пешеходами. Изначально «Азбука вкуса» была настроена на покупки на неделю, а парковка была обязательной для любого магазина. И человек в среднем ходил к нам 2–2,5 раза в неделю. «АВ Daily» – это та же самая целевая аудитория, но другой тип потребления. Просто мы ловим этих же людей в другой момент и конкурируем не только с ритейлом, но и с общепитом, так как в таком формате обязательно кафе, там продается много готовой еды.
В современном мире стирается граница между ритейлом и общепитом: общепит привозит еду на дом, мы выпускаем готовую еду, открываем кафе. Например, часть нашей маркетинговой стратегии – сделать так, чтобы у нас был лучший кофе, лучший капучино в Москве, мы используем специальные виды молока, используем уникальные возможности собственной лаборатории.
– Раньше. Мы изучали иностранный опыт – например, британские магазины Little Waitrose более компактны по сравнению с традиционными Waitrose, с большой долей готовой еды. Когда Waitrose запустила этот формат, покупатель стал ходить к ним в среднем не два раза в неделю, как раньше, а пять. Средний чек сократился, но общие траты за месяц выросли на 20%. Это очень здорово.
ООО «Городской супермаркет»
Ритейлер
Совладельцы (данные компании): основатели Максим Кощеенко и Олег Лыткин (46,2%), Invest AG Александра Абрамова и Millhouse Романа Абрамовича (36,9%), кипрская V.H.M.Y. Holdings Limited (11,9%), менеджмент (5%).
Финансовые показатели (МСФО, за финансовый год, закончившийся 31 марта 2017 г.):
выручка – 49,8 млрд руб.,
валовая рентабельность – 39,6%,
маржа EBITDA – 8,3%.
Компания основана в 1992 г., развивает сеть магазинов под брендом «Азбука вкуса» в Москве, Московской области и Санкт-Петербурге. Первый супермаркет был открыт в Москве в 1997 г. По состоянию на 31 октября 2017 г. компания оперирует 135 магазинами, из них 82 супермаркета «Азбука вкуса», 40 мини-маркетов «AB Daily», 10 супермаркетов «AB Маркет» и три винных магазина «АВ Энотека».
– Они забрали эти деньги у более мелких магазинов, лавочек, либо у доставок еды, либо у ресторанов и т. д. Мы, как и рынок, идем по тому же пути.
– Они приближаются к 10% оборота. В планах уравнять пропорции: в идеале оборот «АВ Daily» и «Азбуки вкуса» должен быть одинаковым.
«АВ Daily» интересен еще тем, что он более маржинальный, чем «Азбука вкуса», так как доля продаж продуктов собственного производства и частных марок в нем выше, чем в супермаркете с более широким ассортиментом. В среднем валовая доходность продаж компактного формата на 6–8 процентных пунктов выше, чем у супермаркетов.
– У нас нет четкого плана – нам нужно открыть столько-то магазинов. В среднем сейчас мы открываем 3–5 магазинов в месяц.
– Да, мы должны открыть их в конце этого – начале следующего года, это будут полноформатные «Азбуки вкуса». Среди них есть знаковые локации: например, на Лубянской площади, в здании универмага на Смоленской площади.
– Там не было сделки, мы просто переподписали договоры аренды.
– Смотрите, у нас такой интересный формат, что купить кого-то как бизнес, закрыть и переделать в «Азбуку» – глупо. Получится, что ты два раза платишь. Мы, наверное, готовы перекупать права аренды, но явно не бизнес. И речь, скорее, о единичных магазинах. Если встает вопрос о покупке целой сети, то, как правило, собственник выставляет их единым лотом. Вот сейчас на рынок вышел «Перекресток-экспресс».
– Мы смотрели их магазины, нам интересна только часть – около 25 точек. Если они так же [как «Седьмой континент»] будут раздавать аренду частями, мы в этом будем участвовать. В покупке бизнеса – нет.
«Бахетле» тоже вроде бы продается, но у них бОльшая часть помещений в Москве – это те, от которых мы отказались. Даже с этой точки зрения неинтересно рассматривать покупку бизнеса.
В двух столицах
– В Петербурге все происходит медленнее, чем в Москве, нужно было набраться терпения. Мы потерпели два года, настраивали формат, учились работать с местным потребителем.
Владимир Садовин
– Средний чек там такой же, как в Москве. По тому, что покупают: может, там чуть больше сладкого и чуть больше колбасы, но не знаю, можно ли такой вывод делать. В целом глобальных различий нет.
Сейчас наш петербургский бизнес развивается быстрее и лучше, чем московский. Поэтому мы начали открывать там «АВ Daily», сейчас ищем площадки под «Азбуки вкуса». Но из-за особенностей градостроения в Петербурге очень сложно найти место под супермаркет: историческая застройка, в подвал не в каждый пойдешь. А для «АВ Daily» там потенциал гораздо больше.
В целом Москва и Санкт-Петербург с областями – это регионы, где мы собираемся развиваться. Здесь проживает примерно 30 млн человек, среднедушевой доход – в 2 раза выше, чем по России. Это единственные регионы с притоком квалифицированной рабочей силы. В денежном выражении в этих регионах продается треть всех продуктов питания в стране. Сейчас примерно 4,5% населения этих регионов – наши клиенты, а потенциал – 15%. По сути, потенциал роста – в 3 раза.
– Наверное, да, нас еще мало, и не все доходят. Посмотрите на карту Москвы, например Восточный административный округ. Там живет 1,5 млн человек – больше, чем в Эстонии. И там всего один наш магазин.
– Думаю, это человек старше 30, семейный, по нашей статистике получалось полтора ребенка в среднем на семью. Ведущий активный образ жизни. Работают и муж, и жена.
– По нашим расчетам, при доходах от 45 000 руб. на человека он уже может быть хотя бы репертуарным посетителем «Азбуки вкуса».
В целом если по России 40% и больше бюджета семей тратится на покупку продуктов, то основная наша аудитория тратит где-то 10–12%. Она более гибкая и стабильная. В случае катаклизмов в экономике всегда сдувает аудиторию, которая приходит время от времени за излишествами, потому что люди начинают себе в них отказывать. А ядро аудитории стабильно. И как только улучшается ситуация в экономике, мы по росту обгоняем все любые сети. В 2010–2012 гг., после кризиса 2008–2009 гг., сопоставимые продажи у нас росли сначала на 14%, а потом разогнались до 18%.
– Рост идет в двух направлениях. Привлечение новой аудитории, в том числе менее состоятельной, и за счет территориального развития. Второе – развитие существующего клиента: например, мы забираем клиента у доставок еды и ресторанов нашими «АВ Daily».
– Мы собираемся поддерживать текущие темпы роста, около пяти открытий в месяц, если трафик продолжит расти.
– Здесь такая же ситуация, как с производителями: когда ты активно растешь, надо следить за качеством. И если оно начало падать, приостанавливать рост. Основной риск – увеличение числа персонала, приход новых людей, приходится подстраивать систему обучения, делать ее более интенсивной. У нас есть департамент качества, он следит за количеством претензий. Пока скачка нет. Но развиваться некачественно – это не наш путь.
«Азбука» для всех
– Мы давно уже ушли от этого. Премиальный – это 2006 г., это так давно было. Мы – качественная розница; ориентир, какая она должна быть. Цены на обычные продукты, которые есть и у нас, и в обычных супермаркетах, одинаковые, плюс-минус 5%. Нас можно сравнить с «Перекрестком», Billa, Spar, «Викторией», «Магнолией» и т. д. У нас в политике компании прописано: ты можешь купить ту же продуктовую корзину, что привык покупать в другом супермаркете, за те же самые деньги. Но кроме этого у нас есть много чего еще. Поэтому нельзя говорить, что мы дорогая сеть. У нас дорогих продуктов в ассортименте больше, чем где-либо еще. Но ты не обязан покупать именно их, базовая корзина стоит в среднем по рынку, как во всех супермаркетах Москвы.
Азбучные истины
Владимир Садовин подчеркивает, что компания озабочена «качеством персонала», без которого не добиться нужного качества сервиса. По его словам, «Азбука вкуса» первой среди ритейлеров открыла собственный тренинговый центр: «Человек не попадает работать в наш торговый зал, не пройдя специального обучения». Текучесть кадров среди продавцов в 23% его не пугает – он объясняет, что – да, каждый четвертый уходит, но в течение первого года работы. К тому же, утверждает Садовин, «для розницы стандарт – это 100% текучки (в дискаунтерах и 200% бывает), 23% – это мизерный показатель». В «Азбуке вкуса» действует этический кодекс, он напечатан для сотрудников в виде брошюры. «Компания же частная, основатели компании до сих пор в бизнесе. И когда ты строишь компанию с ноля, ты закладываешь определенные моральные ориентиры, – говорит гендиректор. – С ростом компании становится сложно объяснять такие вещи устно, должен быть некий документ. Мы сделали систему трансляции норм, заложенных в основание компании, новым сотрудникам». Что в кодексе? «Например, что в компании матом нельзя ругаться, – улыбается Садовин. – Вообще нельзя, если только один заперся – можно, наверное, там, в окно. » И продолжает серьезно: «Форма одежды, как проводить правильное совещание, то, что принятое решение – это принятое решение и мы его не обсуждаем, и так далее, и тому подобное. Она адаптируется к современности. Недавно добавились нормы по поведению в соцсетях. Например, рекомендация, что мы не комментируем политику, если ты зарегистрирован там как сотрудник «Азбуки вкуса». Мы не приветствуем комментарии по политическим моментам, обсуждение конкурентов. Я не могу это запретить, но сотрудник должен понимать, что это не приветствуется». С нарушителями кодекса в компании работают «воспитательно», хотя поддаются не все, признается топ-менеджер. Тем более что появилась «политическая составляющая» добавляет он: «Например, был сотрудник, который призывал через соцсеть выходить на оппозиционные митинги. Навального, кажется».
– Конечно! Мы зарабатываем на продукции собственного производства, частных марках, эксклюзивных товарах, собственном импорте. Основной заработок здесь. Стратегия привлечения состоит в том, что вы можете купить все то же самое, но с лучшим сервисом, в лучшей обстановке, с большим доверием к качеству продуктов. Ровно поэтому мы – качественная розница.
– Да, была еще карта районов, которые голосуют за власть и которые за оппозицию, с нашими магазинами. Это уже кто-то за уши притянул.
– Вот почему мы и придерживаемся политики, что наша базовая корзина стоит так же, как в среднем по рынку. И у нас много запросов из других городских районов [где пока нет «Азбуки вкуса»]. Хотя да, у нас исторически все было сосредоточено вокруг Кутузовского проспекта.
– Никак. Мы просто открываемся, люди сами понимают. Мы строили бренд «Азбука вкуса» 20 лет, и я категорически не хочу, чтобы у компании была репутация продавца дешевых продуктов. Мы не про дешевые, мы про качественные продукты.
Суть «Азбуки вкуса» – это вторая часть ассортимента [за пределами базовой продуктовой корзины].
– У нас очень большая программа по собственным торговым маркам (СТМ). Сейчас СТМ есть во всех категориях. Базовый бренд «Просто Азбука» – это каждый четвертый товар в корзине. В обороте на собственные бренды приходится примерно 16%, мне бы хотелось довести где-то до 30% за счет новых линеек продуктов и правильного продвижения, чтобы частота покупок росла. Можно, например, добавлять линейки в готовой еде собственного производства: в прошлом году мы запустили очень успешные линейки – «Считаем калории» и для школьников, разработанную с НИИ детского питания. Мы в целом считаем очень перспективным развитие различных функциональных линеек готовой кулинарии, ориентированных на тех, кто следит за своим здоровьем, весом, мышечной массой и т. д.
– Мы его замечаем уже примерно полтора года. В годовом выражении покупательский трафик растет в среднем на 4%.
– Нет, слава богу, нас сия чаша минула. Но то, что кредиты сначала стоили 8%, а потом стали 18%, – естественно, это на нас сказалось. Все [происходящее в экономике], конечно, на нас отражается. У нас все договоры были в валюте, сейчас 95% уже в рублях. Эмбарго тоже радости не много доставило.
Российские поставщики
– Сейчас у нас в ассортименте [сыров] Россия, Швейцария и немножко Южной Америки есть. Это, наверное, наиболее пострадавшая категория товаров. Что касается российских производителей – есть несколько компаний, бизнес которых очень сильно вырос на фоне эмбарго. Но они готовились делать хорошие, качественные сыры, не ожидая эмбарго. А перед основной массой производителей, конечно, вся страна открылась, они нацелены на объем, а не на качество.
– В большинстве случаев они нас находят. Потенциал продаж качественного товара в «Азбуке вкуса» значительно выше, чем в любой другой сети.
– «Ko&co», например. Они из Смоленской области, производят сыры по французским технологиям.
– Такое бывает. Мы контролируем это через нашу лабораторию качества, есть также график аудита, особенно для поставщиков товаров под нашими частными марками. Их производство проходит аудит раз в год. Продукция сторонних поставщиков подвергается выборочной проверке, если есть подозрения относительно качества. Дальше либо он исправляется, либо мы с ним расстаемся. Не могу сказать, что таких случаев стало больше. Просто когда кто-то резко пытается нарастить объем производства – это касается всех, не только сыров, – всегда есть риск потери качества.
– Нам пришлось расстаться с фермером Саяпиным [производил молочную продукцию под брендом «Наша ферма»] по такой причине. У нас с ним было товарищество, сейчас мы разводимся. В погоне за объемом, за большими контрактами он начал терять в качестве. Не удалось этот вопрос решить: появились разные бизнес-цели.
– Надеюсь, что мирно (смеется). Надо просто поделить имущество. Мы делали взносы, они конвертировались в имущество – сейчас надо оценить его и забрать. Когда завершится этот процесс, сложно сказать.
Партнер делал для нас йогурты, сметану под нашим брендом. Но отказ от работы с ним не является чем-то фатальным. Мы стараемся всегда иметь альтернативу: например, по молочной продукции работаем с фермером Сыроватским, который поддерживает стабильное качество. Ну и по другим продуктам расширяем географию поставок: есть линейка масла из Алтайского края, пастила из Белёва, чурчхелу специально для нас производят в Осетии.
– Не товарищество. То товарищество возникло у нас потому, что там рядом наше собственное агропроизводство, где мы выращиваем бычков, овощи. И рядом появилось молочное производство. Но не получилось – и не получилось.
Свое хозяйство
– Около 1500. Расширяемся за счет естественного прироста имеющегося стада, но планируем также увеличить маточное поголовье за счет закупки за рубежом. Под забой в этом году идет примерно 200 голов. В прошлом году мы делали пробный забой, и нам не очень понравилось мясо, мало было мраморности. Мы извлекли уроки, изменили рацион, и в этом году вроде бы получается то, что мы хотели. Также занимаемся овцеводством и выращиваем овощи, борщевой набор: капусту, картофель, свеклу, морковь. Картофеля около 1300 т вырастили.
– Это очень мало, месяца на четыре хватит, но мы ведь и другой картофель продаем. Это пробные шары.
– Мы пока смотрим. В прошлом году вот ни овощи не получились, ни мясо. В этом году овощи на 4 с плюсом.
– Проблема с руками в основном. Где-то поменяли специалистов, где-то добавляли новых. Это самая большая проблема сельского хозяйства – правильные руки и правильные знания.
– Нет, мы все-таки розница. У нас бизнес построен, к сожалению, так, что для достижения целей мы должны делать непрофильные вещи. Даже производство готовой еды не совсем профильная область для нас как ритейлера, в мире сети таким не занимаются. Они даже овощи получают в другом виде, в вымытом и нарезанном, расфасованном. Никто не занимается чисткой картошки от грязи. У нас, к сожалению, другое наследие от Советского Союза, но когда-нибудь мы к этому придем.
– Это больше хобби, чем бизнес. Купить виноградник в Италии, это, конечно, круто, но.
– Нет, там есть свои виноделы. Мы продаем российские вина, не могу сказать, что там огромный спрос, но он вырос за последние годы. Сначала он рос на волне ура-патриотизма, но потом стал более осознанным. Мы даже немного сократили выборку российского вина, оставили самое лучшее. Сделали линейку вин под собственным брендом, она больше ориентирована на туристический спрос, сделана по мотивам русских сказок. Иностранцы его очень хорошо берут. Я, кстати, почувствовал гордость, что могу итальянцам подарить российское вино. Потому что раньше ну что – водку дарить? Они ее не пьют. А подарить российское вино – это круто, на мой взгляд. Когда я отмечал день рождения, ко мне приезжали итальянцы, мы ходили в ресторан Аркадия Новикова «Рыбы нет» – там всё 100% российский продукт, мясо от «Мираторга», сыры собственного производства и т. д. Они ушли оттуда грустные. Я спросил почему, а они ответили: «Еще немного эмбарго продержится – и мы вам будем не нужны». Думаю, не так экстремально, но суть они уловили абсолютно правильно: есть производства, которые развиваются очень хорошо. Другое дело, что объемов на всю страну не хватает. Но думаю, на два города с максимальным потреблением, Москву и Петербург, хватит уже через пару лет.
Фабрика-кухня
– Почти 18–20% выручки нам приносит продукция собственного производства – готовая еда и полуфабрикаты. Мы здесь стали трендсеттерами. Это не просто другое питание, это другой образ жизни. У людей должен произойти некий поворот в голове для этого – понять, что в супермаркете дешевле купить блюдо сложной рецептуры, на приготовление которого сам ты потратишь кучу времени. Если еще у тебя получится его приготовить.
Чтобы это было эффективно, производство должно быть сосредоточено в одном месте, а не в каждом супермаркете. Потому что на централизованном производстве выше контроль качества, меньше потерь, так как срок годности становится дольше, и т. д. Но войти в этот бизнес очень дорого. Сейчас нам надо строить вторую фабрику-кухню в Москве. Первое производство мы открыли в 2012 г., а этой осенью – петербургскую фабрику, это разгрузило московскую. Она вдвое меньше, чем в Москве, мы купили кусочек бывшего завода Тинькова.
Этот Новый год мы переживем, а на следующий может мощностей не хватить. Новая фабрика потребует около 3 млрд руб. инвестиций, если приобретать помещение в собственность. Сейчас мы ищем площадку.
– За счет собственных средств, и мы развиваемся также на кредиты. В целом же собственное производство – это сложно и дорого.
– Речь в первую очередь о производстве готовой еды в самих магазинах. У нас отдельное полноценное пищевое производство. Мы сертифицированы по ХАССП, международному сертификату пищевой безопасности. Внутри супермаркетов мы ничего не производим.
Мы очень ответственно относимся к качеству всего, это значимый фактор лояльности клиента. По исследованиям, лояльность к нам на 20% выше, чем в среднем по рынку. Потому что основной фактор лояльности покупателя в России – это цена. У нас на других чувствах выстраивается лояльность.