Чем занимается коммерческий отдел в организации
Коммерческий отдел: как создать эффективное подразделение
Из этого материала вы узнаете:
Коммерческий отдел – это сердце компании, гоняющее и распределяющее по «венам» отлаженных бизнес-процессов финансовые потоки организации. Эффективность работы подразделения зависит от множества факторов. Это и эффективная структура, и правильная организация работы, и квалифицированные кадры, и, конечно же, компетентный руководитель.
Основная задача руководства компании – сделать так, чтобы все эти аспекты были не разрозненными островками стабильности в море хаоса, а единым организмом, командой, работающей над выполнением поставленных задач. Как это сделать, рассказано в нашем материале.
Задачи, решаемые коммерческим отделом компании
Функционал подразделения вытекает из производственных установок и целей коммерческого отдела. Чем же занимается КО:
Поскольку обязанности коммерческого отдела очень обширны, ему необходимо для выполнения своих задач осуществлять также следующую деятельность:
Основные функции коммерческого отдела
Коммерческий отдел организации выполняет следующие функции:
Функциональные взаимосвязи коммерческого отдела отражают ключевые потоки информации, материальных ресурсов и финансов, которые связывают его с другими подразделениями предприятия. Анализ этих взаимосвязей подтверждает тезис о том, что отдел продаж является центральным звеном компании.
Рассмотрим эти функциональные взаимосвязи:
Наименование
От кого / кому (отдел, служба)
Входящие потоки
Политика реализации товаров – концепция продаж, ассортимент, стоимость и др.
Методическое обеспечение организации и управления сбытом
Начальник отдела продаж
Продукция: запасы для текущих заказов, плановые запасы, поставки по графику
Доставка продукции заказчику: адресная, в установленные сроки, без снижения качества
Данные об остатках и движении продукции
Закупки, логистика, БД
Бухгалтерия, финансовый отдел
Материальное обеспечение (оснащение рабочих мест – телефоны, оргтехника и т. д.)
Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов
БД, аналитика маркетинга
Аналитика по результатам продаж
Результаты обработки претензий
Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и отдельным территориям, новые методы работы с клиентами и др.
Данные по экономической эффективности продаж в разрезе продуктов
Финансовый отдел, БД
Сведения о дебиторской задолженности клиентов
Разрешение спорных ситуаций с клиентами
Исходящие потоки
Деньги в банк/кассу, заключенные сделки, контракты, заказы
Бухгалтерия, финансовый отдел
Бюджет продаж (план продаж)
Финансовый отдел, маркетинг
План-заказ на продукцию в разрезе ассортимента
Данные по фидбэку от клиентов о качестве продукции/услуг предприятия
Сведения о состоянии целевого рынка, добытые по запросу маркетингового отдела
Предложения по совершенствованию политики продаж организации
Базы данных действующих и потенциальных покупателей. Оперативная отчетная документация сотрудников отдела продаж. Итоговые отчетные документы всего подразделения за определенный период
Таблица наглядно показывает, что взаимодействия коммерческого отдела охватывают все подразделения предприятия.
5 главных обязанностей коммерческого отдела предприятия
Нередко предприятия отдают организацию рекламных кампаний на аутсорс, пользуясь услугами рекламных агентств. При этом, заказывая услуги по продвижению своего продукта, организация лишь очерчивает исполнителю общее направление рекламных акций. Однако реклама является важной составляющей деятельности фирмы и оказывает влияние на ее политику, а также формирует восприятие фирмы целевой аудиторией. Поэтому рекомендуем ввести в штатное расписание такую должность коммерческого отдела, как администратор.
В обязанности этого сотрудника будет входить обеспечение корреляции рекламы и политики предприятия и недопущение ситуации, когда реклама будет определять образ действия компании. Качественная реклама – обязательное условие успешной реализации и приобретения продукции. И предприятие должно проводить соответствующие расчеты, чтобы обеспечить соответствие своих усилий возможностям реализации, выпуска товаров и распределения.
Не имеет значения источник сведений о текущем положении на рынке (это могут быть агентства по рекламе, собственные наблюдения, общая информация). Эти сведения в любом случае будут являться важной частью процесса организации маркетинговых мероприятий. Стоит отметить, что если ответственным за сбор данных будет руководство, то они окажутся бесполезными и ненужными. Лучше поручить добычу информации рядовым сотрудникам, в таком случае ее можно будет с успехом применять при разработке планов.
Изучение рынка – отличный инструмент для организации работы персонала коммерческого отдела различного уровня и прогнозирования реализации. Однако далеко не все компании прибегают к изучению рынка в своей деятельности.
В России расчет цен многие предприятия все еще не решаются передать в ведение коммерческого отдела. Считается, что функцию определения стоимости продукции должно выполнять другое подразделение. Что касается ассортимента, то все понимают, что отдел продаж должен участвовать в его формировании. Как найти компромисс? Например, создать новый штаб расчета цен, кураторами которого будут администраторы из коммерческого отдела.
Размер плановой прибыли во многом определяет планируемые на будущее объемы продаж и прибыли. Как правило, составлением таких планов занимаются представители руководящих должностей различного уровня. Но для расчета плановой прибыли требуется прогноз реализации. А прогнозирование сбыта – функция коммерческого отдела, который организует изучение рыночной ситуации и анализирует продажи прошлых периодов. Без этих данных точный прогноз составить не удастся.
Какие преимущества дает такая концепция? Она позволяет координировать деятельность служб личного состава отдела продаж. Еще одно преимущество – увязка коммерческих операций с другими составляющими работы компании (производственным отделом, административными процессами и финансами).
Однако наиболее значимый вклад данной концепции заключается в связывании процесса реализации с другими видами коммерческой деятельности. Помимо прочего, начальнику коммерческого отдела предоставляется бо́льшая свобода действий и большее количество новых средств управления подразделением. Он может наладить связи с руководителем рекламного отдела, научно-исследовательского, отдела планирования и развития операций. Слаженно взаимодействуя и придерживаясь общей политики предприятия, вместе они могут достичь требуемых результатов.
Чем коммерческому отделу грозит плохо продуманная структура
Зачастую привлекаемые клиенты после первой покупки заключают договор на постоянное обслуживание и начинают регулярно приобретать продукцию компании. Получается, что привлечение менеджерами покупателей/заказчиков приносит не одноразовый, а постоянный доход, складывающийся из текущих платежей и растущий экспоненциально.
Через какое-то время после успешного заключения сделок можно наблюдать в офисе такую картину: работники, раньше часто выезжавшие на встречи с потенциальными клиентами и ведущие активную деятельность, все рабочее время проводят в отделе. Пьют чай и кофе за обсуждением новостей, рассказывают смешные истории, сидят в Интернете, занимаются решением личных вопросов. Конечно, время от времени они совершают звонки, заключают договоры, делают документы, а затем снова возвращаются в режим «лайт».
Безусловно, после просмотра их зарплатной ведомости руководитель обнаруживает несоответствие вознаграждения затраченным усилиям. И, конечно, его не может это устроить. Поэтому он предпринимает попытки исправить положение – в ход идут уговоры активизироваться и вновь заняться холодным привлечением клиентов. Однако обычно они оказываются нерезультативны.
Тогда руководству ничего не остается, как ввести систему мотивации и штрафов, новые правила расчета зарплаты. В ответ коммерческий отдел может создать профсоюз, начать бастовать и даже шантажировать начальство.
Когда руководитель осознает, что все личные контакты с клиентами осуществляются через менеджеров по продажам, он понимает, что ситуация критичная. Скорее всего, ему придется принять условия бунтующей команды, и они будут продолжать лениться, получая при этом немалые деньги. В такой ситуации они фактически будут хозяевами бизнеса. Если же допустить конфликт с ними, то весьма вероятен уход всего отдела к конкурентам или открытие ими собственного аналогичного бизнеса. И последствия такого исхода могут быть плачевными, вплоть до банкротства предприятия.
Что может привести к такой ситуации, называемой самоперерождением клиентского отдела под вывеской коммерческого? И как избежать ее? Выстраивание структуры коммерческих отделов нужно изначально тщательно продумывать. Создание их не всегда обязательно с самого начала, однако с развитием компании их формирование просто необходимо.
Структура эффективного коммерческого отдела в крупных и небольших компаниях
В структуре коммерческих подразделений обязательно должно быть высшее руководство. Обычно это коммерческий директор. Клиентов привлекает отдел активных продаж и отдел продаж на входящие запросы. Одно предприятие может иметь несколько отделов активных продаж, в функционал которых входит развитие отношений с клиентами на начальных этапах сотрудничества, первые несколько месяцев. Аналогичные задачи выполняет и отдел продаж на входящем потоке.
В дальнейшем ведением клиентов занимается клиентский отдел, который в том числе взимает с них платежи и оформляет документацию. Исполнение заказов – задача остальных подразделений (производства, складов, сервиса, логистического и финансового отдела, а также бухгалтерии).
При создании коммерческого отдела очень важна правильная его организация, соответствующая реальным потребностям предприятия – ассортименту производимых товаров, объемам продаж, географии поставок и т. д. Рассмотрим основные случаи.
1. Крупные организации – оптовые компании, торговые сети, производства, имеющие филиалы в нескольких городах.
Для таких организаций необходимо создавать большой коммерческий отдел, состоящий из нескольких самостоятельных подразделений, имеющих каждое свои функции и управляемых коммерческим директором.
Рекламный, маркетинговый отдел выполняет следующие функции:
Задачи отдела снабжения:
Отдел продаж должен заниматься:
Функционал складского подразделения следующий:
Обязательное условие успешного функционирования коммерческого отдела – тесное взаимодействие всех подразделений между собой. Отсутствие координации между действиями отдела продаж и маркетингового может привести к дисбалансу между спросом и потреблением товаров. А если отдел закупок не будет знать складские остатки, то возможны проблемы с размещением продукции на складах.
Предприятиям, имеющим зарубежных партнеров, ведущим транснациональную экспансию, крайне необходимо организовывать департамент межрегиональных продаж, в подчинении у которого будут удаленные подразделения. Возможна и самостоятельная организация им продаж на отдаленных территориях.
2. Небольшие компании
Структура коммерческого отдела малых предприятий значительно отличается.
Такая неразветвленная структура – следствие ограниченности бюджета. Тем не менее она может показывать высокую эффективность, если работники коммерческого отдела будут высококвалифицированными специалистами и работа их будет верно выстроена.
Организация работы коммерческого отдела
Сейчас существует немало вариантов структуры коммерческого отдела. Выбор той или иной зависит от задач, которые ставятся перед ним. Очень важно, чтобы выбранная структура соответствовала политике дистрибуции предприятия, только в таком случае можно будет эффективно реализовывать стратегические задачи, направленные на развитие бизнеса.
Организовывая отдела сбыта, чаще всего следуют таким принципам:
Географический. Предполагает наличие в каждом регионе присутствие официального представителя – менеджера коммерческого отдела или полноценного подразделения.
Продуктовый. Требует создания нескольких команд, ответственных за реализацию разных продуктов на одной территории и конкурирующих между собой.
Клиентский. Коммерческая структура, организованная по этому принципу, состоит из нескольких отделов, работающих с определенной категорией клиентов. Обычно это отдел по работе с корпоративными клиентами и отдел розничных продаж. Однако возможно и гораздо большее количество подразделений.
Функциональный. Организация коммерческого отдела в соответствии с этим принципом основана на четком делении процесса продаж на несколько этапов:
Функциональный принцип предполагает создание нескольких подразделений, каждому из которых поручается выполнение определенного этапа процесса продаж. Как правило, выделяют специалистов коммерческого отдела, формирующих базу клиентов и занимающихся прямыми продажами, и бэк-специалистов, берущих действующих клиентов на ведение и обеспечивающих их безупречное обслуживание.
Матричный. Лучше всего подходит для компаний, продвигающих интеллектуальные продукты, а также достижения науки и техники. Для таких организаций характерно формирование продаж в формате проектов. Как правило, в них участвуют ведущие специалисты в каждой сфере, используемой на производстве, которые по очереди ведут работу с клиентом. Матричным принципом с успехом пользуются консалтинговые агентства, IT-компании и т. п.
Принципы организации
Преимущества
Недостатки
Структура предельно понятна, близка к клиентам.
Продажи не затратные, уровень административных расходов также невысок.
Отсутствуют преимущества специализации.
Возможность контролировать распределение усилий менеджеров по продажам ограниченна.
Трудно организовать работу с широким взаимозаменяемым ассортиментом.
Эффективность работы представительства в большой степени зависит от специалиста.
Более легкое обучение сотрудников, поскольку информация структурирована по видам товаров.
Более эффективный процесс планирования поставок.
Возможность тотально контролировать распределение усилий менеджеров.
Высокое покрытие территории, если подразделения конкурируют друг с другом.
Дублирование усилий: с клиентом работают несколько специалистов.
Высокий уровень административных издержек.
Необходимость четко координировать деятельность подразделений.
Возможность лучшего учета интересов и потребностей покупателей.
Возможность тотально контролировать распределение усилий менеджеров.
Высокий уровень расходов на продажи, а также административных.
Риск упущения потенциально перспективной ниши.
Снижение уровня зависимости клиентов от конкретного менеджера.
Возможность менеджеров концентрироваться на реализации своих лучших навыков и способностей.
Возможность разгрузки топовых менеджеров путем делегирования задач менее квалифицированным сотрудникам.
Необходимость четко координировать деятельность всех подразделений структуры (особенно имеющих разный функционал).
Необходимость разработки эффективной для всех подразделений системы мотивации на достижение общей цели в работе с клиентами.
Возможность быстро привлекать в разные по длительности проекты разнородные ресурсы.
Возможность держать под контролем работу менеджеров и ответственных за проекты.
Значительные издержки на продажи, а также административные расходы.
Трудности при разработке мотивационной системы и с учетом расходов.
Вероятно возникновение конфликтов интересов в команде.
Какие главные принципы должны быть соблюдены, чтобы организационная структура коммерческого отдела обеспечивала его продуктивность:
Надо понимать, что без правильно построенной структуры компания не сможет успешно развиваться. Однако на многих предприятиях структура отсутствует вообще, как и коммерческий отдел. Многие считают ее разработку лишь формальным этапом, не понимая, что без структуры не добиться порядка в организации.
Конечно, практически все специалисты с опытом понимают иерархическое устройство предприятия, но для новичков разобраться в этом вопросе бывает проблематично. Если в компании будет выстроена четкая структура, то процесс адаптации пройдет для них более комфортно. Бесструктурные системы выгодны для управленцев средней ступени, поскольку открывают им возможности получения незаслуженных полномочий.
Любое предприятие по-своему уникально, поэтому всеобщая унификация процессов, безусловно, является утопией. И структура, идеальная для большой организации, может совершенно не подходить маленькой фирме. Для определения оптимальной структуры необходимо составление схемы необходимых для осуществления коммерческой деятельности подразделений.
Количество сотрудников в коммерческом отделе
Чтобы деятельность коммерческого отдела была эффективной, недостаточно просто набрать штат специалистов. Огромную роль играет распределение их по ступеням иерархии. Максимальное внимание должно быть направлено на отдел продаж, являющийся центральным звеном структуры.
Михаил Дашкиев о Сергее Азимове
Итак, оптимальным штатным расписанием считается следующее:
Сколько клиентов должен обслуживать один менеджер:
Чтобы эффективно продвигать компанию, нужно тотально контролировать минимум третью часть рынка. Вычислив этот показатель, можно без труда установить, сколько специалистов нужно набрать в команду. Например, вы планируете охватить 100 средних и крупных предприятий. Как будет выглядеть расчет:
33 (1/3 от 100) / 10–12 (рекомендуемая нагрузка на одного продавца) = 2,75 ÷ 3,3, то есть оптимальное количество менеджеров для вас равно 3.
Если же вы выходите на потенциальную аудиторию из 500 крупных и средних фирм, то ваш коммерческий отдел должен насчитывать уже 14–17 специалистов. Однако далеко не все имеют достаточный бюджет для содержания такой команды. К тому же слишком обширный штат в большинстве обстоятельств нецелесообразен. В таком случае лучше сформировать команду из 10–12 человек (в соответствии с рекомендацией выше) и сконцентрироваться на работе с самыми перспективными клиентами, не распыляя усилия на мелких и не перегружая менеджеров.
Руководитель коммерческого отдела
Выбрать того, кто будет осуществлять управление коммерческим отделом, необходимо еще на начальном этапе его формирования. Руководителю структуры необходимо дать должность и очертить круг его обязанностей и полномочий, определить цели и задачи.
Не стоит думать, что название должности – это всего лишь формальность. Подходите к этому вопросу ответственно. В должности каждого работника коммерческого отдела необходимо отразить ее суть: обязанности специалиста, степень его ответственности перед организацией, возможности и полномочия, требования к нему.
Как правило, руководителем коммерческого подразделения является коммерческий директор. И структуры в компании, деятельность которых связана с оборотом финансов, должны согласовывать все манипуляции именно с ним. В зависимости от масштабов предприятия должность может иметь и другие названия – директор по продажам, директор по продажам и маркетингу или начальник отдела продаж.
Поговорим о наиболее важных задачах, решаемых коммерческим департаментом и его руководителем. Во-первых, стимулирование и мониторинг процесса реализации продукции, наращивание объемов продаж. Во-вторых, совершенствование связей системы распределения и освоение региональной сети. От директора компании требуется четкая формулировка должностных обязанностей коммерческого директора, понятных и возможных для реализации.
Взаимодействовать с руководством предприятия структура может и по-другому. Так, начальник отдела берет на себя функции анализировать деятельность своей команды и искать пути развития. После того как ключевые идеи будут сформулированы, он презентует их генеральному директору или же совету директоров. И только после этого определяются главные цели и дальнейшие перспективы.
Должностная инструкция коммерческого директора или положение о коммерческом отделе – необходимый документ, прописывающий регламент действий в подобных ситуациях. В нем определяются цели и задачи деятельности такого сотрудника, иерархия производства, система взаимодействия специалистов, способы оценки их работы и перечень ключевых задач.
Система оплаты коммерческого отдела
Рассмотрим пример. Отдел продаж привлек покупателя и отдал на ведение клиентскому отделу. Текучка свалилась на последний, однако специалист, добившийся конверсии, тоже тратит время и силы на поддержание отношений с клиентом.
Возникает вопрос о распределении денег. Такая система продаж подразумевает наличие некоего периода первоначальных сделок. К примеру, может быть установлен большой процент от первых продаж и более низкий для последующих, а также для текущего обслуживания.
Менеджеры по продажам нуждаются в мотивации, помогающей избежать потери клиентов. После первой покупки или начального периода выстраивания отношения с клиентом осуществляется передача его в клиентский отдел, однако специалисту в дополнение к текущему заработку можно продолжать выплачивать небольшой процент от суммы всего товарооборота по привлеченным им покупателям.
При такой системе оплаты труда вполне можно привлекать продажников к решению возникающих в работе с клиентами проблем, проведению переговоров и встреч, поскольку у них будет заинтересованность в удержании клиентов и сохранении дохода, который они получают за их сопровождение.
Примерная зарплатная система для менеджеров активных продаж следующая: оклад + процент от упрощенной маржи или упрощенной валовой прибыли от платежей, поступивших от сделок с клиентами, которых привел работник в текущем отчетном периоде, + бонусы за выполнение/невыполнение плана + процент от текущих платежей покупателей, которые были привлечены работником ранее (при наличии клиентского отдела и помощи ему в ведении базы).
В настоящее время подразделения коммерческого отдела стремятся изыскивать возможности сокращения организационных расходов в целях собственной выгоды, зависящей от того, насколько удовлетворены потребности клиента. Современные рыночные отношения определили экономическому принципу «расчет, выгода, потребитель» центральное место в работе департаментов, осуществляющих контроль финансовых потоков предприятия.
Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно
Организация и управление коммерческим отделом в оптово-розничных компаниях
Владимир Черемисинов
Организация и управление коммерческим отделом рассматривается как часть авторской системы организации и управления продажами, следующая за аудитом или диагностикой системы продаж в компании. Подбор руководителя, определение его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий — начало формирования отдела. Приводится пример должностной инструкции коммерческого директора. Рассматриваются: место и роль отдела в структуре компании, возможная группировка отделов и служб в организационно-управленческой структуре коммерческого департамента, а также разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами. Анализируется организационно-управленческая структура отдела продаж и его функциональные взаимосвязи с другими подразделениями и службами компании. Автор делится своим опытом подбора кадров и формирования корпоративной культуры, приводит форму заявки на подбор кандидата, излагает суть своей концепции «Управленческая пирамида», приводит некоторые разделы лекции-тренинга «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» и алгоритм организации и проведения эффективного совещания.
Статья ориентирована на молодые компании, желающие сразу грамотно строить свою систему организации и управления, компании, прошедшие период интенсивного и стихийного роста и осознавшие необходимость наладки системы организации и управления, а также на фирмы, находящиеся в периоде реструктуризации.
Автор не претендует на бесспорность излагаемого материала для любых условий и готов принять участие в конструктивном обсуждении спорных вопросов. Однако все изложенное идет «от жизни» и апробировано автором в современных условиях.
Место в системе продаж
Вопросы организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков:
Перед тем, как что-либо организовывать, строить или перестраивать, необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря, необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции — организации и управления продажами. Это аудит, или диагностика системы продаж.
В процессе аудита необходимо решить следующие задачи.
1. Сформировать или уточнить функциональную структуру компании.
2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений.
3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой.
4. Смоделировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита.
5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.
6. Разработать предложения или программу развития системы продаж в компании.
Достигаются эти цели «погружением» аудитора в жизнь компании, опросом, беседами с сотрудниками всех рангов. Наблюдением за работой менеджеров по продажам, руководителей подразделений и других сотрудников. Совместными посещениями и прямыми контактами с клиентами. Изучением имеющихся организационно-отчетных документов.
Объектами аудита являются: высшее руководство компании, среднее управленческое звено, менеджеры по продажам, функции и структура компании, система методического обеспечения продаж, наличие условий, необходимых для успешного выполнения работ, информационно-аналитическое обеспечение, система планирования, психологический климат и корпоративная культура, взаимодействие между подразделениями, наличие маркетинговой поддержки.
По результатам аудита делается SWOT-анализ и разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы.
Руководитель: должность, постановка цели, принятие ответственности и полномочий
Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий.
Название должности не формальность. За названием стоит суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить.
Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.
Какие приоритетные задачи ставятся перед коммерческим директором? Строить или отлаживать систему продаж. Увеличивать продажи, скажем, на 40% или в 2 раза. Оптимизировать каналы распределения. Развивать региональную сеть. Другие задачи. Ответы на эти вопросы должны быть сформулированы руководителем компании и восприниматься коммерческим директором как доводимая до него задача. Возможен второй вариант, который более импонирует автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров, и лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель конкретизируется на первоочередные задачи и перспективные.
Пример одного из возможных решений вышеобозначенных вопросов по постановке целей и задач должности руководителя коммерческого департамента, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и перечень основных функциональных задач приведен в должностной инструкции коммерческого директора. (В сокращенном варианте не приводится.)
Место и роль в структуре компании
Оргструктура. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры — коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится проблемой. Выгодна такая «система» встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании «серых кардиналов», занимающих непонятно какую должность, но имеющих определенный «вес» в компании.
Основные «игроки» в маркетинговом поле бизнеса компании
На рисунке 1 приведены основные маркетинговые подразделения (отделы, службы) оптовой фирмы. Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. Однако составление перечня возможных игроков является необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении организационно-управленческой структуры конкретной компании.
Состав коммерческого департамента
На рисунке 2 показана возможная группировка отделов и служб в структуре коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным и коммерческим директорами.
Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов фирмы. Открытое обсуждение спорных вопросов на совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.
Возможным, но спорным вариантом является такое построение организационно-управленческой структуры компании, при котором директор по маркетингу является прямым или функциональным руководителем коммерческого директора.
Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений для условий конкретной компании. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на развитии внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами. Для этого возможно делегирование исполнительному директору функций курирования работы бухгалтерии, финансового отдела или службы безопасности.
Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов «командной» работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом-«забойщиком», является именно отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.
На рисунке 3 показана организационно-управленческая структура отдела продаж условной компании. Для простоты руководители структурных подразделений отдела названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть — каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании — начальник регионального отдела, руководитель отдела телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора работы с VIP-клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т. д.
Функциональные взаимосвязи отдела продаж (таблица 1) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании, и подтверждают тезис о том, что отдел продаж — сердцевина всей компании.
Таблица 1. Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи
От кого / кому (отдел, служба)
Входящие потоки
Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др.
Коммерческий директор. Маркетинг
Методическое обеспечение организации и управления продажами
Начальник отдела продаж. Коммерческий директор
Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику
Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств
Информация о наличии и движении товаров
Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. БД
Бухгалтерия, финансовый отдел
Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест — телефоны, компьютеры и т. д.)
Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов
БД, аналитика маркетинга
Аналитика по результатам продаж
Результаты претензионной работы
Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др.
Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров
Финансовый отдел. БД
Данные о дебиторской задолженности клиентов
Кадры, которые, решают все
Решение спорных вопросов с клиентами
Юридическая служба. Служба безопасности
Деньги в банк/кассу, заключенные сделки, контракты, заказы
Бухгалтерия, финансовый отдел
Бюджет продаж (план продаж)
Финансовый отдел. Маркетинг
Ассортиментный план-заказ на товар
Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг
Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании
Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга
Предложения в сбытовую политику компании
Коммерческий директор. Маркетинг
Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период
Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг
Так с кем не связан, с кем не взаимодействует отдел продаж?
Подбор кадров. Формирование корпоративной культуры
Организация и управление коммерческим отделом — это прежде всего и в конечном итоге люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация и управление работой отдела (ов) продаж и подразделений, подотчетных коммерческому директору, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной вопроса организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.
Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой, уважаемые коллеги, стоит огромный и важнейший для компании труд. Для успешного подбора необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т. п.), и харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он «играющий тренер» в команде. Или иного руководителя — первого лица компании. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Есть и другие особенности компании, которые необходимо учитывать при подборе кадров. Например, престижность фирмы, территориальное расположение, уровень необходимого материального обеспечения работ, сложившийся психологический климат в коллективе.
Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами — отлично. Если нет — коммерческому директору, или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако в любом случае есть работа, которую должны выполнить только они, — четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее — обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью.
Для успешного поиска отделом персонала кандидатов целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к будущему сотруднику.
В период формирования отдела продаж автор считает целесообразным объяснить и внедрить в сознание сотрудников концепцию «Управленческая пирамида», а также проводить лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня». В результате удается заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры на фирме.
Основные положения концепции «Управленческая пирамида» схематично изображены на рисунке 4 и состоят в следующем. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу: верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т. д. с учетом размера и особенностей работы компании. Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства «через голову».
Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею, каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.
Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, то есть помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. Возможные причины выноса наверх проблем нижестоящего уровня — неумение или нежелание соответствующего руководителя «отрабатывать свой хлеб» или неадекватная постановка задачи.
Лекция-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня» представляет собой ряд правил, принципов, методов, алгоритмов профессиональной работы коллектива, сформированных автором из своего профессионального опыта по организации и управлению продажами. При этом ставится цель — довести до сотрудников и обсудить с ними принципы эффективной организации работы в подразделении, сформировать команду единомышленников. Это второй элемент практического формирования корпоративной культуры компании.
Некоторые из обсуждаемых вопросов.
1. Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.
2. Команда. Работа в команде.
3. Деньги. Что мы здесь делаем. Зачем мы здесь собрались.
4. Проблема — это хорошо. Постановка проблемы.
5. Пирамида управленческая. Концепция помощи.
6. Коллективный интеллект.
7. Эффективное совещание: организация и проведение.
8. Отношение к «просьбам» руководства.
9. Отношение к распоряжениям и просьбам высшего руководства.
10. «Отметка» об исполнении.
11. «Внешние» связи структурного подразделения.
12. Испытательный период.
13. Увольнение в профессиональной компании.
16. Деловой стиль письма.
17. Позитивный/оптимистический подход.
18. «Агрессивный» подход к продажам.
19. «Я» и «Мы» в работе с клиентами.
20. Когда можно «не думать» при выполнении задания.
21. «Сделайте мне красиво, тогда я буду работать».
22. Отношение к изменениям в структуру отчетной информации.
23. Советы управленцам от Лазарева С.Н.
Эффективное совещание: организация и проведение
Важным элементом корпоративной культуры является также организация и проведение эффективных совещаний. Большую актуальность в современных компаниях уже получили девизы «Время — деньги» и «Мы все управленцы», а совещание — рабочий инструмент управленца. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии денег компании в буквальном смысле слова.
Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество: заранее прописывается, что обсуждать, что требуется получить «на выходе», прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.
Дальнейшее развитие система организации и управления продажами получает в двух последующих разделах: методическое обеспечение продаж и маркетинговая поддержка и развитие продаж.
Под методическим обеспечением продаж подразумевается разработка и внедрение алгоритмов работ и организационно-отчетных документов, условно разделенных на следующие элементы.
Например, такие методические разработки, как должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж, и т. д.
Раздел маркетинговой поддержки и развитие продаж включает в себя ответы на разнообразные вопросы, объединенные одной темой: «Что еще нужно сделать, чтобы продажи и их эффективность продолжали повышаться?!». Здесь и маркетинговые исследования целевого потребительского рынка, конкурентов, производителей, поставщиков, и организация эффективных рекламных кампаний, специализированных выставок, презентаций, и корректировка сбытовой политики, элементы стратегического планирования.