Функция и процесс в чем разница

Тема 2. Процессный подход к реинжинирингу бизнес-процессов

Цели и задачи изучения темы:

Оглавление:

2.1. Система терминов процессного подхода к реинжинирингу бизнес-процессов

Процессный подход базируется на выделении в организации бизнес-процессов, а впоследствии на управлении этими бизнес-процессами.

В основу концепции процессного подхода к реинжинирингу бизнес-процессов положены [1]:

Любая система управления, в том числе и управление компанией, может быть построена только на основе однозначно определенных объектов, из которых будет состоять эта система (рис. 1). Главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» — то, чем управляют, и «Субъект управления» — тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления компанией эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса» [1].

Рис. 1. Система управления компанией,
включающая объект управления (процесс)
и субъект управления (владельца процесса)

Определим понятие процесса, которое базируется на определении стандарта ИСО 9000:2000 [2].

Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Выделяют три основные группы процессов:

Названия процессов, подпроцессов (или функций) должны быть выражены глаголом или отглагольным существительным. Например, процесс производства, процесс продаж, процесс маркетинга и т. д.

Параметры описания процессов (нормативы эффективности):

Рассмотрим понятие «Владелец процесса».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. В ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления.

Владелец процесса— это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Любой процесс имеет вход, выход и ресурсы. В отличие от процесса входы, выходы и ресурсы являются материальными объектами и должны обозначаться существительными. Определим эти понятия.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «обеспечение кадрами»), услуги и т. д. Входы процесса поступают в процесс из вне. Их объем планируется на один или несколько циклов рабо ты процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. Е сли потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, персонал (для процесса «обеспечение кадрами»), услуги и т. д.

Выход (продукт) — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой. Ресурсы процесса находятся под управлением владельца процесса. И х объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

Деление объектов на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Рассмотрим пример, который иллюстрирует относительность и условность понятий входа и ресурса, что определяется только в контексте конкретного процесса (рис. 2). Счет на оплату является входом для финансового отдела. Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для основного процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом

Рис. 2. Превращение выхода внутрифункционального процесса
| (подпроцесса) в ресурс основного процесса

2.2. Классификация бизнес-процессов

Процессы компании могут быть классифицированы по виду деятельности и создаваемому продукту. При этом важным становится определение категории объектов (клиентов), кому предназначаются конечные продукты. Для клиента процесса важно качество, стоимость и время предоставления результата (выхода процесса).

Характерные признаки процессов компании, а также их клиентов представлены в табл. 2.

Классификация процессов компании

Типы процессов

Характерные признаки

Клиенты

Назначение процессов — создание основных продуктов

Результат — основной продукт и/или полуфабрикат для его изготовления.

Процессы лежат на пути создания основных продуктов.

Процессы добавляют продукту ценность для потребителя

2. Конечные потребители.

3. Внутренние клиенты — другие процессы компании

Назначение процессов — обеспечение деятельности основных процессов.

Результат — ресурсы для основных процессов.

Деятельность процессов не касается основных продуктов.

Процессы добавляют продукту стоимость

Внутренние клиенты — другие процессы компании

Процессы управления компанией

Назначение процесса —управление деятельностью всей организации

Результат—деятельность всей организации

1. Собственники (инвесторы).

2. Потребители (клиенты).

3. Персонал (сотрудники).

4. Поставщики и субподрядчики.

5. Общество (внешняя среда)

Процессы развития компании

Назначение процесса — разработка стратегии и тактики развития компании на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Результат — успешная деятельность компании, отсутствие фазы стагнации

1. Собственники (инвесторы).

2. Персонал (сотрудники).

3. Общество (внешняя среда).

См. подробнее в хрестоматии

Основные процессы компании – это процессы производства, сбыта и снабжения. К основным процессам сле дует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: маркетинг, закупки, производство, хранение, поставка продукции, сервисное обслуживание и другие, связанные с продукцией.

Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами.

Разделение процессов на основные и вспомогательные условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться в торговой компании в качестве основного, добавляющего ценность для кли ента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы может рассматриваться как вспомогательный процесс.

На практике, при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более 3-4 основных и 5-8 вспомогательных бизнес-процессов.

Процессы управления компанией направлены на организацию деятельности всех сотрудников компании. Однако эти процессы нельзя рассматривать в отрыве от самой деятельности. В противном случае, если все-таки эти процессы рассматривать обособленно, возникнет ряд проблем:

Процессы развития компании ориентированы на разработку стратегии и тактики поведения компании на среднесрочный и долгосрочный периоды. В качестве конкретных результатов можно рассматривать такие, как проект стратегических целей организации, проекты долгосрочных планов, контроль и анализ их выполнения и т. д. Конечной целью всех мероприятий в рамках этих процессов является успешная деятельность компании, отсутствие фазы стагнации. В качестве методов и техник управления используются технологии управления проектами. Поэтому к руководителям этих процессов предъявляются требования, отличные от тех, которые характерны для функциональных менеджеров.

Для обеспечения процессов управления и развития в компании создаются следующие подразделения:

См. подробнее в хрестоматии

2.3. Отличия бизнес-процессов от функций

Покажем отличие бизнес процессов от функций при сопоставлении нескольких определений, а также на примере деятельности некоторой компании.

Приведем определение М. Хаммера и Д. Чампи [6]:

Другое определение, приведенное в работе [1]:

Определим понятие функции в следующей трактовке.

Функция – это:

Реализация функции поддерживается в компании.

Процесс состоит из функций (рис. 3). Сложные процессы включают в себя подпроцессы, которые, в свою очередь, состоят из функций.

Рис. 3. Процесс состоит из функций

Отличительные характеристики бизнес-процессов и функций приведены в табл. 3.

Отличие бизнес-процессов и функций

Функция

Бизнес-процесс

Совокупность однородных видов деятельности

Совокупность различных видов деятельности

Совокупность специализированных видов деятельности

Взаимосвязаны и упорядочены во времени и пространстве

Является частью бизнес-процесса и может входить в различные бизнес-процессы

Наличие «входов» и «выходов»

Наличие результата, обладающего ценностью для потребителя

Состоит из функций

Каждый бизнес-процесс характеризуется:

На рис. 4 приведена структурная схема, отражающая функции и бизнес-процессы торговой многопрофильной компании.

Рис.4. Бизнес-процессы и функции торговой многопрофильной компании

В реальности бизнес-процессы существуют, но возникают трудности при их описании и моделировании, т. к.:

2.4. Характеристика бизнес-процесса после реинжиниринга

Бизнес-процесс после реинжиниринга имеет следующие характеристики [7]:

См. подробнее в хрестоматии

Новые бизнес-процессы имеют следующие особенности:

Важнейшие типовые бизнес-процессы компании приведены в хрестоматии.

Источник

mansur_gimatov

Экономика в картинках

Экономика простым языком

Дискуссии на тему процессного подхода несколько неожиданно для меня выявили факт непонимания многими вопроса: чем процесс отличается от функции? А в более общем плане – что такое процесс и что такое функция применительно к теории управления предприятием?

Данная тема возникла очень кстати в свете еще и того, что наше предприятие задумало ряд перемен, связанных с оптимизацией собственной деятельности. И данная работа в случае удачного ее завершения будет использована в качестве лекции, подводящей теоретическую основу под задуманные и обсуждаемые идеи.

Но, как бы то ни было…

Высказывания в дискуссиях грешат достаточно простой закономерностью: практически все они опираются на излишне математическое понимание указанных терминов – некие графики движения, свойственные как процессам, так и функциям – совершенно теряясь в дальнейшем в их отличиях. Чем график функции отличается от графического представления процесса? А ничем не отличается! Значит и процесс ничем не отличается от функции – как некая «математическая» условность, либо принимаемая сторонами, либо – нет…

На мой взгляд, для более «выпуклого» представления термина «процесс» лучше воспользоваться биологией, и ее вполне четко-представимого понятия «жизненный процесс». Производственный процесс как жизненный процесс выпускаемого продукта – от рождения и до момента его продажи. В таком варианте представления всё сразу встает на свои места.

Итак, процесс – это строго регламентированный набор операций, без которых выпуск нашего продукта физически невозможен. Или – скажем так – изменение любой операции в предложенном наборе изменит и сам продукт, подводя нас к мысли о том, что это уже другой продукт и другой процесс.

Функция же в отличие от процесса – это вспомогательная принадлежность, не обязательная по сути, но призванная к работе производственной структуры в результате самых разнообразных вариантов наших желаний и побуждений.
Например: мы проектируем изготовление продукта – от «взяли болванку» и до снятия самой последней стружки с оной – необходимое сырье, инструмент, участники процесса и т.п. Прогнали на производственном стенде и получили искомый результат – всё, продукт – то, что хотели, и осталось добиться лишь повторяемости действий и постоянства результата. И тут уже мы начинаем разрабатывать функционал, который позволит нам добиться этого. В ход идут снабженческие, кадровые и прочие решения, которые являются, по сути, функциональным обрамлением нашего производственного процесса. Может ли предприятие работать без отдела кадров? В принципе, может. Не говоря уж о том, что этот вопрос может решаться и в аутсорсинговом варианте, но наш процесс могут повторить и те, кто уже однажды его продемонстрировал. Это будет дорого, это – неудачный вариант решения, но он не изменит сути нашего процесса, не подменит продукт, который мы получили.

Но двинемся далее. Кто-то, кто в будущем займет ведущее место в службе маркетинга, подмечает, что наш продукт, завернутый в упаковку, продается лучше, чем без оной…. И вновь, к нашему процессу добавляется новый функционал, позволяющий повысить объемы продаж нашей продукции, и в тоже время не затрагивая-не меняя жизненно-важные операции производственного процесса. При этом в современных условиях продукт без упаковки к рассмотрению не принимается, и это ведет к слиянию первично выработанных операций процесса с вкраплениями функционала в единое целое…

Т.е., да, на практике вполне допустимо рассматривать отдельные элементы вспомогательного функционала как часть производственного процесса. Это удобно, не искажает теоретическую подоплеку и упрощает схематичное представление производственной деятельности. Но в теории всегда нужно понимать, где у вас собственно процесс, а где функциональные добавления, направленное на повышение производительности труда, эффективность производства, маркетинговые ходы и прочее, и прочее, и прочее….

Сам процесс – это жизненный цикл данного конкретного продукта, тогда как функционал – это фантики-бантики-рюшечки добавлений, не влияющих на итоговый продукт, но имеющих порой решающую значимость на финансовую составляющую вопроса – себестоимость, прибыль и т.п.

Ну, и поскольку каждое предприятие имеет не один производственный процесс, но некоторое их количество, то это ведет к тому, что обрамляющий эти процессы функционал выделяется в общие структуры. Выделяется единая для всех служба снабжения, единая кадровая служба, финансовая и т.д. Этот принцип и позволяет говорить о функциональном управлении на предприятии, поскольку выделенный функционал автоматически уходит на верхние ступени организационной иерархии сравнительно с производственными процессами. Там, где вспомогательный для данных конкретных производственных циклов функционал выделяется в единые централизованные структуры – а эта ситуация соответствует абсолютному большинству наших производственных предприятий – имеет место ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ. Процессное же управление начинается с того, что выделенный и обобщенный ранее функционал, возвращается в тело своего процесса, теряя ранее определенные приоритетности. Каждый производственный процесс обретает свой и только свой функционал, строгое соответствие которого, жестко определяет параметры как производительности труда, так и качественные характеристики продукта. Всё это однозначно определяет минимум и максимум данного процесса: минимум, при котором данное производство товара имеет право на существование (меньший заказ продукции не позволит существовать этому процессу), и максимум продукции, который способен выдать наш процесс.

И наконец, соблюдение на постоянной основе найденного ритма заказа продукции (между минимумом и максимумом) позволяет говорить о том, что вы организовали настоящий бизнес-процесс, заявленный Майком Хаммером, полностью перейдя на ПРОЦЕССНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

Источник

Технологии процессного управления

Системный подход к описанию бизнес-процессов

Технологии процессного управления

Системный подход к описанию бизнес-процессов

Сергей Ковалев — руководитель и ведущий консультант консалтинговой компании БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии). Имеет 20-летний опыт организационного проектирования и управления бизнес-процессами. Автор публикаций, семинаров и книг по стратегическому и процессному управлению и развитию.

Как описать бизнес-процессы? Я покажу системный подход к их описанию, который предполагает описание процессов «сверху-вниз» и включает выделение бизнес-процессов верхнего уровня и их дальнейшее разбиение до уровня функций и действий. Для эффективного описания бизнес-процессов необходимо договориться о базовых понятиях и терминах.

Процесс и функция

Двумя важными понятиями являются бизнес-процесс и функция. Обычно на вопрос «Чем функция отличается от бизнес-процесса?» многие дают правильный ответ: «Функция является частью бизнес-процесса, а бизнес-процесс состоит из функций». Тем не менее, стоит посмотреть на эти понятия внимательнее.

Важно отметить что понятие «функция» появилось раньше, чем понятие «бизнес-процесс». Изначально под функцией понимали совокупность однородных работ, которые выполняются одной организационной единицей (структурным подразделением или должностью). При этом многие виды деятельности при своем выполнении требуют, чтобы в них взаимосвязано и согласовано выполнили свои функции различные структурные подразделения. И оказалось, что если каждый отдел выполнит свою функцию быстро и качественно, то это еще не гарантирует, что деятельность в целом будет выполнена быстро и качественно. Причина в том, что многие временные задержки, нестыковки, ошибки и проблемы при выполнении деятельности находятся на стыках между различными структурными подразделениями. Для решения этой проблемы было предложено простое решение: деятельность в целом стали называть бизнес-процессом, а за него стали назначать одного ответственного, которого стали называть владельцем бизнес-процесса.

Давайте рассмотрим понятие бизнес-процесс и функция на примере деятельности по подготовке ценового предложения клиенту (рис. 10). Компания получает от клиента запрос на подготовку ценового предложения по производству и поставке продукции. Первую функцию в этой деятельности, которая называется «Получение и уточнение запроса от клиента», выполняет отдел продаж. Далее уточненный запрос от клиента отдел продаж передает в два других подразделения: производственный отдел и транспортный отдел. Эти два подразделения выполняю следующие две функции: «Расчет производственной себестоимости» и «Расчет транспортной составляющей». Далее рассчитанные данные производственной себестоимости и транспортных расходов передаются в отдел продаж, который на их основе выполнят четвертую функцию — оформляет и отправляет ценовое предложение клиенту.

Рис. 10. Бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиенту»

Все четыре функции вместе составляют единый бизнес-процесс «Подготовка ценового предложения клиента», за который назначен один ответственный или владелец бизнес-процесса — руководитель отдела продаж. Именно он отвечает за результат процесса и обеспечивает своевременное, качественное и эффективное выполнения бизнес-процесса.

Вопрос, который часто задают на практике: «Можно ли функцию назвать бизнес-процессом»? Ответ: «Конечно можно». Рассмотрим этого на примере функции по расчету производственной себестоимости. По отношению к процессу в целом, эта деятельность, как составляющая процесса, является функцией. Но при дальнейшем разбиении этой функции на шаги ее можно назвать бизнес-процессом по отношению к своим составным частям.

Важно отметить, что понятия бизнес-процесс и функция относительны, поэтому споры о том, как назвать конкретную деятельность процессом или функцией, бессмысленны и только отнимают время. Все зависит от подходов, целей и задач описания.

Интересно рассмотреть, как к решению задачи именования процессов подходят на практике различные российские и западные компании. На рис. 11 приведен фрагмент дерева бизнес-процесса «Управление персоналом», на примере которого рассматриваются подходы к именованию различных уровней бизнес-процессов в различных компаниях.

Рис. 11. Декомпозиция бизнес-процесса и названия уровней

В одной производственной российской компании процессы первого уровня назывались процессами, далее они разбивались на процедуры, а процедуры разбивались на функции. В другой производственной компании использовались те же понятия, только функция оказалась уровнем выше, чем процедура. Когда директора по качеству двух заводов встретились друг с другом, то они стали спорить, что крупнее процедура или функция, какую из этих категорий следует располагать выше. Через некоторое время они пришли к выводу, что возможны оба похода и что названия уровней — это вопрос договоренностей. В третьей производственной компании для разных уровней процессов применялись префиксы «гига» и «мега», в результате чего процессы первого уровня «гигапроцессы» декомпозировались на «мегапроцессы», а те в свою очередь декомпозировались на «процессы».

Интересно также рассмотреть подходы, используемые западными компаниями. Например, организация APQC, которая занимается стандартизацией и разработкой типовых моделей бизнес-процессов, в том числе и отраслевых на первом уровне использовала понятие «процессная категория», на втором уровне «процессная область», на третьем — «процесс», на четвертом «действие», а на пятом «задача» (рис 11).

Во многих российских банках прижилась полезная практика, когда первый уровень процессов называется процессной областью, далее процессная область разбивается на процессы, процессы на этапы, а этапы на действия. В данном случае введенные понятия обладают полезным смыслом, и процессная модель становится более понятной для сотрудников банка. Например, под процессной областью понимается процесс, состоящий из подпроцессов, которые выполняются относительно автономно и параллельно, например, в области управления персоналом. А процессом называется уровень, на котором процесс разбивается на подпроцессы, имеющие явно выраженную последовательность и взаимосвязанность, например, «Подбор персонала». Далее процессы разбиваются на этапы, например, «Реклама вакансии», а этапы далее разбиваются на действия. В рамках такого подхода процессная область может иметь в своем составе более мелкие процессные области, которые включают различные варианты процесса. Например, часто процесс «Подбор персонала» является процессной областью, если имеются различные варианты подбора сотрудников, например, «Подбор продавцов», «Подбор административно-управленческого персонала» и др. В этом случае каждый из вариантов подбора персонала будет процессом, то есть понятие процесс будет появляться не на втором, а на третьем уровне, а на первом и втором уровнях будут процессные области.

Простой подход именования уровней применяется в одной международной компании со штаб-квартирой в Германии. Его отличием является использование упрощенной терминологии, включающей только одно понятие «процесс». Все уровни называются процессами с определенного уровня. И даже мелкие операции, например, такие как «выставление счета клиенту», назывались процессами с указанием значения уровня.

Способы описания бизнес-процессов

Существуют два разных способа описания бизнес-процесса: упрощенный способ — вертикальное описание и детальное горизонтальное описание процесса (рис. 12).

Рис. 12. Вертикальное и горизонтальное описание бизнес-процессов

При использовании вертикального описания показывается только состав процесса в виде иерархического перечня или дерева. При графическом изображении между процессами в дереве проводятся только вертикальные иерархические связи. Отсюда и пошло название метода — вертикальное описание. Преимуществом вертикального описания бизнес-процессов является его простота и легкость, что позволяет быстро и массово описать все бизнес-процессы.

Практика показала, что вертикального описания процессов достаточно, чтобы решать многие задачи. Например, задача построения эффективной организационной структуры в большей части может быть выполнена с использованием вертикального описания бизнес-процессов. Такое описание позволяет найти процессы, у которых нет ответственных или много ответственных, что тоже ведет к безответственности. Вертикальное описание процессов позволяет найти лишние функции, дублирования функций, а также возможности повышения эффективности организационной структуры за счет централизации выполнения функций и процессов. Также вертикальное описание процессов позволяет определить, какие функции можно передать на вышестоящие и нижестоящие уровни организационной иерархии, и от каких уровней оргструктуры можно избавиться, сделав организационную структуру более плоской, быстрой и гибкой.

По нижним элементам вертикального описания или дерева бизнес-процесса можно измерить затраты времени на их выполнение, посчитать количество выполнений процессов за период и перемножив эти два значения получить трудозатраты. Далее если поделить трудозатраты за период на фонд доступного рабочего времени, то получается потребность в численности, которая по одним процессам, подразделениям и должностным позициям может быть меньше фактической численности — это выявление излишков, а по другим процессам и организационным единицам может быть выявлена нехватка или дефицит человеческих ресурсов для их нормального функционирования.

В отличие от вертикального описания горизонтальное описание бизнес-процессов более детально, показываются также горизонтальные связи между процессами: это связи последовательности выполнения процессов, а также связи, соответствующие информационным и материальных потокам, которые являются выходами одних процессов и входами для других. Так отражается взаимосвязанная система процессов.

Например, такая задача как оптимизация взаимодействий между подразделениями в организационной структуре требует горизонтального описания бизнес-процессов. Часто проблемы, которые возникают в бизнес-процессах на стыках между различными подразделениями, связаны с тем, что результат или информация, передаваемая от одного отдела к другому не формализованы. Это приводит к временным задержкам, а также ошибкам. Формализация потоков или входов/выходов устраняет эти задержки и ошибки. Такая задача как автоматизация также требует горизонтального описания бизнес-процессов, но с акцентом на описание информационных потоков и данных, подлежащих учету и обработке в информационной системе.

Совмещение подходов к описанию процессов

Практика эффективного описания бизнес-процессов показала целесообразность совмещения на разных уровнях двух видов описания — вертикального и горизонтального.

На верхнем уровне целесообразно применять вертикальное описание, так как на этом уровне не прослеживается никакая последовательность между процессами и поэтому здесь не целесообразно показывать входы и выходы. Если же все входы и выходы «собрать снизу» и показать на верхнем уровне, то их будет так много, что диаграммы процессов верхнего уровня будут нечитабельны и руководители просто не будут их использовать для анализа и принятия решений. Если же входы и выходы на верхнем уровне обобщить, то это не даст большой ценности, но при этом отнимет много времени и вызовет много лишних вопросов, связанных с пониманием процессной модели.

Горизонтальное описание, включающее описание входов и выходов целесообразно применять на нижнем уровне процессов, подпроцессы которых имеют последовательность и взаимосвязанность между собой.

Именно такой системный подход позволит быстро и эффективно построить полную процессную модель, которая может быть использована для решения большинства задач, связанных с проектированием и улучшением деятельности компании. В следующей части статьи я расскажу о выделении процессов верхнего уровня.

Источник