Хеликоптер вью что это
Топ 7 навыков для вертикального развития лидера
Топ 7 навыков для вертикального развития лидера
Обсудим вертикальное развитие лидеров. Сейчас эта тема популярна. Её также называют повышением управленческой зрелости.
Если вы слышали о бирюзовых организациях со спиральной динамикой развития, то знаете, что вокруг этого понятия сейчас много хайпа, споров и противоречий. Всё сомнительно, потому что часто темпы и эффективность развития организации зависит от того, как развиваются первые лица компании.
Поэтому тема вертикального развития становится всё более актуальной. А в ведущих бизнес-школах она переведена на уровень дисциплины.
Что такое вертикальное развитие лидера?
В отличие от горизонтального развития, которое представляет собой накопление знаний, навыков, экспертизы и опыта, вертикальное развитие — изменение мировоззрения и набора установок, которые управляют поведением руководителя и его решениями.
Мы решили расширить этот подход отдельными конкретными навыками и компетенциями, которые совокупно влияют на повышение управленческой зрелости.
Мы насчитали до 12 таких навыков. В этой статье перечислим первые семь. Считаем их наиболее важными. Это навыки, которые нужно развивать в первую очередь, чтобы развиваться вертикально.
Теперь подробнее пройдёмся по каждому из навыков.
Управление талантами
Этот подход набирает обороты больше в корпоративном обучении, но мы рассматриваем его значительно шире.
Сюда входит управление своими талантами, талантами сотрудников и даже талантами клиентов.
Компания Бутсорг написала об этом в книге и очень хорошо показала в своём кейсе.
Они сделали акцент на сильные стороны стариков требующих ухода, поставили миссию компании — сделать стариков более независимыми от этого же ухода. От этого выиграли все.
Кейс вы найдёте на в презентации на слайдах 39-44.
Управление обещаниями
Управление обещаниями, как навык и компетенция, становится важным, когда внутри компании пытаются построить самоорганизующуюся коммуникацию между подразделениями.
Тут важно, какой результат ожидать от работы одного подразделения сотрудникам другого. Этот результат и называется обещанием. Есть технология, которая позволяет это чётко описывать.
Управление полярностями
Многие проблемы, которые есть в комплексных бизнес средах, не могут быть полностью решены.
Даже если мы говорим, что проблемы решаемы, всегда есть полярности. Это некоторые противоречия, разные стороны решения одной проблемы. И ни одна из них никогда не окажется полностью правой.
Поэтому руководителю важно увидеть в этих двух элементах одно целое. Это помогает получить более системное представление ситуации.
Когнитивная гибкость
Когнитивная гибкость помогает руководителю быть более зрелым и расти вертикально. Первый раз этот термин прозвучал именно так в топ-10 компетенций Давоса, которые прогнозируются для успеха к 2020-му.
По сути когнитивная гибкость — это способность удерживать в уме противоположные идеи, одновременно продолжая действовать.
Это важно, потому что информации столько, что даже самый компетентный руководитель не может всё удерживать. Но если он когнитивно гибкий, то сможет из мнений других людей, отличных от его мнения, сложить и увидеть целостную картину. Это ещё называют «helicopter view».
Управление разнообразием
Управление разнообразием тоже способствует вертикальному развитию лидера. В английском языке используют термин «diversity management». Возможно, вы о нём слышали.
Чем разнообразнее мышление у ваших сотрудников, тем выше креативность внутри команды.
Кроме этого, если вы прислушиваетесь к мнениям, отличным от вашего, то, как руководитель, сможете избежать управленческой слепоты и принимать более качественные решения.
Управление смыслами
Управление смыслами — ещё один важный навык или компетенция зрелых руководителей.
К сожалению, для слова «purpose» не совсем подходят российские аналоги. Но именно те управленцы, которые чётко понимают смысл своей деятельности имеют очень хорошие показатели по здоровью: у них на 75% ниже риск сердечно-сосудистых заболеваний и инсультов. Они выглядят значительно моложе ровесников и умеют придавать смысл деятельности сотрудникам в своей компании.
Управление энергией
Управление энергией (energy management) — компетенция №1 для управленческой зрелости. Потому что такой подход, как mindfulness — способность концентрироваться здесь и сейчас на одной задаче очень влияет на продуктивность управленца.
И управление энергией последователей, людей которые готовы вести за собой — решающий фактор в лидерстве. Поэтому управление своей энергией и энергией сотрудников компании — один из важнейших навыков в вертикальном развитии лидера.
Мы разобрали семь навыков и компетенций для вертикального развития лидера. В этой статье кратко затронули каждый из них, чтобы вы предварительно познакомились с темой. Каждый из этих навыков влияет на успех компании, а вместе они создают мощный инструмент для развития.
Вертикальное развитие сейчас в тренде. Развивая эти навыки, руководители в компаниях достигают лучшших результатов. Бизнес, в котором есть такие руководили, растёт быстрее.
Кроме этого у нас есть отдельный сборник трендов корпоративного обучения, которые будут актуальны в 2019-2020 году. Это полезно для HR, руководителей и предпринимателей, которые хотят, чтобы их сотрудники работали лучше, эффективнее и с удовольствием.
Раздел 1 «Helicopter view», или «Взгляд орла»
«Helicopter view», или «Взгляд орла»
Давайте посмотрим на реальность жестких переговоров как бы сверху. Для этого разберем все поле коммуникаций, которые люди могут воспринимать как сложные или жесткие. Ведь если хочешь осознанно управлять реальностью, надо сначала разобраться, что она из себя представляет.
Метафоричное мышление позволяет в коротком рассказе выразить много мыслей. Поэтому в качестве первого шага – притча.
С гневом, с жарким пылом справедливой критики говорил старый трухлявый пень цветущей яблоне:
– У тебя нет своего лица. Посмотри на себя: еще вчера ты была в зеленых листьях, сегодня – в легкомысленных белых цветочках, а завтра, глядишь, и вообще выйдешь голышом? У тебя то цветочки, то ягодки! Какая беспринципность! Какая аморфность жизненной позиции! Ты перекрашиваешься, ты подлаживаешься под обстоятельства и пляшешь под чужую дудку! Надо не метаться из крайности в крайность, а в любой ситуации оставаться самим собой!
Сколько общаюсь с людьми, постоянно встречаю одну и ту же противоречивую реакцию в рассказе «о себе любимых»:
а) сначала предлагается возмущенный рассказ о чьем-то некорректном поведении в ситуации личной жизни, делового общения или переговоров (при этом, естественно, действия человека оцениваются как крайне негативные);
б) затем следует рассказ с явным или скрытым удовольствием о том, как кого-то удалось «построить», «отжать», «додавить», «заставить» и прочее, и прочее…
Вечное противоречие, двуликость по отношению к эмоционально жесткому взаимодействию между людьми. Помните, как в известной метафоре российского сатирика: «Я люблю людей, а они меня – нет! За это я их всех, сволочей, и ненавижу!»
Я не собираюсь впадать в морализаторство. Просто эта особенность нашего сознания определяет подход к тем технологиям, о которых говорится в данной книге. Мы говорим о правилах, приемах и технологиях жестких переговоров. Но это всего лишь инструмент. Это как молоток. Им можно сделать массу полезных вещей. А можно подкрасться к кому-то сзади и тем же инструментом нанести по голове неотразимый «аргумент». Выбирает всегда человек. Инструмент не виновен, он просто обладает спектром возможных функций. То же самое и технология. Она по своей сути функциональна, и ее нельзя оценивать без отрыва от мотивов поступка человека.
Многие приведенные в данной книге техники (к примеру: слома психологической позиции, раскрутки внутреннего конфликта, перехвата управления в жестком диалоге) можно использовать для противодействия деструктивному человеку. Ими же можно классно прессовать позицию оппонента в деловых переговорах, добиваясь победы за счет психологического преимущества. Инструмент не виноват. Все дело в ваших намерениях.
Почему я сделал сразу такое лирическое отступление. Как-то раз на одном из обучающих тренингов я сам получил некоторую ценностную «психотравму». Ко мне после неоднозначного информационного блока «Скрытое управление человеком на основе базовых личностных реакций» подошли два человека. Первой была молодая женщина, судя по поведению на тренинге человек внутренне достаточно гуманный, с фразой: «Скажите, в самом деле в жизни все так отвратительно просчитываемо и технологично?» А вслед за ней подходит второй участник события, мужчина «в летах», видимо, по поведенческому образу, бывший военный. Глаза тоскливые-тоскливые. И звучит его высказывание: «Знаешь, до тренинга я предполагал, что жизнь в чем-то полное… (ненормативная лексика). А ты под это подвел точную методологическую базу».
Я искренне надеюсь не сформировать у вас, уважаемые читатели, такое ощущение. Мне кажется, в информированности о том, как может действовать против тебя человек, тоже есть своя нравственность. Ведь основное правило сложных переговоров следующее: «Со слабым не договариваются. Слабому диктуют условия». Эту мысль развивает известная латинская пословица: «Предупрежден – значит вооружен». В переговорах, как и в лечении болезни, профилактика выгоднее медицинского вмешательства. Поэтому предлагаю относиться к материалу данной книги как к возможному арсеналу. И, естественно, руководствоваться нашим универсальным национальным правилом: «Мы мирные люди, но наш бронепоезд стоит…»
Давайте постепенно подберемся к пониманию «жесткие переговоры». Как всегда, воспользуемся методом от частного к общему. Жесткие переговоры входят в состав техник воздействия на сознание человека в особых условиях контакта или деятельности. Выражаясь научным языком: область субъект-объектного взаимодействия. То есть когда другой человек рассматривается как некоторый объект, и стоит задача перевода его из одного состояния в другое. При этом все его человеческие характеристики: эмоции, ценности, отношения, рассматриваются как кнопки или пружины воздействия. Согласен, это достаточно механистический подход. Но ведь и хирург рассматривает своего пациента в момент операции как некоторый биологический организм, который надо привести в определенное соответствие заданной норме. Это не плохо и не хорошо. Просто есть области человеческого взаимодействия, где такое принято. Давайте чуть подробнее рассмотрим макростратегии воздействия на человеческое сознание при таком подходе. Чем они определяются?
На какой первый вопрос для себя всегда отвечает переговорщик до момента переговоров? Чего я хочу достичь? Нет, какой еще более главный вопрос? Чем закончатся эти переговоры? Снова нет, самый главный вопрос до переговоров: а нужны ли мне сейчас эти переговоры? Существуют и другие способы (макростратегии) достижения желаемого состояния человека. Давайте рассмотрим их в некоторой общей картине (рис. 1).
Рис. 1 Логико-структурная схема «Управляемые коммуникации»
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Взгляд
Взгляд Выражение лица в основном определяется по взгляду, который, в свою очередь, зависит от положения глаз и бровей, а также ширины зрачков, формы рта, ноздрей, ушей и т. п.Способность к прямому зрительному контакту формируется в детстве. Люди смотрят друг на друга
7. Взгляд со стороны
7. Взгляд со стороны Зависть никогда не отдыхает. Фрэнсис Бэкон Глупцы презренье могут вызвать, но не зависть, Ведь зависть – это похвала. Джон Гей Стряпня соседа всегда вкуснее. Мальтийская пословица Важным составляющим счастья является сравнение, хотя в слишком
Взгляд и перенос[247]
Взгляд и перенос[247] Истории о Нарциссе и леди Годиве обратили наше внимание на смертоносные взгляды. Может ли аналитическая ситуация и использование кушетки не быть опасной по своей сути?[248] Не подвержен ли анализируемый опасности стыда под взглядом аналитика, в то время
Взгляд руководителя
Взгляд руководителя Взгляд человека есть продолжение движения его рук. Ну и руки у вас… Каждый из нас как-то и очень по-своему видит ситуацию, но тот способ видения, который может позволить себе раздраженный подросток или унылая секретарша, не годится для успешного
Взгляд
Взгляд «Взглядом можно сказать все, а между тем от взгляда можно отречься, так как он не может быть повторен в точности». Стендаль «Нет, у него не лживый взгляд, Его глаза не лгут. Они правдиво говорят, Что их владелец – плут». Роберт Бернс Можно провести один несложный и
Взгляд за кулисы.
Взгляд за кулисы. Элен X. надоедал звонками отвергнутый ухажер. Он никак не мог принять ее ответ «нет». Она купила новый телефон с выключателем, чтобы поклонник не беспокоил ее по ночам, но он продолжал звонить ей на работу и по выходным. Элен не понравилось, что он ходит за
Взгляд
Взгляд Глаза — связующее звено мозга с действительностью. Понятно, что орган зрения присутствует как у женщин, так и у мужчин, выполняя одинаковую функцию. Вот только информация по-разному воспринимается женским и мужским мозгом. Как так? Ведь смотрят на одно и то же одним
2. На первый взгляд…
2. На первый взгляд… Начнем с самого простого и очевидного: в целом его поведение соответствует некой этикетной (культурной) норме, в соответствии с которой появление в «чужом» пространстве должно сопровождаться определенными предупреждающими знаками. Здесь сразу же
Глава 9 ВЗГЛЯД КАК У ОРЛА
Глава 9 ВЗГЛЯД КАК У ОРЛА Глаза – ворота душиОтрицательные психологические матрицы запечатлеваются также и в глазах, во взгляде. Недаром мы относимся к человеку с бегающими глазками без особого доверия. Похоже, что у него в душе полная сумятица. Это отталкивает, такой
Взгляд
Взгляд Оратор, глядя на аудиторию, зрительно изучает ее. Это обостряет ощущение нервозности. Глаза отправляют в мозг смазанную информацию об аудитории, а мозг не знает, что с ней делать. Для мозга это экстренная ситуация, заставляющая отдавать команду на выработку
Чудо орла
Чудо орла На голубом гербе графов де Таверра изображен орел с золотой стрелой в клюве. История, послужившая возникновению этого символа и гордого девиза рода — «Несу чудо в себе», — относится к древним векам, и мало кто помнит ее. Меж тем она примечательна уже тем, что
Взгляд из тюрьмы
Взгляд из тюрьмы Два человека оказались в тюрьме, в одной и той же камере. Убогая обстановка, маленькое окно, забранное решеткой. Словно сговорившись, оба взглянули на окно. Один из них увидел толстые, покрытые грязью прутья решетки. Другой же увидел темнеющее небо и
Ваш ручной взгляд точнее, чем взгляд мысленный
Ваш ручной взгляд точнее, чем взгляд мысленный В детстве или чуть позже вы наверняка видели иллюзию Эббингауза: когда круг окружен более мелкими кругами, он кажется больше, чем когда он окружен кругами, большими по размеру. Иллюзия ЭббингаузаТакие иллюзии кажутся
Helicopter View тренинг и консультации
Helicopter View — умение изменять точку зрения для поиска оптимального решения поставленной задачи и достижения цели.
Вы можете посмотреть на ситуацию со стороны, т.е. находясь вне процесса и наоборот находясь внутри процесса, при этом в зависимости от того какое ваше положение вы будете видеть соответствующие плюсы или соответствующие минусы.
Мои образовательные курсы:
Ориентировочно можно выделить следующие роли:
Навык Helicopter View очень хорошо вписывается в концепцию гибкого управления Agile 3.0
Тренинг Helicopter View
Довольно часто компании обращаются за корпоративный тренингом Helicopter View, стремясь развить следующие навыки сотрудников:
Навык Helicopter View очень хорошо вписывается в концепцию гибкого управления Agile, про которую я рассказываю на семинаре: Agile в управлении и продажах.
Но следует отметить, что данный навык необходимо обязательно адаптировать под конкретные цели и проблематику компании.
Концепция Helicopter View
Обзор концепции Helicopter View (на английском языке) представлен по ссылке, но нас всегда интересует конкретика:
Именно для этого необходимо подготовить начальную концепцию для внедрения данного подхода в бизнес компании и в развитие управленческих навыков.
Для того чтобы подготовить концепцию по столь серьезному вопросу, необходимо провести диагностику внутри компании, т.е. снять ту конкретную проблематику, которую руководители компании собираются решить в процессе обучения.
Очень часто инициаторами тренинга Helicopter View выступают менеджеры по персоналу или руководители департамента по управлению персонала, при этом сами сотрудники и ТОП менеджмент с данной инициативой не знаком, а следовательно не поддерживает, поэтому любое обучение персонала будет обречено на провал.
Для того, чтобы этого не произошло необходимо понять проблематику компании и оценить возможные варианты ее решения. Что даст возможность, используя корпоративное обучение, добиться запланированного результата.
Проблематика Helicopter View
Сами проблемы, по причине возникновения которых компании интересуются Helicopter View могут лежать в плоскости:
Как вы видите, вопросы довольно объемные и для того чтобы на них ответить практически, а не теоретически требуется больше конкретной информации по вашей компании.
Заинтересовались деталями и готовы перейти к следующим шагам, обратитесь за бизнес-консультацией и диагностикой по вопросам применения Helicopter View в вашем бизнесе.
Константин Савкин / бизнес-консультант / развиваю подход «гибкости» в понимании ситуаций и поиске решений, как в бизнесе и карьере, так и личной жизни / подпишитесь на меня в телеграмм-канале @SavkinKS / возникли вопросы воспользуйтесь контактной информацией.
Helicopter View общий обзор что такое и как использовать взгляд с вертолёта в обучении руководителей
Helicopter View
Helicopter View — тренинг; обзор тренинга «взгляд с вертолёта» в бизнесе и в карьере на примере банка, как бизнес заказчика… специфика проработки под задачи банка или любой другой компании. Что такое концепция Helicopter View и как можно использовать данную концепцию в своей компании или в своём банке?! — https://www.SavkinKS.ru — индивидуальные консультации по вашим вопросам | правильная оценка возможностей и ресурсов | мотивация к действию — в социальный сетях @SavkinKS — бизнес семинары | корпоративные тренинги | мастер-классы | обучение персонала | обучение руководителей.
Ставим лайк, оставляем комментарии, делимся с друзьями!
➡️ AGILE: базовый курс для руководителя — основные вопросы применения методов гибкого управления Agile (эджайл) в работе компании.
➡️ AGILE: Создание команд и управление процессом внедрения — ключевые вопросы построения Agile команд для внедрения методов гибкого управления в различные бизнес-процеccы.
➡️ Как использовать связи для успеха в бизнесе и карьере — связи решают всё в бизнесе и карьере — научитесь использовать связи эффективно.
➡️ Система Продаж: Как получить VIP клиентов — VIP клиенты дают компании колоссальную прибыль и открывают новые возможности, как их находить?
➡️ От Специалиста к Эксперту: Секреты правильных коммуникаций — как развить навыки эксперта и повысить свою капитализацию, используя правильные коммуникации.
➡️ Страх Действий: Бизнес и Карьера — как принимать решения — как побороть страх при принятии решений, работа со страхом, учитывая наше Я и повседневную действительность.
➡️ MBA: обучение руководителя от тренинга до бизнес-школы — бизнес-образование и корпоративное обучение с максимальным результатом для ТОП-менеджеров и сотрудников компании.
Подписывайтесь на подкасты:
Хеликоптер вью что это
«Helicopter view», или «Взгляд орла»
Давайте посмотрим на реальность жестких переговоров как бы сверху. Для этого разберем все поле коммуникаций, которые люди могут воспринимать как сложные или жесткие. Ведь если хочешь осознанно управлять реальностью, надо сначала разобраться, что она из себя представляет.
Метафоричное мышление позволяет в коротком рассказе выразить много мыслей. Поэтому в качестве первого шага – притча.
С гневом, с жарким пылом справедливой критики говорил старый трухлявый пень цветущей яблоне:
– У тебя нет своего лица. Посмотри на себя: еще вчера ты была в зеленых листьях, сегодня – в легкомысленных белых цветочках, а завтра, глядишь, и вообще выйдешь голышом? У тебя то цветочки, то ягодки! Какая беспринципность! Какая аморфность жизненной позиции! Ты перекрашиваешься, ты подлаживаешься под обстоятельства и пляшешь под чужую дудку! Надо не метаться из крайности в крайность, а в любой ситуации оставаться самим собой!
Сколько общаюсь с людьми, постоянно встречаю одну и ту же противоречивую реакцию в рассказе «о себе любимых»:
а) сначала предлагается возмущенный рассказ о чьем-то некорректном поведении в ситуации личной жизни, делового общения или переговоров (при этом, естественно, действия человека оцениваются как крайне негативные);
б) затем следует рассказ с явным или скрытым удовольствием о том, как кого-то удалось «построить», «отжать», «додавить», «заставить» и прочее, и прочее…
Вечное противоречие, двуликость по отношению к эмоционально жесткому взаимодействию между людьми. Помните, как в известной метафоре российского сатирика: «Я люблю людей, а они меня – нет! За это я их всех, сволочей, и ненавижу!»
Я не собираюсь впадать в морализаторство. Просто эта особенность нашего сознания определяет подход к тем технологиям, о которых говорится в данной книге. Мы говорим о правилах, приемах и технологиях жестких переговоров. Но это всего лишь инструмент. Это как молоток. Им можно сделать массу полезных вещей. А можно подкрасться к кому-то сзади и тем же инструментом нанести по голове неотразимый «аргумент». Выбирает всегда человек. Инструмент не виновен, он просто обладает спектром возможных функций. То же самое и технология. Она по своей сути функциональна, и ее нельзя оценивать без отрыва от мотивов поступка человека.
Многие приведенные в данной книге техники (к примеру: слома психологической позиции, раскрутки внутреннего конфликта, перехвата управления в жестком диалоге) можно использовать для противодействия деструктивному человеку. Ими же можно классно прессовать позицию оппонента в деловых переговорах, добиваясь победы за счет психологического преимущества. Инструмент не виноват. Все дело в ваших намерениях.
Почему я сделал сразу такое лирическое отступление. Как-то раз на одном из обучающих тренингов я сам получил некоторую ценностную «психотравму». Ко мне после неоднозначного информационного блока «Скрытое управление человеком на основе базовых личностных реакций» подошли два человека. Первой была молодая женщина, судя по поведению на тренинге человек внутренне достаточно гуманный, с фразой: «Скажите, в самом деле в жизни все так отвратительно просчитываемо и технологично?» А вслед за ней подходит второй участник события, мужчина «в летах», видимо, по поведенческому образу, бывший военный. Глаза тоскливые-тоскливые. И звучит его высказывание: «Знаешь, до тренинга я предполагал, что жизнь в чем-то полное… (ненормативная лексика). А ты под это подвел точную методологическую базу».
Я искренне надеюсь не сформировать у вас, уважаемые читатели, такое ощущение. Мне кажется, в информированности о том, как может действовать против тебя человек, тоже есть своя нравственность. Ведь основное правило сложных переговоров следующее: «Со слабым не договариваются. Слабому диктуют условия». Эту мысль развивает известная латинская пословица: «Предупрежден – значит вооружен». В переговорах, как и в лечении болезни, профилактика выгоднее медицинского вмешательства. Поэтому предлагаю относиться к материалу данной книги как к возможному арсеналу. И, естественно, руководствоваться нашим универсальным национальным правилом: «Мы мирные люди, но наш бронепоезд стоит…»
Давайте постепенно подберемся к пониманию «жесткие переговоры». Как всегда, воспользуемся методом от частного к общему. Жесткие переговоры входят в состав техник воздействия на сознание человека в особых условиях контакта или деятельности. Выражаясь научным языком: область субъект-объектного взаимодействия. То есть когда другой человек рассматривается как некоторый объект, и стоит задача перевода его из одного состояния в другое. При этом все его человеческие характеристики: эмоции, ценности, отношения, рассматриваются как кнопки или пружины воздействия. Согласен, это достаточно механистический подход. Но ведь и хирург рассматривает своего пациента в момент операции как некоторый биологический организм, который надо привести в определенное соответствие заданной норме. Это не плохо и не хорошо. Просто есть области человеческого взаимодействия, где такое принято. Давайте чуть подробнее рассмотрим макростратегии воздействия на человеческое сознание при таком подходе. Чем они определяются?
На какой первый вопрос для себя всегда отвечает переговорщик до момента переговоров? Чего я хочу достичь? Нет, какой еще более главный вопрос? Чем закончатся эти переговоры? Снова нет, самый главный вопрос до переговоров: а нужны ли мне сейчас эти переговоры? Существуют и другие способы (макростратегии) достижения желаемого состояния человека. Давайте рассмотрим их в некоторой общей картине (рис. 1).
Рис. 1 Логико-структурная схема «Управляемые коммуникации»
Первая макростратегия: сценарные коммуникации
Сценарные коммуникации – это создание правильной последовательности событий, которые блокируют так называемое силовое плечо твоего оппонента.
Ситуация 1. Одна из стран бывшего Советского Союза. В центре ее столицы расположена современная и очень фешенебельная гостиница. По стоимости ориентирована в основном на иностранную или очень финансово состоятельную публику. Две финансово-промышленные группы судятся за право обладания этой гостиницей. Через пять лет одна из них выигрывает суды всех инстанций и приходит на свой уже вроде бы объект. Но предыдущий владелец за это время перезаключил все договора аренды на свои подставные компании. Причем в договорах с ними «зашиты» такие штрафные санкции, что любое силовое действие вроде срочного ремонта, отключения коммуникаций тут же вызывает «попадание» на очень большие деньги. На переговоры проигравшая суды сторона демонстративно идти не хочет. В кулуарных встречах основной смысл общения: «Что – получили “дырку от бублика”? Все равно мы будем эксплуатировать этот объект!»
У нового собственника два пути: либо идти заново по судам всех инстанций, но уже с требованием признать заключенные договора ничтожными на основании первого решения (но на это опять уйдет непонятно сколько времени), либо надо как-то воздействовать на ситуацию. Я восхитился изяществом найденного решения! Самое слабое место у гостиницы что? Где гостиница уязвима? Если нельзя с коммуникациями поварьировать? Естественно, сервис и постояльцы. Новый владелец идет на центральное столичное кладбище. На этом кладбище он договаривается с тремя магазинами, и уже на следующее утро весь первый этаж гостиницы уставлен гробами! Лозунги: «Покупайте наши гробы! Наши гробы самые… Мы лучше всех проводим вас в последний путь». Представляете, иностранец спускается выпить чашечку кофе и видит «иконостас»! Быстрый отток посетителей в течение всего лишь недели обеспечен! Та сторона сама приходит и говорит: «Все. Давайте разговаривать по-нормальному». Как отметил новый собственник: «Представляешь, мы за неделю даже три гроба продали!» Это некоторый сверхбонус сценарной коммуникации.
Ситуация 2. Менее оптимистичная, чем предыдущая. Один из примеров, когда становится жаль, что не успел «встроиться» в ситуацию, когда видишь, что ошибки делаются фактически на пустом месте. Итак, завод, очень интересный для некоего потенциального собственника. Идут переговоры о возможности приобретения данного завода. Переговоры «уходят в ноль», поскольку владелец не хочет его перепродавать: «Это мой бизнес, я хочу передать его моему сыну. Зачем мне, собственно, им делиться?» Ну, нет – и нет. Проходит несколько месяцев, на этот завод приезжает группа журналистов, абсолютно официальная делегация, звонок из администрации города по поводу их приезда, нормальные документы. Тема приезда: «Хотим сделать серию репортажей о тех людях, которые начинали еще в конце 80-х, о “капитанах российской промышленности”». Хотите – хорошо, человек спокойно проводит их по заводу, а там на самом деле есть чем похвалиться: завод специализируется на ассортиментной линейке продукции бытовой химии. Говорит: «Вот здесь нами сделано это, здесь построен новый цех, на этот цех заведено до 40% нашей новой брендовой продукции. Здесь стоят две линии – итальянская и германская. Вот, кстати, как журналисты, помогли бы согласовать с администрацией, а то приходится и строить, и параллельно производить, и кучу бумажек продолжать согласовывать». И дальше продолжает рассказывать о других заводских проблемах.
Заметьте, вроде бы ничего не произошло, но дальше начинаем анализировать события, как они сложились. В течение полугода к нему в качестве новых оптовых клиентов подводится несколько компаний, которые заключают сделки именно на эту категорию брендовой продукции. Естественно, по чуть более высокой цене, но с еще чуть большими штрафными санкциями. После этого, в пик сезона поставок, приходят господа из государственных надзирающих органов – вы же понимаете, новый цех, бытовая химия, при этом есть еще какие-то несогласованные варианты – цех просто опечатывается, и человек терпит такие убытки, что там даже переговоров о продаже уже вести не надо.
Таким образом, большинство сценарных коммуникаций – это специально организованные ситуации, когда один человек думает, что с ним просто общаются, происходят какие-то жизненные события. А эти цепочки событий построены с целью заставить его терять преимущества в данной ситуации: открывать информацию, которая может сделать его уязвимым, терять контакты, защищаться по другим направлениям и т. д.
Для противодействия сценарным коммуникациям необходимо:
1) отсутствие у вас «точек нужды»: сложно воздействовать на человека, которому ничего не надо. Основной принцип выживания – ты в любой момент можешь бросить все, что тебе мешает, ты ничем не связан;
2) профессиональная работа вашей службы безопасности. Здесь надо оговориться особо. К сожалению, иногда службы безопасности профессионально решают проблемы, которые же сами и создают. Эту тему мы хотели более подробно рассмотреть в другом издании;
3) управление системой отношений и собственной компетентностью. Каждый человек представляет собой индивидуальный ресурс. Чем больше он завязан на потребности и интересы других людей, тем сложнее на него воздействовать.
Так выпьем же за то, чтобы мы всегда вкладывали деньги в выгодное дело!
Вторая макростратегия: воздействующие коммуникации
Это также не переговорные ситуации. Поскольку логика воздействующей коммуникации заключается в косвенном или скрытом воздействии на сознание человека, разогрев его восприятие до момента принятия решения.
Мы с вами научились защищаться от рекламных воздействий. В среднем за год россиянин получает около 3000 прямых рекламных обращений, прямых или косвенных. Понятно, что мало кто из нас в ситуации, когда интересный фильм перебивается рекламой, с интересом (исключая профессионалов) начинает ее рассматривать, запоминать и делать записи. Обычно мы начинаем «играть» пультом.
Логика воздействующей коммуникации – это логика влияния на сознание человека без переговорных процессов. Пример: туристическая компания, улица рядом с Тверской, достаточно людная. Меняется вывеска офиса компании, становится более яркой. Вместо прямого рекламного обращения используется такой прием: 5–6 человек занимают позицию на улице метров за 100 до этого офиса, и столько же – после этого офиса. Чем они занимаются? Периодически, раз в 5–7 минут, один из них начинает метаться между прохожими и говорить: «Вы не видели офис компании?» Достаточно большое количество людей, проходя по улице, видели яркую вывеску, но в тот момент, наверное, размышляли о своих делах. Отвечая же на вопрос «заблудившегося» подставного сотрудника, прохожие невольно запоминают и название фирмы, и ее место нахождения. Заметьте: уличные «агенты» не уговаривают, не предлагают, не рекламируют! Но что вшивают в сознание? Программируется некий уровень ожидания, который идет на уровне скрытой рекламы.
Еще пример из деятельности очень известной на российском рынке автомобильной дистрибьюторской компании (продажа японских автомобилей). Идет настолько грамотная серия имиджевых статей, что через некоторое время запасные части для «Мицубиси» останутся только у них. Бах! – и более 15% роста продаж продукции в течение месяца!
Воздействующие коммуникации строятся на правильном использовании каналов информации и учете некоторых базовых особенностей сознания человека. Вот всего лишь некоторые из них.
1. Человек больше верит информации, которую (как ему кажется) он добыл самостоятельно.
2. Человек больше верит информации, если ее источник не заинтересован в воздействии на него.
3. Стремление переубедить только усиливает сопротивление.
4. В момент ощущения успеха человек наименее всего психологически защищен.
5. Для преодоления сопротивления необходимо запустить в сознании человека внутренний диалог или ценностный конфликт.
6. Человек все равно будет искать области общения с референтной группой.
7. Большинству людей необходима периодическая ценностная «подпитка».
8. Большинство людей стремится «сохранить лицо» в ситуации проигрыша.
9. Человек бывает зависим от озвученного собственного решения.
10. Большинство людей боится потери контроля над ситуацией, ощущения неотвратимости последствий.
11. И самое важное правило данного вида коммуникации – любой просчитанный ход воздействия становится контрэффективным. Помните, неформальная культура даже придумала слово-метку: «разводка». Фразу «Тебя разводят» с жаргонного на человеческий можно перевести как сигнал: «Подумай, что с тобой сейчас пытаются сделать, к какой мысли или какому действию подталкивают?»
Понятно, что элементы воздействующих коммуникаций используются и в переговорах. Чаще всего они представляют собой события (вроде бы случайные), которые организуются в процессе переговорного раунда. Основная их задача заключается в воздействии на «точку нужды» собеседника, разогрев его желание договориться. Естественно, при этом повлияв на уровень цены.
Отрывок из коммерческих переговоров (Р. Злотников. Виват, император)
– Добрый вечер, чем могу быть полезен?
– Добрый вечер. Я хотел купить недвижимость.
– И что же вас интересует?
– Меня интересует дом на Крымской.
– Вы хотите купить этот особняк?
– Э-э-э, нет, это не особняк. Дом, старый дом. Мне сообщили, что он принадлежит вам.
– Да-да, конечно, прошу, – старший менеджер, спохватившись, указал рукой на дверь кабинета. Проводя посетителя в дверь, он поинтересовался:
Менеджер кивнул секретарю.
– Танечка, две чашечки и побыстрее, – попутно подмигнув и сделав жест, что все должно быть в лучшем виде.
Во внутреннем кармане посетителя запиликал мобильник. Выслушав сообщение, он сказал что-то по-немецки и повернулся к менеджеру:
– Прошу меня извинить. Но мне сообщили, что у нас изменились обстоятельства. По-видимому, эта недвижимость нам больше не нужна.
Менеджер замер. А юноша добавил:
– Дело в том, что, как мне только что сообщили, представителю нашего фонда удалось подобрать другое помещение за схожую цену Он как раз едет его смотреть.
(Далее автор описывает, как менеджер начинает нервничать по поводу срыва такой удачной сделки.)
Минутой позже, после телефонного звонка, посетитель вернулся к разговору.
– Вы были правы. То, что нам предложили, оказалось совершенно неподходящим вариантом. Поэтому я с удовольствием вернусь к… нашим баранам. По-моему, пословица звучит именно так?
– Да, совершенно верно… А вы уверены, что особняк на Крымской – именно то, что вам требуется?
Менеджер посмотрел на собеседника долгим взглядом.
– Так вы уверены, что недвижимость на Крымской вас вполне устраивает?
– В таком случае нам нужны реквизиты вашего Фонда и точная фамилия, имя и отчество лица, который будет подписывать договор от его имени.
– В этом нет необходимости. Договор и документы оформите на мое имя.
В следующий раз проанализируйте события, произошедшие в переговорах. Выделите те из них, которые направлены на дополнительное воздействие на вас. Какое-то значимое для нас событие может быть всего лишь инструментом воздействия из рассмотренной нами области коммуникаций.
Инструментально технологии воздействующих коммуникаций входят в btl-программы рекламного воздействия, слух-менеджмент, конъюнктурные игры в организациях, политические кампании. Структуры, которые реализуют классические убеждающие коммуникации, – рекламные агентства, компании, работающие по принципу сетевого маркетинга, тоталитарные секты, идеологические организации. В них работает особая логика воздействия, которую большинство людей не отслеживает. С этой темой мы с вами встретимся в другой книге данной серии, посвященной инструментам персонального влияния.
Третья макростратегия: переговоры
Вообще про переговоры написано и пишется очень много. Давайте разберемся с этим феноменом нашей культуры подробнее. Ведь именно на них мы делаем акцент в данной книге. В качестве первого шага выделим те области переговоров, которые обычно требуют от человека больших ресурсных затрат. Обычно именно эти области называются сложными переговорами.
Сложные переговоры можно условно разбить на две области. Первая область – жесткие переговоры. Пока не будем вводить определение. Просто перечислим основные признаки жестких переговоров:
? у оппонента в данной ситуации взаимодействия большее силовое плечо (контакты, власть, ресурсы, физическая сила, информация, статус, право принятия решения, личная энергетика);
? он этим силовым плечом воздействует в ультимативном плане на позицию другой стороны в переговорах;
? у другой стороны есть большая «точка нужды» по отношению к данной теме. Здесь необходимо некоторое пояснение. Под «точкой нужды» понимается необходимость одной из сторон достичь какого-то результата в данных переговорах, которую понимает другая сторона и начинает активно на этот факт воздействовать: «Да все равно без нашего разрешения вы ничего не сможете сделать, а сроки-то небось проходят…» «Точка нужды» может быть рациональной (оппонент выяснил нашу задачу, которую мы вынуждены решить) или эмоциональной (чувствуется по голосу, по эмоциям, как человек что-то очень хочет получить). Если нет «точки нужды» (или она глубоко спрятана), то нет и возможности опоры при воздействии на сознание другого человека в переговорах.
Есть в сложных переговорах и вторая область – область VIP-переговоров. Ее еще обозначают как технологии «управления вверх». Она подразумевает случаи работы с партнером, который, к сожалению, обладает меньшей «точкой нужды» контактов с нами. При этом он обладает правом принятия решения, большей степенью свободы. Важно, что данные переговоры по форме еще не перешли в жесткие. То есть он своим преимуществом не подавляет, а просто хочет соблюсти по отношению к себе определенную норму.
VIP-переговоры пересекаются с жесткими переговорами по критерию большей свободы партнера в ситуации делового взаимодействия. У VIP-партнера меньше ценностных и поведенческих ограничений по отношению к нам. И поэтому необходимо очень точно учитывать восприятие такого оппонента в переговорах. Иначе при ошибках, вроде «на пустом месте», начинаются жесткие сценарии переговоров. Работа с сознанием такого делового партнера также требует учета ряда особенностей.
Разрабатываем для VIP-партнера крайне привлекательное деловое предложение. При этом он в письменной коммуникации подтверждает его привлекательность. Представитель с нашей стороны, молодой человек, едет на переговоры. Уже через десять минут они переходят в сплошные негативные эмоции с нулевым результатом в итоге. Когда через некоторое время эмоции улеглись, в приватной беседе спрашиваю человека о причинах несогласия со сделанным предложением. В ответ: «Да этот ваш пацан будет меня еще учить, как я должен поступить! Пусть сначала столько же заработает!» Заметьте, здесь нет ни грамма рационального решения. Но часто человек живет, согласуясь с образом собственного мира. И если возникает нарушение этого образа – переговоры тут же рискуют перейти в жесткий формат.
В области сложных переговоров необходимо ввести еще одно понятие: ресурс личного влияния. В каждой области коммуникаций «человек – человек» все равно присутствует понятие «личной матрицы». Что такое личная матрица? Хотим мы того или нет, но у каждого из нас есть индивидуальные особенности, личностные стереотипы.
Не так давно я познакомился с замечательным человеком, последние 12 лет он руководил в Севастополе дивизионом морской пехоты. Даже когда он спокойно общается, создается впечатление, будто он тихо кричит. (Жаль, не могу в книге изобразить интонацию.) Ко мне этот человек подошел с вопросом: «Почему от меня люди шарахаются?» Он уже не воспринимает свое общение как не норму и не способен его менять. Такие профессиональные или социальные искажения есть у большинства из нас. Не факт, что они приемлемы для окружающих.
У каждого из нас уже сформирована жизнью некая личностная матрица – голос, энергетика, поведение, рисунок тела и т. д. Ее приходится учитывать как базовую основу общения, которую очень сложно поменять. Когда, например, человек с ярко выраженной силовой матрицей, у которого она в голосе, в плечах, в энергетике, пытается казаться на переговорах демократом, это вызывает еще больший страх или подозрительность. Или, извините дамы, когда молодая хрупкая женщина старается казаться законченной стервой, от общего впечатления стекает тихая слеза по небритой щеке! Есть то, что свойственно только вам. Именно на эту основу необходимо накладывать те технологические приемы, которые у вас правильно «заиграют».
Какая основная задача переговорщика? Чтобы достичь поставленной в переговорах цели, необходимо из сложных превратить их в управляемые. Давайте рассмотрим действия, которые позволяют это сделать. А при рассмотрении обозначим мостики – правила, нарушение которых приводит к развитию переговоров по неуправляемому и, чаще всего, жесткому сценарию. Что же все-таки дает нам основание говорить, что прошли управляемые переговоры? Позволю себе первую более или менее точную формулировку в данной книге. Управляемые переговоры – это коммуникации между сторонами для достижения своих целей, при которых каждая из сторон имеет равные возможности в контроле ситуации принятия решений. Заметьте, возникает вроде бы ощущение некоей наукообразности, абстрактного логического определения. Но давайте с вами разберемся детально, в том числе и с самим пониманием переговоров, как управляемого процесса.
Итак, первый посыл определения: коммуникации между сторонами. Если позволите, всего лишь одна картинка из жизни, которой хочется поделиться.
Не так давно знакомый рассказал историю: «Я прихожу на переговоры. Мне говорят, что есть шесть минут, чтобы изложить предложение. Я провожу, на мой взгляд, блестящую презентацию, после этого получаю фразу: “Отлично! Через секретаря где-то в течение недели мы сообщим результаты нашего решения”».
Были ли это переговоры? Скорее всего, описанную ситуацию правильнее было бы назвать односторонней коммуникацией или односторонним «говорением», которое вроде бы имеет цели убеждения. Но это не переговоры.
Рискну предположить, что большинство людей не ведут переговоры, а именно общаются односторонними текстами, надеясь, что партнер их услышит. Поэтому, когда мы говорим фразу «Коммуникации между сторонами», то либо нам с вами, как переговорщикам, удалось втянуть человека в диалог и получить от него информацию, на основе которой можно все-таки сопоставлять ценности и опции переговоров, либо это были не переговоры.
Помните известную метафору «Мы умы, а вы – увы!»? Одна из сторон считает, что она все сказала, другая сторона – что все услышала. Но при этом одни высказали один смысл, вторые услышали совершенно другой. Именно после таких вещей и возникает фраза: «Ну мы же вам говорили!», а в ответ произносят: «Нет, мы понимали это абсолютно иначе».
Вторая фраза этого определения: для достижения своих целей. Мы понимаем, что у каждой из сторон в переговорах все равно свои цели. Очень редко мы вступаем в переговоры для того, чтобы сделать партнеру хорошо в одностороннем порядке. Это опять же немножко другие коммуникативные тактики. В данной ситуации появляются два очень важных для нас фактора. Первый: если я понимаю, что у оппонентов другие цели, то в лучшем случае мне удается за счет каких-то техник или тактик наши цели согласовать, и тогда я попадаю в поле нормальных деловых партнерских переговоров. В худшем – эти цели оказываются по-прежнему противонаправленными, и тогда, независимо от нашего желания, все равно наступают жесткие переговоры.
Второй фактор: часто партнер не готов вскрывать свои истинные цели. Мы можем столкнуться с ситуацией блефа, с желанием дать нам информацию в выгодном для партнера ключе: это то, что можно называть «переговорным покером». Поэтому появляется второй параметр – это умение вычислять или просчитывать истинные цели партнера. Здесь, к сожалению, также есть зона ошибок, которые люди часто совершают, организуя переговоры. К этому мы с вами еще вернемся.
И третья составляющая определения: каждая из сторон имеет право на равные возможности контроля ситуации. Предположим, я менеджер по ключевым проектам, готовлюсь к каким-то переговорам, мне очень важно не проиграть эту сделку. В этот момент в моем сознании постоянно крутятся вопросы: «Что же можно сделать? Как же можно подвести людей к мысли, чтобы они со мной договорились?» Заметьте, человек уже начинает перегорать в рамках собственного сознания. Если я эмоционально взведен, а при этом мой партнер, клиент, собеседник в переговорах абсолютно спокоен, я уже начинаю проигрывать данные переговоры. Это уже неравные возможности, здесь уже нет равных переговоров. Мы создали реальность, в которой партнер явно сильнее, он сейчас управляет процессом переговоров.
Когда мы начинаем разбираться в этой части определения, появляются такие очень важные для нас темы, как умение взять под контроль собственное эмоциональное состояние, умение справиться с агрессивным поведением партнера, причем сделать это не эмоциональным обменом словами, а именно обменом смыслами. Умение выдержать прессинг другой стороны, если он входит в ситуацию переговоров. Обратите внимание, как вроде бы простое теоретическое определение превращается при его глубоком понимании в поле технологий, которыми мы должны овладеть, чтобы превратить переговоры в некоторую управляемую реальность. Не будет этого – не будет переговоров. Или будет односторонний процесс, когда нам диктуют условия, а мы пытаемся в них вписаться, или изображаемая реальность. Ни то, ни другое для нас с вами невыгодно.
Поскольку человек все-таки проще воспринимает информацию через образное мышление, обратимся к двум притчам.
Времена Киевской Руси. Один князь остановился возле города Мурома, поскольку возле этого города жил известный на всю Русь того времени отшельник. Он открыл секрет если не вечной молодости, то, по крайней мере, долгой жизни. Князя заинтересовала эта тема, нашли отшельника. И правда, из избушки вышел старик с очень длинной седой бородой, но очень молодым выражением лица. Он подтвердил князю, что в самом деле разработал чудодейственный бальзам, принимая который каждое утро по ложке, можно жить достаточно долго. Конечно же князю захотелось этот напиток приобрести. Они долго торговались и, как говорит хроника, за бочонок бальзама было заплачено золотом, равным весу коня князя. Вроде бы сделка состоялась, но, уже уезжая, князь задал только один вопрос: «Старик, а сколько тебе лет?» – «Мне 78», – гордо ответил старец. К сожалению, как говорит хроника, после этих слов старика «князь его конем стоптал». За что? У коммерсантов всегда готов ответ: «Ну как за что? Деньги же надо экономить!» На самом деле, знаете, что возмутило князя? Ему в этот момент было уже 84 года! Представляете, как воспринимает человек ситуацию, когда его ожидания не оправдываются вследствие искаженной или неполной информации?
Если проводить параллель между этой историей и переговорами, вспомните, как часто люди попадаются на такой конфликт ожиданий, когда ждут от партнера по переговорам совсем другие цифры, другие смыслы, другие факты. И на пустом месте «вздувается пузырь» жестких переговоров или конфликта, который потом, естественно, с треском лопается, забрызгивая всех. Поэтому, когда мы с вами будем пошагово разбирать некоторые приемы, технологии деловых переговоров, нам важно просчитать дорожку, которая обходит конфликт ожиданий. Говорят, что начало переговоров – это поле ожидания другого человека. Где его система ценностей? Где его опции переговоров, которые он готов обсуждать? Где и каково поведение партнера по переговорам, которое он изберет и которое будет для него сигналом о конструктивности намерений?
В одной далекой стране жил могущественный падишах. Был у него любимый слон – животное, которое сопровождало его с детства. Естественно, слон для падишаха был дорог. Но как-то раз он вызвал своих слуг и сказал: «Смотрите, вот мой слон. Для меня он очень дорог, важен, ценен. Сейчас он уже не может сопровождать меня на прогулках, он слишком стар. Забирайте его и заботьтесь о нем так, как бы вы заботились обо мне. Тем из вас, кто принесет мне известие о гибели слона, я прикажу залить в горло расплавленный свинец». С этим «оптимистическим» напутствием он их отпустил. Понятно, что как бы хорошо ни заботились об этом животном, рано или поздно слон переместился в края лучшие. Пастухи уже готовились к страшной смерти, помня угрозу падишаха. Идущий мимо старик слышит их беду и говорит: «Люди, давайте, я вам помогу и вместо вас поговорю с вашим правителем, расскажу ему про гибель слона». Пастухи радостно соглашаются. Старик идет во дворец к падишаху и говорит: «О, величайший из царей! Знаешь, у тебя удивительно умный слон! Вот сегодня с утра он подумал и отказался от еды, потом подумал и отказался от воды. Знаешь, а потом он подумал и даже отказался дышать». – «Он что, подох, что ли?!» – «Заметь, не я это сказал!» – ответил старик.
Я вспомнил эту историю для того, чтобы провести еще одну параллель с очень важным компонентом деловых переговоров. Есть красивая фраза: «Не все переговоры можно выиграть, но любые переговоры можно не проиграть». Возможно, что в этом раунде переговоров ты не достиг всех тех целей, которые поставил. Но при этом ты таким образом создал коммуникацию, воспользовался ограничениями партнера, которые он представил в предыдущем раунде переговоров, что его просто переиграл! Поэтому, если на любые переговоры вы идете с навыком считывания информации, определением того сценария, по которому вы сыграете второй раунд переговоров, это уже не проигранные переговоры, это уже некий фундамент, который вы закладываете под свой будущий успех.
Давайте начнем с основных правил управления переговорами.
Правило первое: всегда перепроверять, в какой модели идут переговоры. Чаще всего ошибка заключается в том, что люди путают собственные ощущения и реальную модель протекания переговоров. Нам может казаться, что наш оппонент, деловой партнер конструктивно подходит к разговору, что он хочет достичь совместного интереса. На самом деле мы просто не замечаем скрытую манипулятивную цель данных переговоров.
Как часто люди выходят с переговоров, и ты слышишь от них фразы: «Если бы я сразу мог подумать, что он себя так поведет! Если бы только знать, что они за это время выдвинут такие условия!» Получается, что психологически мы не готовы к моделям жестких переговоров. Если мы надеемся, что переговоры конструктивны, мы начинаем укладывать всю нашу подготовку только в эту нашу модель. Однако не надо забывать, что у любых переговоров есть как минимум, три возможных сценария: а) отрицательный; б) нейтральный; в) положительный. К предстоящим переговорам необходимо готовиться, учитывая все варианты их развития, иначе ты окажешься в большой зоне риска. Помните эту печальную присказку: «Иду по темному коридору, слышу – сзади кого-то бьют, оглядываюсь – меня». Главное, не попасть в такую же ситуацию, когда мы думаем, что с нами ведут нормальные партнерские переговоры, а на самом деле нас уже давно бьют.
Правило второе: чаще всего переговоры начинаются с проверки партнера и выбора варианта поведения по отношению к нему и к теме переговоров. Разными способами переговорщики сначала оценивают позицию другого человека. Это необходимо, чтобы понять, сколько усилий нужно вложить для достижения результата. В этом плане есть одно жесткое правило сложных переговоров: со слабым не договариваются, слабому диктуют условия.
Начало 90-х годов. К крупному бизнесмену приглашаются игроки его сектора рынка, более мелкие по масштабам деятельности. Я ожидаю конструктивных переговоров, внезапно человек выходит и говорит: «Значит так, вот мои правила игры. Играть будем по ним и, если кто-то не согласен, он из этого кабинета выйдет моим личным врагом». После этого начинается достаточно жесткая система общения в течение получаса. Когда переговоры прекращаются, я подхожу к этому человеку и спрашиваю: «Зачем так? Зачем сразу давить?», на что слышу ответную фразу: «А зачем я буду договариваться с тем, кто под меня и так ляжет? Мы будем договариваться с теми, кто умеет разговаривать».
Дамы и господа, эта ситуация очень часто повторяется в разных переговорах и на разных уровнях. В самом деле: или ты тот самый человек, с которым я буду договариваться, или просто можно поставить тебе систему условий. И здесь уже все зависит от нашего внутреннего «я» и нашей внутренней готовности показывать свой собственный потенциал, в том числе и в сложных, жестких, силовых переговорах.
Правило третье. Для переговорщика, наверное, это правило самое важное. Необходимо отделять собственные ощущения от понимания технологии переговоров. Люди ломаются как раз на человеческих реакциях. Наши ощущения, мысли, эмоции часто заставляют нас менять свою позицию.
Здесь, если позволите, небольшое отвлечение на психофизиологическую тему. Не будем разбирать строение нашего мозга подробно – скажем лишь о двух его важных частях. Первая – это лобные доли, которыми мы чаще всего думаем рационально, вторая – так называемые лимбические структуры мозга. Там, где у нас позвоночник упирается в мозг, есть такая конусовидная структура весом примерно 10–15% от общего веса мозга, в этой части прячутся наши эмоции. Лимбическая структура – это наиболее древняя структура мозга, у зародыша человека она развивается одной из первых. «Нет, ты слышал, как он мне это сказал, а?!» Или «Ой, пошла, пошла…» – это классические примеры эксплуатации лимбических структур. Эмоция пробивает. В тот момент, когда у нас лимбические структуры активизированы, когда эмоции горят, снижается активность лобных долей. Это как качели: если уж тебя эмоции зацепили, если ты уже стал мыслить категорией эмоций, то в этот момент ты рационально немножко поглупел. Это не плохо и не хорошо, это некие законы нашего собственного сознания.
Старик-учитель вместе со своим учеником сидит на берегу большого горного озера. В этот момент ученик внезапно вскакивает и говорит: «Учитель, смотри, вон утки летят!» Старик разворачивается, берет палку и по спине его – бабах! Тот говорит: «За что?!» – «Не “утки летят!”, а “у т к и… л е т я т…”»
Коллеги, если мы с вами хотим говорить про управляемые переговоры, то либо наши с вами утки всегда в организованной стае и тогда «у т к и… л е т я т…», либо они уже улетели далеко и надолго.
Здесь важно ввести понимание теории управляемого гнева. Я не предлагаю отказаться от эмоций: это уже будет внутреннее перегорание. Эмоции надо испытывать, иногда их надо изображать, но, главное, чтобы они были под контролем. В этот момент происходит своеобразный распад сознания. Ты понимаешь, что одной частью своего сознания живешь и действуешь так, как целесообразно по отношению к этим переговорам, а вторая часть твоего сознания анализирует правильность или опасность сделанного хода, контролируя поведение партнера. Вот это управляемая технология состояния своего «я», своей личности в переговорах. Если этого нет, то «утки летят» уже вне переговорного процесса.
Правило четвертое: оно звучит, как готовность к сценарному компоненту переговоров. Давайте еще раз определимся, что такое сценарный компонент переговоров. Когда ты начинаешь анализировать ситуацию, первое – ответь для себя на вопрос: а надо ли мне сейчас вести переговоры или необходимо создать цепочку событий, чтобы подвигнуть на это другую сторону? Такой ход можно называть по-разному: сценарий переговоров, оперативная комбинация, оперативная разработка – неважно как. Важно, что цель твоих действий – создание для другой стороны предпосылок желания вести переговоры с тобой.
Поэтому, если ты вступаешь в переговоры, подумай, насколько сейчас сценарный компонент выгоден для тебя. Может быть, имеет смысл просчитать, в каком месте ты должен как бы случайно познакомиться с этим человеком? Может быть, какой-то рекомендательный контакт должен вывести тебя на него? Как правильно построить сценарий вашего общения до момента обмена аргументацией? Запомните: сильный сценарий всегда мощнее, чем содержание аргументации, чем вес предложений. Не только «что» сказать, но и «как», в какой момент, на какую степень разогретости сознания оппонента это ляжет – вот начало управляемого сценария переговоров.
И самое последнее пятое базовое правило: не надо недооценивать эффективность переговорных техник. Конечно, экономика, силовой ресурс и другие дополнительные условия в переговорах диктуют многое. Но не случайно говорят, что фраза: «С нами этого никогда не случится» является наиболее часто употребляемыми последними словами в этой жизни.
Основной базовый вывод: в тот момент, когда человек ощущает себя максимально защищенным, он наименее готов к переговорам. Как часто мы видим ловушки так называемого подставного успеха! Человеку сначала дают одну реальность, после этого, соответственно, другую, а он считает, что происходящее – случайно. Рассмотрим один из несложных примеров. Предположим, я руководитель организации или, что чаще, начальник департамента закупок. Мне необходимо, с одной стороны, сохранить отношения с моим поставщиком, с другой стороны, немножко выкрутить ему руки. Что делать? Есть несколько опций (или тем) переговоров: цена, сроки поставки, условия поставки, еще какие-то детали, для нас не важные. Для себя ставлю задачу, что я должен «уронить» поставщика хотя бы на 10% цены. Но, разумеется, начну свою беседу с ним совсем не с этого. Что будет являться первым ходом в переговорах? Предположим, одна из опций: оплата определенного товара в течение 15 банковских дней. И мы начинаем: «Слушай, я понимаю, что мы с тобой партнеры. Я надеюсь, что ты мне поможешь. Начальство меня прессует. Если не дашь дней 25–30 хотя бы, я, наверное, все… Наверное, придется переключаться на других, но мне этого очень не хочется делать». Конечно, для партнера это неприемлемые условия: что такое 30 дней оплаты? Начинаются жесткие торги, в результате договариваемся на 20 или на 18 дней – заметьте, уже есть один выигрыш! и оппонент, который скрывает свой истинный интерес, воздействуя на партнера, демонстративно говорит: «Я тебе уступил, ты для меня партнер. Меня будут отжимать, но я для тебя специально что-то сделаю». Какой ход делается после этого? «Смотри, я для тебя партнер, я тебе уступил. Тогда и ты мне хоть в чем-то уступи! Понизь мне цену процентов на 20». Понятно, что и это предложение неприемлемо для партнера. Опять начинается ситуация торгов. В результате договариваемся, предположим, процентов на 13 и, заметьте, второй раз подчеркиваем: «Мы пошли тебе навстречу. Мы проводим партнерские переговоры, мы уступаем. Надеемся, что и ты нам в следующий раз уступишь». Получается, извините за эту фразу, что человека два раза отжали, но постоянно внушают, что это… переговоры. Знаете, всегда обидно видеть, когда люди попадаются даже на такие элементарные ходы! Или когда тебе говорят: «Для нас принципиальный вопрос – это цена», и дальше следует классический «метод салями – нарезаю тебя по долькам», каждый раз торгуясь в отдельной зоне переговоров. После подобных примеров понятно, откуда появляются определения переговоров типа следующего: «Переговоры – это тогда, когда обе стороны расходятся, совместно довольные тем, что обдурили друг друга». Это я услышал, по-моему, у кого-то из англичан. Поэтому перепроверь не только сценарий, но и что происходит сейчас в переговорах по отношению к тебе, какой ход применяется, каких целей достигает партнер. Самое простое качество, которое следует отработать переговорщику, – пошаговый анализ ситуации переговоров. Правда, оно же и самое сложное. Сложное потому, что противоречит нашему естественному качеству – спонтанности. В переговорах необходимо всего лишь следующее:
? каждый раз после того, как ты слышишь ход партнера, назови про себя, чего он сейчас этим хочет достичь, постарайся «прокачать» ситуацию;
? каждый раз перед тем, как сделать свой ход, дай себе внутренний отчет – чего ты сейчас хочешь добиться.
Что именно сейчас управляет процессом переговоров: твои эмоции или рациональная часть сознания? Делая свой ход, ты создаешь или расширяешь «поле для маневра» или просто произносишь слова, которыми заполняешь паузу? Давайте будем в следующий раз, готовясь к переговорам, внутренне возвращаться к этим правилам. Очень часто их несоблюдение в переговорах срабатывает как мины-ловушки. Лучше не наступать на то, что взрывается. Эти правила не очень сложные, но часто позволяют достигать серьезных результатов.