Хоторнские эксперименты э мэйо показали что организация это
Хотторнский эксперимент — в чём суть и польза?
Хотторнский эксперимент внес важнейший вклад в тему мотивации персонала, поэтому нам, как руководителям, полезно знать о нем.
Проводился почти 10 лет (1924-1932) на заводе Western Electric Company’s Hawthorne Works (США).
Называется Готорнским или Хоторнским.
Исследователи — ученые из Гарвардской школы бизнеса: профессор Элтон Майо и его помощники Ф.Дж. Ротлишберегер и Уильям Дж.Диксон.
В компании Hawthorne Works работало 40 тыс человек, сфера деятельности —сборка и испытание кабельных систем, коммутаторов, систем переключения и другого телекоммуникационного оборудования.
Этап 1. Изучение влияния ОСВЕЩЕНИЯ на мотивацию персонала.
Вывод: освещение является самым незначительным из факторов, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производительностью нет прямой причинной связи.
Видимо, существуют другие, неконтролируемые факторы, определяющие ее увеличение.
Этап 2. Экспериментальная комната — изучение «неконтролируемых факторов», которые могут мотивировать персонал.
Из всех сотрудников изолировали 5 женщин- операторов, поместили их в экспериментальную комнату. Также в этой комнате работал ученый-наблюдатель, практикующий мягкий стиль руководства. Наблюдатель создавал дружелюбную обстановку, вступая с работниками в беседы об их семье и работе.
Были введены следующие меры: паузы отдыха, второй завтрак за счет компании, а затем укороченный день и неделю. Все это повысило производительность труда. Когда же они были отменены, производительность труда НЕ УПАЛА.
Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработки.
На производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений.
Этап 3. Проведение интервью.
Были проведены 20 тысяч интервью, методом не прямого, но прожективного опроса, собравшие богатый эмпирический материал об отношении людей к труду.
Выяснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но давлением группы, которая устанавливала позицию и статус каждого ее члена.
Этап 4. Группа сборщиков
Изучалась небольшая группа (14 рабочих-сборщиков).
Во-первых, выяснялись причины, почему работники сознательно ограничивали нормы выработки, в интервью признаваясь, что могли бы делать больше.
Дополнительные исследования выяснили:
1) низкий темп защищает медленных рабочих, тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения;
2) если они будут делать слишком много, то компания срежет наценки;
3) руководство смиряется с заниженной неформальной нормой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.
Также изучались стили руководства, причины, по которым рабочие не подчинялись приказам начальников разных уровней, а также структура межличностных отношений.
Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам. Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые, и каждая клика имела свои нормы и правила поведения.
1.Положительные результаты (повышение производительности труда) вызываются не улучшением условий труда, а другими факторами.
2.Одним из таких факторов было внимание к работникам, повышенный интерес к ним, новая создаваемая ситуация, «человечный» стиль руководства.
Правда, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе (6 работниц) после ухода ученых производительность еще 4 года оставалась высокой даже при старом начальстве.
3.Исследователи, работавшие в Хотторне, были первыми, кто обнаружил, что у рабочих есть коллективная жизнь, и продемонстрировал сильное влияние факторов межличностного общения на моральный дух рабочих. Исследования эти по сути заложили фундамент для формирования поведенческого, или бихевиористского, подхода в индустриальной социологии.
5.Почему же возросла эффективность труда? Потому, что рабочих предупредили о предстоящем эксперименте. Люди получили психологический стимул — их выделили из общей массы. Это заставило работников почувствовать свою значимость. С тех пор данный феномен получил название «хоторнского эффекта».
6. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно.
«Дальнейшие опросы позволили выявить тот факт, что отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение девушек к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для девушек не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля».
7.Таким образом, социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.
Влияние Хоторнского эксперимента на теорию управления.
Еще задолго до начала теоретических изысканий Маслоу на тему о человеческих потребностях Хоторнский эксперимент представил доказательства того, что необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками.
В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности впервые за все время были систематически применены науки о человеческом поведении. Оно продемонстрировало тот факт, что кроме экономических потребностей, о которых твердили авторы более ранних трудов, у рабочих есть и социальные потребности.
Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи.
Хоторнский эксперимент (1924-1932)
Группа исследователей, в которую входили Дж. Хоманс, Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, В. Диксон и другие, изучала влияние объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) на производительность труда в пригороде Чикаго Хоторне. Руководство компании Western Electrics (в то время это был телефонный завод) было заинтересовано в том, чтобы лучше организовать работу и поэтому дало ученым полную свободу действий для изучения производства.
На первой стадии Хоторнского эксперимента ученые выяснили, что улучшение условий освещения повышает производительность труда, однако через некоторое время увидели, что ухудшение условий освещения дает такой же результат.
Производительность труда группы женщин возрастала при улучшении условий освещения, при увеличении количества коротких перерывов и длительности перерывов. Любая инновация способствовала повышению производительности труда. Тогда психологи начали вводить изменения противоположного характера (уменьшать количество перерывов, ограничивать обеденный перерыв, уменьшать освещенность), однако группа продолжала работать все лучше.
На второй стадии было установлено, что через некоторое время производительность вернулась на прежний уровень, однако это происходило уже под влиянием социальных норм (например, соблюдение нормы «не делать больше, чем сосед рядом»).
В результате психологи поняли, что производительность труда изменялась под влиянием социальных факторов, а именно благодаря интересу к процессу труда и рабочих со стороны руководства.
Значение Хоторнского эксперимента
Результаты этого исследования так и остались тайной. Наиболее приемлемым объяснением его результатов, которое приводят в учебниках, был сам фактор эксперимента: выделение работниц в отдельную группу, внимательное общение с психологами и руководством, интерес других работников повлекли за собой такой парадоксальный результат.
Хоторнский эксперимент длился с 1927 по 1936 г. Он чрезвычайно повысил авторитет психологов и способствовал широкому распространению психологических исследований.
Из-за масштабности, продолжительности, участия многих исследователей, многоплановость результатов и тех интерпретаций, которые вошли потом в учебники, исследование получило название Хоторнской саги. С другой стороны, образ Хоторнского эксперимента, который сформировался в литературе, и его реальные события не совпадают. Однако, бесспорно, это исследование стало психологической легендой.
Руководство компании стремилось достичь высокой производительности труда, а его менеджеры были последователями популярной в то время научной организации труда, однако когда они предлагали рабочим более эффективные методы работы, те относились к новациям негативно, считали, что их хотят превратить в роботов, и отказывались следовать рекомендациям.
Во время Хоторнского эксперимента была проведена серия исследований при содействии Гарвардской школы делового администрирования (1927-1932), результаты которых впоследствии легли в основу курсов психологии и менеджмента. Наиболее известным стал эксперимент, предметом которого была производительность труда 5 женщин, которые работали в отдельном помещении на условиях оплаты за выполненную работу. Измерения производительности труда этих женщин проводилось в течение 23 периодов, продолжительностью от 3-4 до 30 недель. Количество перерывов для отдыха и обедов постоянно меняли.
Результаты этого исследования были представлены исследователями, которые принимали в нем участие. Вскоре эти результаты стали широко известны, превратились в своеобразное Евангелие для курсов психологии и менеджмента.
Работницы реагировали на любые изменения в работе (количество и продолжительность перерывов для отдыха или приема пищи, их сокращение, даже полная ликвидация перерывов) повышением производительности труда. Суммарный результат исследования заключался в том, что на протяжении первых наиболее часто упоминаемых в литературе периодов производительность труда работниц неуклонно росла, не зависела от количества перерывов на отдых и достигла уровня на 30-40% выше начального, который был установлен в начале эксперимента. В частности, в начале 12-го периода работниц лишили сокращенного дня в субботу, двух плановых перерывов, которыми они могли пользоваться во время 11-го периода. Тем не менее, производительность труда возросла на 11%. На 13-м периоде количество перерывов было восстановлено и работницы начали получать на обед напитки за счет компании. Все это привело к повышению производительности труда на 4%.
Исследователи пришли к выводу, что конкретные особенности графика работы и изменения, которые вносились в течение 13 периодов, не имели значения, а производительность труда выросла благодаря улучшению отношений между работниками в самой группе и их непосредственным руководителем. Мэйо и его коллеги считали, что особый статус работниц, их «отдельность» от других рабочих укрепили «корпоративный дух» в группе, способствовали ее сплоченности. Члены группы неожиданно почувствовали, что руководитель проявляет к ним внимание, ведет себя приветливее, хочет узнать их мнение, интересуется их предложениями. К тому же новая система оплаты привязывала заработок к производительности группы, а не всей фабрики, что обусловило процесс образования новых групповых норм, которые заключались в повышении производительности труда, взаимопомощи, более позитивном отношении к руководству. До того, как оказалось в этих исследованиях, проводимых на Хоторнском предприятии одновременно (1931-1932 гг), работницы получили своеобразное освобождение от тех норм, которые сдерживали производительность труда, так или иначе действовали на предприятии и навязывались работниками друг другу (через нарекания как на вербальном, так и на невербальном уровнях) в других подразделениях.
Критика Хоторнского эксперимента
При изучении данных об исследовании отдельные психологи (в частности, С. Милграм) отмечали, что рабочие могли видеть в психологах «шпионов», которые действовали в интересах руководства компании, поэтому они повышали производительность труда вовсе не из-за причастности к исследованию, как об этом подумали психологи.
В исследовании не было контрольной группы, в которой условия труда были неизменными. Исследователи, внимательно изучили первые отчеты Хоторнских экспериментаторов, утверждали, что все было не так однозначно, как об этом тенденциозно сообщали интерпретаторы исследований. Оказалось, что работницы не были наивными, хорошо понимали ситуацию и не очень поддавались манипуляциям со стороны руководства в виде хорошего отношения и внимания к их работе. Такая интерпретация событий сложилась для студентов и царит с тех пор в учебниках. Работницы находились под неявным давлением со стороны руководства и были вынуждены повышать производительность, чтобы сохранить свои некоторые привилегии, обусловленные участием в исследовании, с определенной надеждой, что это поможет всем рабочим и приведет к улучшению условий для всех на фабрике.
Также тщательные исследователи установили, что когда в течение одной длительной серии две работницы начали проявлять враждебность и неконструктивное отношение, их заменили другими работницами, которые проявляли большую готовность способствовать успеху исследования. К тому же наиболее серьезный скачок в производительности труда (на все 23 периода наблюдений) произошел с упомянутыми «кадровыми» перестановками, а второй, так же значительный, пришелся уже в период Великой депрессии, что само по себе делало для работниц их работу ценной и привлекательной.
Тем не менее, важность Хоторнской саги является неоспоримым. Исследователи считают, что ее значение не ограничивается выводами, условия контрольной и экспериментальной группы не должны отличаться, а группы вообще не должны находиться в таких условиях, чтобы чувствовать себя объектами особого внимания и наблюдения (что именно и рассматривается как Хоторнский артефакт). Социальные отношения и моральный дух работников также всегда играют решающую роль.
Психологи должны понимать закономерности социального взаимодействия между исследуемым и экспериментатором. Хоторнский эксперимент показал, что участники исследования, как в лаборатории, так и в реальных условиях, не являются пассивными участниками экспериментальных манипуляций, они сознательные люди, которые знают, что их действия могут повлечь определенные последствия, и они, заботясь об этом, способны действовать, не уступая экспериментаторам в своем стремлении дать событиям определенную запланированную ими самостоятельно логику.
Когда мы знакомимся с психологическими исследованиями, мы должны вдумчиво разобраться в методологии исследователя, в том воздействии, которое могло возникнуть через различные мотивы участников, и на этой основе давать свою оценку исследованию. Потребители психологических экспериментов должны быть более внимательными относительно того интеллектуального продукта, который им предлагается.
Хоторнский эффект: от чего на самом деле зависит производительность труда
Что на самом деле влияет на производительность труда? Действительно ли на нее влияет только организация рабочего места работников, или она зависит от чего-то большего?
В начале 20 века на электротехническом заводе компании Western Electric наметилась тенденция к снижению производительности труда работников. Попытки руководства самостоятельно выявить причины уменьшения выработки сотрудников не увенчались успехом, поэтому оно пригласило на производство группу исследователей, чтобы те помогли им разобраться в этом сложном вопросе.
Ряд исследований, проведенных тогда, получил называние «Хоторнский эксперимент», т.к. завод находился на территории города Хоторн, США.
Выводы, полученные в результате хоторнских экспериментов, не только ответили на поставленный руководством компании вопрос, но и оказали огромное воздействие на развитие социологической науки и теорию научного управления.
В данной статье мы рассмотрим ход хоторнских экспериментов, сам хоторнский эффект, примеры его проявления, а также научные открытия, которые произошли в результате этих экспериментов.
Хоторнские эксперименты
Исследовательскую группу возглавил профессор индустриальной социологии Гарвардского университета Элтон Мэйо, а ее участниками были его помощники Джордж Хоманс и Фриц Ротлисбергер, а также несколько других ученых.
Для того, чтобы начать проведение исследования, ученым было необходимо вывести начальную гипотезу. Они предположили, что производительность труда зависит от освещения: недостаточное освещение рабочего места работников негативно сказывается на результатах их труда, в то время как установление достаточного освещения непременно будет способствовать повышению их производительности [М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, 1997].
Первая волна исследований: эксперименты с освещением
Чтобы проверить гипотезу о связи производительности труда с освещением, ученые провели первые четыре этапа хоторнских экспериментов:
Эксперименты с освещением длились целых три года, но их результаты были крайне неоднозначными, что заставило исследователей усомниться в выдвинутой ими гипотезе и видоизменить ее, т.к. для был очевидным тот факт, что производительность труда не может определяться исключительно освещенностью помещения: она либо зависит не только от него, либо вообще от него не зависит.
Вторая волна исследований: экспериментальная комната
Мэйо предположил, что на выработку оказывают влияние какие-то иные условия труда. Ученые проанализировали все причины, которые могут тем или иным образом воздействовать на производительность труда (методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата) и на их основе вывели пять гипотез [А. Кравченко, 2005].
Чтобы проверить новые гипотезы, ученые создали малую группу из работниц, которые были в рамках эксперимента помещены в отдельное помещение, где им предстояло выполнять свои привычные должностные обязанности за вознаграждение, напрямую зависящее от выработки группы. При этом они находились под постоянным наблюдением одного из исследователей, который не только использовал мягкий подход к управлению, но и периодически беседовал с женщинами о их работе и жизни в целом.
В течение 23 периодов продолжительностью от 3-4 до 30 недель исследователи вносили различного рода изменения в распорядок их трудового дня и условия работы (как позитивные, так и негативные) и наблюдали за тем, как будут сказываться эти изменения на производительности труда работниц.
В ходе эксперимента исследователи осуществляли следующие действия:
Однако в результате данного эксперимента производительность труда женщин неизменно росла и при улучшениях, и при ухудшениях условий труда, и в результате достигла прироста в 30-40% от начального уровня. Это свидетельствовало о том, что результаты труда работников никак не зависят ни от количества перерывов в рабочем процессе, ни от других факторов, которые были обозначены для проверки второй гипотезы.
Результаты экспериментов говорили о том, что производительность труда вообще не зависит от условий труда, а значит, гипотеза вновь оказалась ложной, и существует какая-то абсолютно другая переменная, которая влияет на результативность работников [Л. Копец, 2010].
Мэйо предположил, что такой переменной является сам факт участия испытуемых в эксперименте, который оказывал влияние на их работоспособность: именно то, что они осознавали не только важность самого эксперимента в целом, но и свою роль в нем, способствовало тому, что их продуктивность существенно возрастала при любых условиях. Это предположение он выразил в своем понятии «хоторнский эффект», суть и следствия которого мы детально рассмотрим чуть позже.
Чтобы проверить данное предположение, исследователи опросили участниц эксперимента, и результаты опроса показали, что на производительность работниц оказали влияние следующие факторы:
Таким образом, полученные результаты говорили о том, что на производительность труда влияет далеко не организация рабочего пространства, а нечто гораздо большее, более личностное и глубинное.
Третья волна исследований: массовый опрос персонала
Чтобы получить подтверждение фактам, полученным ранее от участниц эксперимента, исследователи решили выявить отношение других работников завода к своему труду методом опроса, в ходе которого было опрошено более двадцати тысяч сотрудников.
В результате анализа полученных ответов исследователи выявили, что производительность труда работников напрямую зависит не только от них самих (т.е. их индивидуальных особенностей, способностей и возможностей), но и от всего трудового коллектива, в рамках которого они осуществляют свою трудовую деятельность. Чтобы подтвердить полученные результаты опытным путем, Мэйо и его команда решили провести еще один эксперимент.
Четвертая волна исследований: эксперимент на участке по производству банковской сигнализации
В рамках этого эксперимента ученые изучали влияние всего коллектива на производительность каждого конкретного сотрудника. Для этого они устроили чистое наблюдение за командой из 14 рабочих-сборщиков, которым необходимо было работать за сдельное групповое вознаграждение.
Гипотеза, которую ученые хотели проверить в данном эксперименте, была следующей: работники, которые работают быстро и хотят заработать больше денег, обязательно будут стимулировать своих более медлительных коллег, поскольку на оплату труда влияет совместная выработка.
К удивлению исследователей и эта гипотеза не подтвердилась опытным путем: в действительности более активные работники не то, что не подгоняли своих коллег, они сознательно замедляли темп собственной работы, подстраиваясь под «норму» выработки, которую они могли наблюдать в работе своих коллег. А те работники, которые отставали от других, все-таки пытались повысить свою производительность [А. Кравченко, 2005].
Исследователи снова провели опрос, чтобы выяснить, в чем кроется причина такого непонятного для них поведения, в результате которого они выявили, что:
Проанализировав полученные результаты, Мэйо сделал вывод о том, что основное влияние на производительность труда работников оказывают именно социальные факторы, к которым относятся:
Хоторнские эксперименты позволили Мэйо не только составить рекомендации по повышению производительности труда для работников компании «Вестерн Электрик», но и привели к ряду наиважнейших научных открытий.
Результаты хоторнских экспериментов
В результате проведения невероятно долгих хоторнских экспериментов Мэйо получил невероятно обширный объем данных, которые позволили ему совершить ряд открытий, которые способствовали развитию науки. Основными из них являются открытие ученым такого понятия как «хоторнский эффект» и создание доктрины «человеческих отношений». Давайте рассмотрим два этих наиважнейших научных открытия более подробно.
Суть хоторнского эффекта
Суть хоторнского эффекта заключалась в том, что сотрудники организации, оказавшись в новых для них условиях, испытывали повышенный интерес к эксперименту и чувство причастности к социально важному делу, что положительно сказывалось на их производительности.
Открытый Мэйо хоторнский эффект, примеры которого можно увидеть, например, при разработке нового продукта, когда все силы производителя направляются на создание «совершенного» товара (но стоит ему выйти в серийное производство, он тут же теряет свое качество), или, что более очевидно, при любом вступлении в должность, когда человек всеми силами пытается показать свои способности, а затем, когда процесс адаптации проходит, он «расслабляется» и начинает работать в неполной мере, привел к тому, что Мэйо задумался о том, как сохранить производительность на том же уровне на долгое время, и совершил свое главное открытие.
Мэйо понял, что на производительность труда социально-психологические факторы оказывают гораздо большее влияние, чем физические условия труда. Иными словами, если выработка повышается при условии повышенного внимания со стороны руководства, чувства причастности и личного интереса работника к процессу, в который он вовлечен, ее можно зафиксировать в таком состоянии на долгое время путем комплексного подхода к развитию этих самых факторов.
До того, как Мэйо пришел к этому выводу, в научном мире господствовала идея о том, что производительность труда преимущественно зависит от формы управления, и только жесткий контроль способен заставить работников добросовестно выполнять свои обязанности. Мэйо же говорил о совершенно обратном: только лояльное, справедливое и участливое управление может привести к долговременному повышению эффективности деятельности сотрудников организации.
Если рассматривать идею Мэйо более подробно, то следствия открытого им хоторнского эффекта заключались в тех выводах, которые он сделал в ходе экспериментов того времени:
Все вышеперечисленные положения, детально отражающие то, как можно использовать хоторнский эффект, привели к созданию социологической философии менеджмента и к созданию Мэйо доктрины «человеческих отношений», которая оказала огромное влияние на социологию и теорию управления.
Доктрина «человеческих отношений»
В основу хоторнских экспериментов, которые проходили под руководством Мэйо, легли идеи французских социологов Фредерика Ле Пле и Эмиля Дюркгейма о том, что организации характеризуются излишней формализацией и уделяют личности человека недостаточное внимание. Мэйо считал, что технико-экономический прогресс негативно сказывается на нравственно-социальном уровне общества, разрушая стремление людей к взаимодействию, которое является естественным и социально обусловленным.
Все социальные проблемы он сводил к психоанализу, говоря о том, что современное общество подавляет социальные стремления личности, что приводит к крайне негативным последствиям, которые он видел, в том числе, и в проблемах трудовой деятельности. Он объяснял текучесть кадров, конфликты на производстве и другие негативные моменты трудового процесса его неправильной организацией, отодвигающей личность на второй план.
Он считал, что в основе трудовой деятельности лежит чувство «принадлежности» человека к группе, а его центральная идея заключалась в том, чтобы донести до людей важность сотрудничества и межличностных отношений. Мэйо считал, что управление должно основываться на «социальном руководстве», т.е. менеджеры должны, в первую очередь, играть роль некого посредника между миссией производства и сотрудниками компании [А. Воронцов, 2013].
Хоторнские эксперименты позволили Мэйо получить подтверждение своих идей опытным путем и привели к пересмотру роли человеческого фактора в управлении организацией: сотрудники больше не воспринимались руководством, как рабочая сила, они начали воспринимать каждого своего работника, прежде всего, как личность.
В своих работах «Менеджмент и рабочий» и «Менеджмент и мораль» Мэйо конкретизировал все социально-психологические (или неформальные) принципы управления производством, которые ему удалось открыть в результате хоторнских экспериментов.
Основные положения доктрины «человеческих отношений» выглядят следующим образом:
Таким образом, доктрина «человеческих отношений», созданная Э. Мэйо, навсегда изменила подход к использованию человеческих ресурсов.
Если вы хотите, подобно Мэйо, научиться широко мыслить, грамотно анализировать и делать правильные выводы, обязательно записывайтесь на нашу онлайн-программу «Когнитивистика», в рамках которой вы не только освоите лучшие техники мышления, но и изучите тонкости когнитивных и познавательных процессов, а также узнаете суть логических парадоксов и когнитивных искажений, что позволит вам вывести свое мышление на абсолютно новый уровень.
И в заключение вас ждет небольшой тест по теме прочитанной статьи: