Цфо что это в бухгалтерии это

Цфо что это в бухгалтерии это

Цель выделения центров финансовой ответственности – распределение ответственности между структурными подразделениями компании за выполнение подконтрольных им финансовых показателей, формирующих результаты деятельности Группы. Ответственность распределяется между руководителями компаний и различных подразделений в соответствии с организационной структурой компании и возложенными функциями.

Выделение центров финансовой ответственности позволяет обозначить роль и границы ответственности компаний и их подразделений в формировании финансовых результатов Группы, оперативно координировать и контролировать результаты их действий, а также оценивать деятельность подразделений в достижении своих целей.

Классификация центров финансовой ответственности

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за достижение подконтрольных ему финансовых показателей (доходы, расходы, прибыль, ключевые показатели эффективности). Подконтрольность показателей тому или иному ЦФО соответствует возложенным на него функциям и выделенным полномочиям.

В зависимости от уровня полномочий по влиянию на показатели бюджета доходов и расходов выделяются следующие виды ЦФО:

Центр затрат

Центр затрат (ЦЗ) – ЦФО, руководитель которого несет ответственность за уровень подконтрольных ему затрат, выраженных бюджетом расходов ЦФО, возникающих при выполнении возложенных на него производственных или других функций. В рамках выделенного бюджета и в соответствии с политикой компании центр затрат играет определяющую роль в выборе поставщиков и подрядчиков.

Специфическими центрами затрат являются подразделения, закупающие ресурсы для других подразделений. Например, отдел снабжения осуществляет закупку материальных ресурсов для других центров затрат. Это означает, что закупаемые ресурсы включаются в бюджет затрат того подразделения, для которого закупаются данные материалы, а не в бюджет затрат отдела снабжения. Отдел снабжения лишь организует закупку, контролирует уровень цен и запасов на материалы. В то же время, ответственность за стоимость ресурсов несут оба подразделения: одно – за количество потребленных ресурсов, другое – за цену ресурсов.

Центры затрат выделяются на основе структуры мест возникновения затрат с целью определения подконтрольных затрат и включения их в соответствующий бюджет ЦФО. Центр затрат отличается от места возникновения затрат тем, что у центра затрат есть конкретный руководитель, который несет ответственность за уровень затрат и наделен полномочиями для принятия соответствующих решений, а МВЗ является объектом сбора информации о затратах в требуемом разрезе. В связи с этим, состав выделяемых центров затрат ограничивается имеющейся структурой МВЗ, что, в свою очередь, обусловлено возможностью ведения соответствующего учета затрат.

Центр доходов

Центр доходов (ЦД) – ЦФО, руководитель которого несет ответственность за уровень доходов от продаж. Центры доходов имеют полномочия для взаимодействия с заказчиками и обсуждения ценовых условий оказания услуг. Целевой объем продаж устанавливается в бюджете доходов компании и отражает результативность деятельности центра доходов.

Центр доходов не несет ответственность за качество предоставленных услуг, поскольку их производство и предоставление находится в сфере ответственности центров затрат.

Центр прибыли

Центр прибыли (ЦП) – ЦФО, руководитель которого обладает полномочиями по контролю как доходов так и расходов, связанных с их получением. Центр прибыли является совокупностью центров затрат и центров доходов, расходы и доходы которых формируют прибыль по определенному направлению деятельности или компании.

Основными целями и сферами ответственности данного вида ЦФО являются уровень прибыли и уровень рентабельность продаж.

Центр инвестиций

Центр инвестиций (ЦИ) – Центр прибыли, руководитель которого может контролировать не только уровень прибыли и рентабельности в рамках своей деятельности, но и объем используемых для их обеспечения инвестиционных ресурсов. Центр инвестиций уполномочен принимать решения, связанные с капитальными вложениями в свою деятельность. Основной целью центра инвестиции является максимизация показателя рентабельности вложенного капитала, что отражает доход инвестора от произведенных инвестиций.

Оценка эффективности деятельности ЦФО производится на основании анализа изменения (отклонения фактических результатов от плановых, изменения в динамике) подконтрольных ему показателей.

Источник

Центр финансовой ответственности (ЦФО) в управленческом учете

Создание системы бюджетирования любого предприятия основано на формировании центров финансовой ответственности с целью обеспечения эффективной финансовой структуры компании.

Центр финансовой ответственности ЦФО — это специализированное подразделение предприятия, главная функция которого заключается в управлении финансовыми потоками.

В организационной структуре компании центры финансовой ответственности действуют по принципу персонификации и закрепляются за менеджерами, ответственными за их экономические результаты.

Особенности функционирования центров финансовой ответственности

По предназначению центры ответственности в управленческом учете призваны влиять на итоговые финансовые результаты компании путем осуществления расходов, либо привлечения доходов. За все осуществляемые операции ЦФО несут ответственность, а именно планируют их и отчитываются по полученным результатам.

Таким образом, процесс бюджетирования предприятия построен на делегировании ответственности и структуризации процессов по категориям:

А структурные подразделения, которые управляют этими процессами, выполняют функцию центров ответственности за реализацию поставленных ранее задач.

Типы центров финансовой ответственности

В зависимости от выполняемых функций, существуют множество типов центров ответственности. Наиболее важными из них являются:

Такое разделение ответственности между подразделениями компании позволяет четко определить их степень ответственности в управленческом учете, следовательно – осуществить при необходимости оперативную координацию действий подразделений.

Также центры финансовой ответственности способствуют созданию грамотной мотивационной системы, необходимой для сотрудников при выполнении различных задач, и повышению степени обоснованности принятия определенных управленческих решений со стороны руководителей подразделений.

Роль ЦФО в организации управленческого учета

Распределение управленческой бухгалтерии предприятия, согласно обозначенным ЦФО, предполагает создание структуры управленческих объектов и их интегрирование в рабочие планы счетов, полномасштабное использование аналитических позиций и систем счетов, необходимых для определения реальных финансовых результатов.

Таким образом, при помощи центров финансовой ответственности:

В результате внедрения ЦФО на различных предприятиях каждый руководитель подразделения или бизнес-линии становится ответственным лишь за выполнение определенных задач. Эффектом такого распределения полномочий является более качественное делегирование ответственности и улучшение формирования бюджетов для разных сценариев развития событий.

Источник

Центр финансовой ответственности

cfo.jpg

Похожие публикации

Центр финансовой ответственности (ЦФО) представляет собой структурный элемент (подразделение) организации, действующий с целью оптимизации прибыли и способный оказывать непосредственное влияние на ее уровень. Он является неотъемлемой частью бюджетного управления и предполагает разделение ответственности внутри компании. ЦФО выполняет различные операции в соответствии со своим бюджетом, имея для этого необходимые ресурсы и полномочия.

Деятельность каждого центра контролируется через систему ключевых показателей. Примером центра финансовой ответственности является цех, производственный участок, сервисное подразделение, отдел, дочерняя компания и пр.

ЦФО несут ответственность перед вышестоящим руководством за достижение целевых значений по таким показателям:

Центр финансовой ответственности формируется на основе принципа децентрализации управления и перехода ответственности от высших звеньев управления к низшим. Компания должна учредить этот объект в том случае, если у нее есть цель разделить ответственность за исполнение бюджетов и взаимоувязать бюджетирование с системой мотивации.

Далеко не каждый субъект предпринимательской деятельности готов к созданию центров финансовой ответственности. Если руководство компании только планирует ввести бюджетное управление, первое время можно обойтись без выделения ЦФО. В этот период ответственные должностные лица будут учиться планировать бюджеты, собирать информацию об их исполнении, проводить факторный анализ и т.д. Но реальной ответственности за конечные результаты они нести не будут, так как на первых порах вся ответственность будет возложена только на директора компании. Отчасти это объясняется тем, что введение ЦФО предъявляет более высокие требования к квалификации сотрудников.

Для чего нужны ЦФО?

Разделение ответственности между подразделениями позволит руководителю компании:

оценить результаты их деятельности;

оперативно скоординировать работу;

децентрализовать управление затратами;

сформировать эффективную систему мотивации сотрудников.

Руководитель ЦФО концентрирует все внимание на показателях его работы, в результате чего повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. А у высшего руководства появится больше времени для выполнения стратегических задач.

Типы ЦФО

Существуют следующие типы центров финансовой ответственности:

Центр затрат. Руководитель данного подразделения несет ответственность за то, чтобы величина затрат не превышала определенные показатели. Центр затрат контролирует расходы и минимизирует издержки. Степень детализации затрат зависит от масштабов субъекта предпринимательской деятельности и поставленных целей.

Центр дохода. Руководитель центра дохода отвечает за достижение определенной величины выручки (дохода) от реализации продукции и услуг, а также затрат, связанных с их сбытом. Если в организации сформировано несколько таких центров – уровень доходов для каждого из них можно определить объективно, независимо от величины дохода в целом по организации.

Центр прибыли. Руководитель данного центра несет ответственность за финансовые результаты его деятельности и за достижение определенной величины прибыли. Эффективность работы руководителя подразделения оценивается именно по показателю полученной прибыли, поэтому он сам заинтересован в ее росте.

Центр рентабельности инвестиций. Руководитель этого центра отвечает за капиталовложения и эффективность их использования.

Бюджеты ЦФО

Бюджеты центров финансовой ответственности формируются только в том случае, если в компании существует финансовая структура (совокупность ЦФО) с распределением полномочий и ответственности между руководителями ЦФО по управлению доходами и расходами предприятия. В первую очередь планируется деятельность компании на уровне функциональных бюджетов, а после этого соответствующие показатели разносятся по бюджетам ЦФО. Именно они определяют фонд материального поощрения за достижение необходимых показателей работы.

Существуют такие виды бюджетов:

бюджет доходов и расходов;

бюджет инвестиций и др.

В бюджетировании выделяют два вида ответственности: за подготовку бюджета и за его выполнение. Ответственность за показатели бюджетов несут руководители ЦФО, мера ответственности каждого из них определяется в конкретной схеме мотивации.

Полные тексты нормативных документов в актуальной редакции вы всегда сможете посмотреть в КонсультантПлюс.

Источник

Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя. Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании: затраты, выручка (доходы), валовый доход (выручка за минусом прямых затрат), прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат), RОI (вложенный капитал прибыль ). Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности: центр затрат – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака), центр дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки), центр валового дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка – прямые затраты), центр прибыли – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка – прямые затраты – косвенные затраты), центр рентабельности инвестиций – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль \ капитал). Финансовая структуризация компании (создание ЦФО) Выгоды: достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших») стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ план\факт по каждому центру финансовой ответственности) развитие «рыночных отношений» внутри компании наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых) повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI,) повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО) Сложности: необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно) конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В – совсем другой стиль и дизайн), сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО Термин по теме: Управленческий учет затрат.

Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.

Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании:

Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:

Финансовая структуризация компании (создание ЦФО)

Источник

Разработка финансовой структуры предприятия

1. Термины, используемые в документе

Бюджетирование (бюджетное управление) — система управления Предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджет предприятия — план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджет — сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели экономической деятельности.

Бюджетная структура — иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Процедура (процедура управления) — упорядоченная последовательность взаимосвязанных действий нескольких исполнителей, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Процесс () — целенаправленная последовательность процедур, направленная на получение заданного конечного результата. Обязательное требование к выделяемому — наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи клиенту).

Финансовая структура предприятия — иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

Центр финансового учета (ЦФУ) — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Центр затрат — структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Центр дохода — структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию своей деятельностью.

Центр маржинального дохода — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр прибыли — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

2. Общие положения

2.1. Управление по центрам ответственности

Бюджетное управление — система управления предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

В соответствии с этапами управленческого цикла, предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. Они отражают то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей.

Достижения поставленных целей предприятие добивается через непосредственных исполнителей — подразделения организационной структуры.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит свой вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат.

Доходы или затраты — определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения и, соответственно, управленческих рычагов, которыми обладают подразделения. Такими рычагами могут являться:

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив, тем самым, такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности.

Контролировать в этом случае необходимо:

Такой контроль будет гарантировать предприятию получение искомого результата.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. В финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Такая логика построения финансовой структуры позволяет избежать возможного двоевластия, когда функциональное управление будет осуществляться через организационную структуру, а финансовой управление — через финансовую структуру. Это достигается путём совмещения функциональной и финансовой ответственности в лице руководителя ЦФО образованного из подразделения (группы подразделений).

Однако такой подход может не принести желаемого результата, поскольку источником прибыли является не организационная структура предприятия, а определённое направление деятельности, которое можно определить как бизнес.

Основной критерий выделения бизнеса (бизнес — направления, ) — продукт (удовлетворяемая потребность), обязательное требование к выделяемому — наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи клиенту).

В этой связи более подходящим для постановки системы бюджетного управления представляется процессный подход к структуризации деятельности предприятия, поскольку основная идея такого подхода — описать взаимодействие процессов и потоков для формирования конечного результата.

О процессах

В соответствии с идеологией процессного подхода, деятельность предприятия представляет собой сеть взаимосвязанных процессов, входы и выходы которых представлены финансовыми, материальными, информационными и человеческими потоками. Процессы подлежат управлению и потребляют материальные и человеческие ресурсы.

Результаты процессов подлежат планированию и контролю. Ответственность за получение и передачу результата (ответственность «на границах процессов») должна быть четко персонализирована.

Процессы могут декомпозироваться на подпроцессы, что соответствует принципу декомпозиции бюджетов. В дальнейшем, при глубокой детализации процессов возможен выход на уровень статей бюджетов, то есть элементарных операций, оказывающих влияние на финансовые результаты предприятия.

Таким образом, финансовая и бюджетная структура будут максимально соответствовать логике предприятия.

При наличии у предприятия более чем одного направления деятельности, которое можно определить как отдельный бизнес, возможна ситуация, когда организационная структура не поддерживает такое разделение. одно структурное подразделение работает на все бизнесы компании, или подразделения одного (в рамках законченного производственного цикла) принадлежат разным вертикалям управленческой структуры и сгруппированы по функциональной принадлежности (все производства, все продажи ).

Поэтому на первом этапе необходимо определить модель бизнесов предприятия, после чего провести анализ организационной структуры на предмет её соответствия модели бизнесов.

Если по результатам анализа несоответствия организационной структуры и бизнесов не выявлены, то последовательность действий будет следующей:

Если существуют отклонения, например, имеются общие для разных бизнесов подразделения, то последовательность действий будет следующей:

В обоих случаях процесс постановки бюджетного управления включает два крупных блока работ:

Представленные ниже положения рассматриваются на примере производственной компании, специализирующейся на производстве и продаже строительных материалов.

2.2. Типы центров финансовой ответственности

Классификация Центров финансовой ответственности основана на их разделении по видам доходов и затрат, которые, в свою очередь, вытекают из их функционального предназначения.

Традиционно выделяют пять основных типов ЦФО:

В дополнение к основным видам ЦФО имеет смысл рассмотреть:

Рассмотрим подробнее их назначение.

Центр инвестиций — структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

Пример. Управляющая компания в группе компаний, или собрание учредителей предприятия не входящего в группу компаний имеют права, как осуществлять инвестиции в различные направления деятельности, так и осуществлять дезинвестиции, ликвидацию имеющихся направлений деятельности.

Центр прибыли — структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Пример. Предприятие, входящее в группу компаний или совет директоров независимого предприятия имеют права осуществлять текущую деятельность, развивать в пределах установленных лимитов имеющиеся направлений деятельности, но не имеют прав осуществлять значительные инвестиции и дезинвестиции.

Центр маржинального дохода — структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр дохода — структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию за счет своей деятельности.

Центр затрат — структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Пример. Большинство функциональных подразделений предприятия, чья деятельность связана с осуществлением затрат, и имеющих полномочия по определению уровня затрат, связанных с их деятельностью — цеха, вспомогательные производства и службы, административный аппарат.

Венчурный центр — структурное подразделение, которое до достижения заданного уровня доходов (рентабельности) является центром затрат, а после достижения — центром инвестиций или прибыли.

Пример. Подразделение предприятия (Департамент новых продуктов, например), осуществляющее развитие нового направления деятельности, имеющее целевое финансирование на эти цели и полномочия по определению уровня затрат, связанных с этой деятельностью.

Центр финансового учета (ЦФУ) — структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Пример. Функциональные подразделения (бухгалтерия, конструкторы, технологи ) предприятия не имеющие полномочий по определению уровня затрат, связанных с их деятельностью.

2.3. Принципы и критерии выделения центров финансовой ответственности

Для выделения ЦФО используются следующие критерии:

Данные критерии могут комбинироваться исходя из особенностей деятельности предприятия и потребностей руководства (рис. 1).

Рис. 1. Комбинирование критериев группировки ЦФО

Можно сформулировать три основных метода выделения ЦФО на основе организационной структуры:

При выделении ЦФО необходимо придерживаться следующих принципов:

3. Порядок работ

3.1. Процесс разработки финансовой структуры включает следующие этапы работ:

3.2. Сбор информации о и управленческой деятельности предприятия

Сбор информации о деятельности предприятия предваряет работы по разработке финансовой структуры, и проводится в следующих формах:

Использование такого подхода позволяет получить точную и максимально объективную информацию о специфике деятельности предприятия и его элементов.

Полученная информация должна отражать:

Шаблон анкеты приводится в Приложении 1 к настоящей Методике.

3.3. Выделение и описание бизнесов (основных бизнес — процессов)

Описание бизнесов производится с точки зрения отношений предприятия с внешней средой. Основной критерий выделения бизнеса — продукт (удовлетворяемая потребность).

Обязательное требование к выделяемому бизнес — процессу — наличие законченного производственного цикла (начиная с взаимоотношения с внешней средой по поводу инициирования производства продукта до отношений по поводу его передачи).

Форма описания бизнесов приведена в таблице 1.

Таблица 1. Основные бизнес — процессы предприятия

3.4. Анализ организационной структуры предприятия

Анализ организационной структуры должен производиться по трём аспектам:

Результатом работ по уточнению актуальности организационной структуры является согласованная и утвержденная руководством организационная структура предприятия в графическом и табличном отображении.

Форма графического отображения организационной структуры приведена на рис. 7.

Рисунок 7. Организационная структура предприятия

Порядок анализа организационной структуры на наличие организационных несоответствий подробно описан в Методике «Совершенствование системы управления». После проведения такого анализа необходимо представить руководству Заказчика перечень основных несоответствий с предложениями по их устранению.

Как уже отмечалось ранее, все подразделения классифицируются по видам доходов / расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Центры затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия что подразделение, с экономической точки зрения, воздействует только на затраты. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана). Центры затрат определяют расходную часть бюджета предприятия.

Центры маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода. Создаются на предприятиях, где есть подразделения осуществляющие более сложный вид деятельности — не одно производство (как центры затрат), и не одну торговлю (как центры дохода), а, например, производство и реализацию продукции определенной номенклатуры, фактически являются отдельными бизнес — процессами (бизнесами). Бизнесы отвечают за эффективность деятельности, контролируя доходную и расходную части своего направления. Мерой эффективности бизнеса будут являться не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними в виде маржинального дохода. Под маржинальным доходом (прибылью) понимается разница между выручкой и прямыми (прямо прослеживаемыми до объекта возникновения) затратами.

Полученная таким образом сумма маржинального дохода идет сначала на покрытие накладных затрат направления, потом накладных предприятия и далее на формирование чистой прибыли всего предприятия. То направление, которое приносит наибольший маржинальный доход, является и наиболее выгодным для предприятия. Таким образом, предприятие обеспечивает эффективность деятельности своих отдельных направлений бизнеса, ставя им в ответственность уровень маржинального дохода.

Центры инвестиций (ЦИ) являются верхним уровнем финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, отвечать за объем заработанной прибыли, но и управлять необоротными активами (основными средствами), в том числе, осуществлять инвестиции (и дезинвестиции). Например, построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, а в больших масштабах — купить фирму, продать бизнес В этом случае центр инвестиций контролирует окупаемость этих инвестиций, и, таким образом, отвечает за рентабельность всех активов фирмы. Центр инвестиций уже всегда только самостоятельное, либо головная компания многоуровневой структуры.

Форма результата анализа организационной структуры приведена в табл. 2.

Таблица 2. Анализ организационной структуры предприятия

3.5. Сопоставление бизнесов и элементов организационной структуры

Форма результата сопоставления бизнесов и элементов организационной структуры приведена в табл.3

Таблица 3. Анализ соответствия бизнесов и элементов организационной структуры предприятия

3.6. Проектирование финансовой структуры

3.6.1. Проектирование финансовой структуры на основе бизнес — процессов

Сопоставив основные бизнес — процессы (бизнесы) предприятия с элементами организационной структуры, можно спроектировать финансовую структуру, основанную на принадлежности этих элементов.

В нашем примере финансовая структура будет иметь следующий вид:

Однако такая структура не является оптимальной по следующим причинам:

Каким же образом совместить положительные эффекты от и функциональной организации бизнеса?

На основании данных таблицы 4 составим финансовую структуру. Она будет выглядеть следующим образом:

Рисунок 9. Оптимизированная финансовая структура предприятия.

Основой для внутренних взаиморасчетов такой структуры должны являться трансфертные цены. Трансфертные цены определяются на основе анализа внешних, рыночных цен на аналогичные товары и услуги.

Таким образом, можно сделать следующий вывод:

Финансовая структура, построенная по процессному принципу, имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести:

К недостаткам относятся:

Таким образом, можно сделать основной вывод: построение такой оправдано её высокой эффективностью, но сопряжено с высокими рисками, связанными со сложностью построения и настройки.

Проанализировав описанные выше риски, и сочтя их высокими, предпочтение необходимо отдать проектированию финансовой структуры на основе организационной структуры.

3.6.2. Проектирование финансовой структуры на основе организационной структуры

Проанализировав финансовые функции организационной структуры, составим финансовую структуру. Финансовая структура представлена на рисунке 10.

Преимуществом такой финансовой структуры будут являться:

К недостаткам относятся:

3.6.3. Определение глубины декомпозиции финансовой структуры

Исходя из принципа декомпозиции финансовой ответственности, можно вести деление финансовой структуры вплоть до отдельно взятого рабочего места. Такой подход будет наиболее продуктивным для целей мотивации и оптимизации численности персонала, однако затраты на планирование, учет и анализ полученной информации превысит положительные моменты внедрения.

Таким образом, возникает задача определения оптимальной глубины декомпозиции финансовой структуры исходя из соотношения затраты на поддержание системы / результат от ее функционирования.

Факторами, влияющими на принятие решения, являются:

3.7. Закрепление прав, обязанностей и порядка взаимоотношений ЦФО в «Положении о финансовой структуре»

Заключительным этапом разработки финансовой структуры предприятия является разработка «Положения о финансовой структуре», которое будет в дальнейшем являться регламентным документом, определяющим порядок её создания, текущее состояние и порядок изменения.

Стандартная структура Положения состоит из следующих разделов:

Шаблон «Положения о финансовой структуре предприятия приводится в Приложении 2 к настоящей Методике.

Источник