в жестко гибком плане дня бюджетируются

Зеленые зоны в расписании

Мы составили красивый план, обещающий нам насыщенный и плодотворный день. Мы по минутам расписали, когда и чем будем сегодня заниматься, с кем встретимся и какие мероприятия посетим.

А дальше пошло не так. Сперва клиент опоздал на встречу. Потом мы попали в пробку и опоздали на следующую встречу сами. А затем в офисе на полчаса отключили свет и вся работа встала. В результате красивое расписание рухнуло как карточный домик: мы судорожно переносим встречи, извиняемся, передоговариваемся и отменяем половину дел.

К счастью, для таких непредвиденных обстоятельств существует старый и проверенный рецепт — «зеленые зоны» в расписании.

Суть этого приема в том, чтобы добавить в свое расписание несколько промежутков времени, на которые ничего не запланировано:

«Зеленые зоны» будут полезны не только в обычном расписании, но и при составлении жестко-гибкого плана дня.

Как использовать

1. Запланируйте количество «зеленых зон» и их продолжительность. Здесь придется поэкспериментировать, поскольку у каждого человека свои особенности работы. Например, попробуйте для начала добавить в расписание три получасовых «буфера». Если день прошел хорошо, то все можно так и оставить. Если расписание все равно «плывет» или срывается, добавьте еще 1–2 «буфера» или увеличьте их продолжительность.

Можно не экспериментировать, а просто воспользоваться правилом классического : оставлять 40% времени на непредвиденные дела.

Иными словами, если вы создаете расписание на 10 часов, то общее время ваших «зеленых зон» составит 4 часа.

2. Расположите «зеленые зоны» равномерно по своему расписанию. Учтите следующее:

На наш взгляд, лучше придерживаться золотой середины и ставить буферы примерно через три часа.

3. Если пошло не так. Если дело затянулось дольше необходимого или на вас свалилась неожиданная задача, просто продолжайте выполнять их за счет ближайшей «зеленой зоны».

Если ее не хватило, тут уже ничего не поделаешь: придется сдвигать дела и надеяться, что следующая «зеленая зона» спасет расписание. Если же дела сдвигать нежелательно, можно пожертвовать второстепенной задачей или встречей.

4. Если все в порядке. В этом случае есть четыре варианта:

Вариант 1. Использовать «зеленую зону» для выполнения дел, которые не привязаны к конкретному времени (гибких задач). Это могут быть звонки, работа с документами, дела по дому, личные дела В идеале такие задачи лучше выполнять в порядке их важности.

Вариант 2. Продолжить выполнять то дело, которым вы занимались. Если вы, например, работали над большим проектом, можно выполнить еще задач.

Вариант 3. Если время выполнения последующих задач не имеет особого значения (то есть, это не встречи и мероприятия, а обычные дела), их можно сдвинуть на время неиспользованной «зеленой зоны». Саму «зеленую зону» при желании можно объединить со следующей.

Вариант 4. Использовать время «зеленой зоны» для отдыха и восстановления сил. При стрессах или больших нагрузках этот вариант будет оптимальным.

Источник

Более подробно технология создания результато-ориентированных формулировок задач приведена на стр.96-100 учебного пособия по тайм-менеджменту.

Алгоритм жестко-гибкого планирования дня.

Состоит из пяти шагов:

1. На сетке времени в ежедневнике (или в календаре в Outlook) отмечаем жесткие задачи, для которых уже заранее известно точное время.

2. Составляем список гибких задач, не имеющих жесткого времени исполнения. Для записи гибких задач можно использовать чистую половину листа ежедневника или закладку со стикерами.

3. В списке гибких задач выделяем ярким цветом наиболее приоритетные, наиболее значимые, работающие на ключевые стратегические цели задачи. Не более 2 – 3 задач.

4. «Бюджетируем» время на крупные приоритетные гибкие задачи. Рядом с задачей указываем примерное количество времени, необходимое для ее решения.

5. В ходе дня выполненные задачи вычеркиваем.

Обратитесь к стр.101-104 учебного пособия по тайм-менеджменту для более детального изучения использования алгоритма планирования дня.

Планируя свой день, мы учитываем три типа задач:

Жесткие – привязанные к определенному времени.

Гибкие – зависящие от контекста (условий, обстоятельств).

Бюджетируемые– приоритетные, важные задачи, не привязанные жестко ко времени, для которых определяем количество времени, необходимое для их выполнения.

Метод структурированного внимания и горизонты планирования.

Оптимальным способом упорядочить огромное количество напоминаний о задачах и их перемещение является метод структурирования внимания (МСВ), разработанный и предложенный Г.А.Архангельским как основа эффективной системы планирования, учитывающая свойства внимания человека.

· Сознание. Может успешно работать только с одним объектом.

· Предсознание может контролировать 7+-2 объекта.

· Подсознание может работать с бесконечным количеством объектов.

В соответствии со структурой внимания выделяют:

· Фокус внимания – область, соответствующая сознанию. В ней в один момент времени должен находиться только один объект. Область ближайшего внимания соответствует предсознанию. В ней должно быть 7+-2 объекта, необходимых вам для работы или для напоминания о какой-то задаче.

· Область далекого внимания соответствует подсознанию. В ней хранится вся остальная информация.

Если вы предвидите в ближайшем будущем появление удобного момента для совершения какого-либо дела, нужно переложить «напоминатель» об этом деле из области дальнего внимания в область ближайшего внимания. При этом, естественно, наименее необходимый объект из области ближайшего внимания нужно убрать, чтобы сохранить оптимальное число объектов 7+-2. Это жесткое правило «перемещения через границы», которому стоит неукоснительно следовать для обеспечения эффективности системы.

Система планирования на основе метода структурированного внимания.

Правила техники планирования «День – Неделя» в ежедневнике.

1. Вечером, планируя следующий день, просматривается раздел «Неделя». Все задачи, ставшие актуальными, более важными, переносятся в раздел «День».

2. Один раз в неделю, составляя план на следующую неделю, просматривается раздел «Год» и все ставшее актуальным, переносится в раздел «Неделя».

Преимущества применения горизонтов планирования:

· Позволяет не загонять себя в рамки жесткого планирования, прописывая детально свое будущее на неделю, месяц, оставлять поле для маневров.

· Не терять из вида важные дела, гарантировать себе с помощью регулярного просмотра разделов, что нужные задачи будут решены в подходящее для этого время.

Дата добавления: 2015-01-01 ; просмотров: 48 ; Нарушение авторских прав

Источник

Приложение 2 «Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня

Планирование рабочего дня, разобранное в четвертой главе, — тема, самая простая для понимания и самая сложная с точки зрения практического применения. Разберем алгоритм планирования дня подробно, на «кейсе». Напомню этот алгоритм:

— В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).

— Выделите красным 2–3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.

— На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи — привязанные к точному времени.

— Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время.

— Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

— План дня будет выглядеть примерно следующим образом:

«Один день из жизни»

Приветствую вас на рабочем месте российского менеджера среднего звена. В 9 утра он пришел на работу и вот с чем столкнулся:

День сегодня загруженный…

Только-только утро начинается, а уже кажется, что времени не хватит катастрофически.

Уже прибегала Катерина: на подпись накопилось огромное количество документов, которые необходимо отправить по почте сегодня же нашим клиентам.

Основной поставщик задерживает поставки — надо ехать лично и разбираться, что к чему.

Проект А не стартует уже неделю: не даны все необходимые указания, Васин и Иванов тормозят процесс, требуют совещания, чтобы выяснить все вопросы. Но ведь не меньше часа потратим, а то и больше!

Надо не забыть позвонить в головной офис: на носу ежемесячный отчет.

Через неделю выставка, на которой «кровь из носу» должна быть наша продукция, а никто еще не приходил с отчетом о нашей готовности! Что это значит? Понятно, что это значит…

А так хотелось сегодня сходить в бассейн и просто поплавать…

Нет, вряд ли получится.

И эти постоянные звонки, которые отвлекают и не дают сосредоточиться! Все, конечно, важно, но у меня же не три головы и не десять рук!

Так, а на какое число у меня назначена презентация. На сегодня. А к ней надо еще подготовиться. И кстати, уточнить, куда ехать.

На столе где-то лежит недоправленная программа — надо бы ее перекинуть в отдел поддержки клиентов. Но сначала закончить правки. Только где она именно? На столе, мягко скажем, не идеальный порядок…

— Да? Да, да, буду через полчаса…

Ну вот. Еще и начальство вызывает на ковер. Что делать?

(Автор кейса — Мария Шарова, на момент написания — координатор дистанционных тренинговых программ компании «Организация Времени».)

Знакомая картина? Большое количество российских менеджеров и специалистов живут именно в таком хаосе задач. Любопытно: на тренингах участники часто говорят «ой как страшно, ой как похоже на реальный день, а можно ли задачи переносить с этого дня на следующие дни недели?» И в конце, после групповой работы над планом дня для этого менеджера, — «как, оказывается, все ненапряженно и исполнимо!»

Список «гибких» задач

Для начала сделаем результато-ориентированный список всех задач, которые нужно решить в течение дня. При этом не нужно торопиться с размышлением, что нужно, что не нужно, что можно совместить (например, поставщиков пригласить на обед). Сначала необходим просто полный внятный обзор предстоящих задач, а потом уже приоритезация и планирование.

1. Подписать документы

2. Решить проблему с поставками

3. Проект А: дать старт

4. Головной офис: выяснить параметры отчета

5. Выставка: выяснить ситуацию

6. Посетить бассейн

7. Подготовить презентацию

8. Провести презентацию

9. Выяснить место презентации

11. Программа: поправить, переслать

12. Раб. стол: навести порядок

13. Катерина: поставить фильтр на звонки

15. Составить план на завтра

Обратите внимание: некоторые дела в списке разбиты на несколько отдельных записей. Разбивать стоит задачи, компоненты которых имеют существенную разницу в планировании. Например:

— Презентация: провести — «жесткая» задача, планируется на конкретное время.

— Презентация: подготовить — «бюджетируемая» задача, нужно выделить ресурс времени, но не нужна жесткая привязка к конкретному моменту выполнения.

— Презентация: выяснить время-место — уточняющая задача, занимающая 5 минут (или делегируемая секретарю), которую необходимо сделать утром сразу при планировании рабочего дня.

Если же компоненты задачи несущественно отличаются по способу планирования (поправили программу — сразу отдали Катерине на отсылку), то и разделять их не нужно.

В список я добавил не указанные напрямую в кейсе задачи «Поручить Катерине отгородить от звонков» — не пропускать ко мне и записывать не приоритетные, потом можно в удобное время, в том числе по дороге на презентацию, самому позвонить. А также «Пообедать» и «Составить план на завтра» — именно «самоочевидные» вещи чаще всего пропускаются и забываются, поэтому их особенно важно планировать.

В главе 4, в разделе «Приоритезация», мы выделяли два типа приоритетных задач: неотложные (жизненно важные) и «уточняющие/делегируемые». Разметим соответствующим образом наш список задач:

Подписать документы — вряд ли потребует много времени, при этом сильно влияет на процессы взаимодействия с клиентами — записываем в неотложное.

Решить проблему с поставками — по всей видимости, возникла «дыра» в ключевом бизнес-процессе, действительно требующая немедленного разбирательства.

Неотложная ли проблема «ключевой поставщик»? В разных компаниях на этот вопрос отвечают по-разному. На одном открытом семинаре поспорили владелец сети автозаправок («поставщик у нас царь и бог, задержал бензин — бизнес умирает») и директор фармацевтической компании («поставщикам мы деньги платим, а не они нам»). Естественно, в разных сферах деятельности приоритетность похожих задач может быть совершенно различной.

Показателен случай на тренинге в РАО «ЕЭС». «Поставщика мы пригласили к себе — поставщики вокруг нас бегают, а не мы вокруг них». Я спросил: «В кейсе ведь ясно написано: нужно ехать, разбираться лично. Значит, для менеджера из кейса эта задержка поставок — реальная проблема. А вы при работе над кейсом, получается, исходили не из объективной реальности, данной нам в условиях кейса, а из своих собственных привычек, шаблонов и стереотипов. Вот вам и причина всех наших неумений лучше организовать время — фильтры восприятия, не дающие отойти от старых привычных схем». Участники, что называется, «прониклись».

Подготовить презентацию — неотложная задача (предположим для определенности, что презентация действительно важна, необходима и не допускает перенесения на другой день). Выяснить место проведения — уточняющая, которую необходимо выполнить утром (влияет на планирование дня).

Проект А — что именно неясно Васину и Иванову и почему они претендуют на час моего времени? Никогда не торопитесь соглашаться на встречу, если можно решить вопрос проще. Это явно уточняющая/делегируемая задача — попросить Катерину собрать с них в письменном виде список вопросов по проекту (и не просто вопросов, а с вариантами ответов) и дальше уже решать, нужно ли совещание, или достаточно телефонного разговора. Точно такая же ситуация по выставке — нужно уточнить картину, а потом уже думать, как стимулировать исполнителей.

Головной офис — поскольку отчет ежемесячный, вряд ли прояснить его параметры займет много времени, — отмечаем как уточняющую задачу (возможно, делегированную — «Катерина, попробуй узнать у Виктории, какова генеральная линия партии насчет отчета»). Еще при ответе шефу «буду через полчаса» желательно было уточнить, хотя бы примерно, сколько времени займет разговор и о чем пойдет речь. Если это сделать забыли или не удалось — можно позвонить секретарю шефа и попытаться прояснить картину или попросить сделать это Катерину.

Используя в разметке списка задач «признак неотложности», будьте экономны. Государственным наградам и словам «Совершенно секретно» или «Сверхсрочно, вне всякой очереди» свойственно девальвироваться от чрезмерного употребления. Награждайте признаком неотложности максимум 20–30 % задач.

Планирование и бюджетирование времени

Утром мы выполнили уточняющие задачи — узнали, куда ехать на презентацию, договорились с поставщиками о встрече и т. д. После этого мы готовы:

— Запланировать «жесткие» встречи — это поход к шефу, проведение презентации и встреча с поставщиками. Предположим, нам удалось удачно состыковать презентацию и поездку к поставщику на послеобеденное время, так, чтобы уже не возвращаться в офис.

— Забюджетировать неотложные задачи, требующие серьезного ресурса времени. Это подготовка презентации и обед. Все остальные задачи из «гибкого» списка не бюджетируем, т. к. они либо не обязательны на сегодня (проект, выставка), либо не требуют много времени (подписать документы).

Вот в итоге наш план дня: слева «жесткие» и «бюджетируемые» задачи. Я внес «бюджетируемые» задачи в сетку времени, но не выделял их четкой рамкой, как «жесткие» встречи. Можно было оставить «бюджетируемые» задачи справа, в «гибком» списке, просто подписав рядом с ними необходимый ресурс времени.

Справа расположены «гибкие» задачи с вычеркнутыми уже выполненными уточняющими и выделенной полужирным всего одной оставшейся приоритетной — подписать документы. Я не вычеркиваю проект А и выставку (хотя уточняющие задачи Катерине уже даны), т. к. в течение сегодняшнего дня нужно проконтролировать поступление информации от подчиненных. Также, возможно, на основе этой информации мы успеем собрать требуемые совещания или иным образом дать подчиненным импульсы в нужном направлении.

Типичный вопрос на тренинге: «получается какой-то легкий план дня, менеджер полдня бездельничает?». И часто группа при работе над кейсом старается вписать максимум задач в жесткий план дня. Многим кажется, что так «правильно». Задаешь вопрос: в реальности вы пользуетесь таким планом? Оказывается, нет. Само собой, ведь шансов у жесткого плана сбыться — никаких, привходящие обстоятельства все изменят. А значит, не планируем вообще, хватаемся за все подряд, ныряем в текучку и плывем по течению, как придется.

План, который мы получили при работе над кейсом, — оптимален. В нем то, что нужно подкручивать микрометром, — подкручено именно микрометром («жесткое» и «бюджетируемое»), а то, что достаточно забить молотком, — забито молотком («гибкие» задачи). Выполнив «жесткое» и «бюджетируемое», мы сможем заняться задачами из «гибкого» списка, в порядке убывания приоритетности. При появлении новых задач и информации в течение дня нам не придется переверстывать жесткий план — максимум скорректировать одну-две встречи. А скорее — просто дописать несколько задач в «гибкий» список и пересмотреть в нем приоритеты.

Подведем итоги по разбору кейса:

— Не «ныряйте» в рабочий день, не хватайтесь сразу за выполнение задач. Жестко выделите 5-10 минут на планирование. План дня должен давать в одном месте полный обзор всех предстоящих вам задач и встреч.

— «Жесткость» инструмента планирования соразмеряйте с характером задачи (жесткая, гибкая или бюджетируемая). Не используйте микрометр там, где достаточно молотка.

— Больше «воздуха» в плане, больше резервов — выше вероятность его осуществления и простота изменения плана в течение дня.

Источник

Тайм-менеджмент: управление временем

Тайм-менеджмент становится все более и более популярным инструментом организации своего личного, рабочего и корпоративного времени. Он включается в себя ряд техник и инструментов, позволяющих заставить неосязаемый ресурс времени работать на себя и достигать вполне конкретных результатов. Грамотная настройка ТМ-системы значительно упрощает рабочий процесс и делает его эффективнее, к тому же высвобождается значительный ресурс времени, который раньше тратился неорганизованно, а следовательно неэффективно.

Необходимость освоить основы тайм-менеджмента очевидна для всех людей, работающих с большими объемами информации и взаимодействующих с большим количеством людей. Безусловно, к такой категории людей относятся бухгалтеры, через которых идет постоянный поток информации и которые не могут позволить себе ошибиться в море бумаг и цифр. Следует сразу сказать, что тайм-менеджмент имеет мало общего с определением «искусство все успевать», «делать больше дел за наименьшее количество времени». Наши ежедневные дела, как правило, бесконечны, и то, что мы не успеваем сделать сегодня, переносится на завтра. Поэтому тайм-менджмент учит прежде всего тратить время на главное, на приоритетное, учит эффективно организовывать свое время в соответствии с вашими целями.

Планируем рабочий день.

По статистике примерно 95% людей живут в режиме одного дня, не задумываясь о том, к чему и куда ведет их деятельность. Повседневная «текучка» поглощает настолько, что думать о перспективе совсем нет сил, желания и времени. Поэтому просто необходимо организовать свой рабочий день и процесс таким образом, чтобы работа оставляла силы на отдых, личные интересы и другие вещи. В тайм-менеджменте есть ряд проверенных техник, которые позволяют сделать это без особых усилий и которые дают ощутимый результат при минимальных вложениях.

Первое, с чего нужно начать, это разбить все ежедневные задачи на категории. Таких категорий существует три: «жесткие» задачи, «гибкие» и «бюджетируемые». «Жесткие» задачи имеют конкретную, жесткую, привязку ко времени. К таким типам задач могут относиться встречи, совещания, корпоративные сессии, разного рода занятия, обеды и так далее. В планировщиках обычно рядом с таким типом задач мы ставим время. Например, 10.30 – совещание у начальника, 13.00 – обед, 14.40 – звонок клиенту (он попросил позвонить в это время), 19.20 – футбол по второй программе.

«Гибкие» же задачи не имеют такой жесткой привязки ко времени, их можно выполнить в любое удобное для вас время. Но это совершенно не значит, что они не имеют срока исполнения или что они не важны. Такого рода задачи практически всегда имеют срок исполнения и ту или иную степень важности. Например, начальник дал вам указание предоставить отчет за прошедшую неделю к обеду во вторник. Задача не имеет жесткой временной привязки в том плане, что выполнять вы ее можете и в понедельник утром, и в понедельник вечером, и ночью, и хоть во вторник за завтраком. Большинство наших повседневных задач относятся именно к этой категории, поэтому особенно важно уметь работать с ними, организовывать в удобную систему и расставлять приоритеты.

Последний тип задач – «бюджетируемые» задачи – является разновидностью «гибких». Основное отличие в том, что эти задачи требуют значительного временного ресурса. Например, такие «гибкие» дела, как «передать документы Марине», «позвонить в компанию Гига», «купить продуктов для фруктового салата», не требуют значительных временн ы х затрат. А вот для того, чтобы написать тот же отчет для начальника или подготовить презентацию, вам, вероятно, понадобится больше времени. Мы рекомендуем относить задачу к категории «бюджетируемые» в том случае, если она занимает от часа и больше.

Итак, когда все наши задачи мы отнесли к той или иной категории, нужно организовать их в удобную и понятную систему. Для этого мы берем страницу нашего ежедневника (в том случае, если вы пользуетесь бумажным планировщиком) и делим ее пополам. Слева вдоль линейки со временем мы пишем «жесткие» задачи, а так же в пробелы между ними – «бюджетируемые». Конечно, время для «бюджетируемых» задач будет несколько относительным, так как планы могут меняться и могут случаться неожиданные обстоятельства, но «жесткие» задачи, как правило, не меняются и образуют собой скелет дня. А справа мы выписываем «гибкие» задачи в порядке приоритетности и выполняем их в промежутках между «жесткими» задачами. Таким образом, получается примерно следующая картина:

9.00 Написать отчет за прош. неделю

10.00 совещание у директора Записать Маше диск с музыкой

Источник

Текст книги «Тайм-драйв. Как успевать жить и работать.»

Автор книги: Глеб Архангельский

О бизнесе популярно

Текущая страница: 11 (всего у книги 12 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

Послесловие. Когда каждый поставит цель

– А в чем причина, средствов у вас нет? То есть денег у вас не хватает?

– Средства-то у нас есть. У нас ума не хватает.

«Зима в Простоквашино»

У нас огромный потенциал – природные ресурсы, территория, богатейшие культурные, научные и производственные достижения и традиции. Мы креативны, изобретательны, умеем мобилизоваться в кризисах и находить выход в безвыходных ситуациях. Но давайте признаемся друг другу честно: на данный момент мы как нация неконкурентоспособны. Смешной, по мировым меркам, размер ВВП; униженное и маргинальное положение в мировой политике. И – жалкое утешение в самовлюбленных анекдотах про «Порш», разбитый об осину; воспоминания о былом величии, заливаемые водкой.

Мне кажется, чтобы по-настоящему использовать наши достоинства и сильные стороны, нам не хватает трех вещей: дерзких целей, готовности много работать и организованности.

Вспомните послевоенную Японию – разгромленная промышленность, униженная национальная гордость, отсутствие природных ресурсов. Ситуация гораздо худшая, чем у нас сейчас. Возрождение этой великой нации из пепла стало возможным только благодаря таким личностям, как, например, Акио Морита и Масару Ибука, основателям Sony. В 1952 году перед своей небольшой компанией, собиравшей рисоварки, они поставили цель: «За 30 лет сделать японские товары символом высочайшего качества во всем мире». И эта дерзкая цель была достигнута.

Цели – самое простое для нас, мы творческая нация, мы умеем мечтать. Но дальше начинается этап тяжелого труда. Большинство жизнеописаний великих людей довольно-таки скучно читать. «Мы решили копать там, где никто еще не копал. Мы копали долго, все вокруг над нами смеялись. Потом сломалась лопата. Ее было сложно починить, но мы ее починили. Потом мы поняли, что копали не в ту сторону, а еще мы натерли мозоли до крови, а денег на пластырь не было, но мы все равно копали». Да, именно так – никаких чудес, никакой золотой рыбки, никакого «щучьего веления». Удача чаще приходит к тому, кто вкалывает, чем к тому, кто лежит на печи и ждет, когда же его жизнь изменится к лучшему.

Но и трудиться мы можем, когда есть цель, есть сверхидея. Самое трудное – научиться организации, плану, разумному структурированию действий. Проще говоря – самодисциплине. Без которой грош цена и целям, и труду.

«…Ровно в 12.00 1 октября 2003 г. все жители Эквадора сделали то, о чем раньше даже и подумать не могли: все одновременно установили на своих часах точное время. Так началась Campana ContralaImpuntualidad – национальная кампания против опозданий. Основной целью этой инициативы стала борьба с печально известным в Эквадоре небрежным отношением ко времени. Лицом кампании стал призер Олимпийских игр, бегун Джефферсон Перез, который с многочисленных плакатов призывал своих соотечественников „каждое утро делать себе инъекцию уважения, ответственности и дисциплины“. Даже президент Лусио Гутьеррес, прославившийся своей непунктуальностью, дал торжественное обещание присоединиться к гражданам своей страны.

Вспомним еще одного творца «японского чуда», одного из самых успешных в мире предпринимателей, Консукэ Мацуситу (Panasonic, Technics, National и др.). Свой жизненный путь он начинал нищим помощником в лавке, не имеющим ни хорошего образования, ни харизмы, ни связей во власти, ни особых талантов. Его сделали великим упорный труд, несгибаемость в кризисах (вплоть до практически полного разрушения бизнеса оккупационными властями в 1945 году), умение ставить высокие цели и не ограничиваться эгоистическими интересами (например, он создал школу подготовки государственных лидеров нового поколения), внимание к передовым методам планирования и управления, часто на десятилетия опережавшим общепринятую практику. А еще Мацусита постоянно напоминал своим ученикам: человек может все, возможности человека безграничны, нерешаемых задач не бывает.

Человек сам творит свою судьбу. В этом смысле XXI век жесток: «добавленная стоимость» перемещается в информационную сферу, не требующую никаких начальных активов, и поэтому у человека и народа уже нет никаких оправданий собственной неуспешности. Не нужны никакие стартовые условия, никакие природные или иные ресурсы, чтобы достигать высот. Нужно лишь осознать свои цели и засучить рукава для упорного, тяжелого, планомерного и организованного труда.

Многие политики, ученые, общественные деятели ищут рецепты развития России. Думаю, такие рецепты не «родит» никакой самый мощный институт стратегического прогнозирования. Ни национальная идея, ни стратегия национальной конкурентоспособности не смогут быть даны кому-то «сверху». И национальная идея, и адекватное понимание нашего места в мировом разделении труда, и конкурентоспособные продукты, и компании – лидеры всемирного масштаба родятся сами. При одном простом условии: если каждый из нас поставит цель и достигнет ее. Давайте забудем на время о глобальных вещах, находящихся вне нашей власти. Сделаем каждый свой шаг, на своем месте, в рамках своих возможностей.

Я уверен: когда каждый из нас научится ставить цели и достигать их – мы будем непобедимы.

Приложение 1. Шаги создания вашей личной системы тайм-менеджмента

Дорогой читатель, еще раз вкратце напомню ключевые шаги, которые необходимо сделать для эффективного управления временем. Удачи в применении!

Потратив минимум «начальных вложений времени», наладьте грамотный отдых в течение рабочего дня и в нерабочее время.

– Сделайте отдых в течение дня ритмичным

– Обеспечивайте максимальное переключение

– Используйте творческую лень

– Повысьте эффективность сна

– Применяйте микросон в течение рабочего дня

– Выделяйте время на «переживание момента»

Освойте методы настройки на выполнение сложных задач, для сокращения времени работы над ними.

– Используйте «якоря» для настройки на различные задачи и отдых

– Применяйте «метод швейцарского сыра» при раскачке

– Ежедневно съедайте минимум одну «лягушку»

– Дробите «слонов» на «бифштексы», приближающие к достижению «слона»

– Поощряйте себя «промежуточными радостями»

– Заведите таблицу ежедневных дел, со списком наград за исполнение

Сформируйте личные ценности и поставте долгосрочные цели, для воплощения мечты в реальность

– Управляйте своей «персональной корпорацией» проактивно

– Расчистите штампы и нарисуйте «ваш день в будущем»

– Определите ваши ценности с помощью мемуарника

– Сформулируйте личную миссию в форме эпитафии

– Ищите ваше призвание

– Выявите 5–7 ключевых областей вашей жизни

– Сделайте обзорный график жизненных целей по ключевым областям и будущим годам

– Наиболее близкие и понятные цели сделайте измеримыми

Настройте личную систему планирования рабочего дня с использованием «жестких»и «гибких»задач, чтобы планировать реалистично и всегда успевать выполнять главное

– Выделяйте 10 минут вечером или утром на создание полной обзорной картины задач на день

– При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, закладки, стикеры

– Заведите «стратегическую картонку» – закладку с ключевыми долгосрочными целями

– В плане дня разделяйте жесткие, гибкие и бюджетируемые задачи

– Делайте список гибких задач результато– и реалистично-ориентированным

– Выделяйте 2–3 приоритетные задачи в списке и начинайте работу с них

– При планировании «жестких» встреч закладывайте резервы

– Согласовывайте с вашими партнерами нормы пунктуальности

– Запасайтесь избыточной информацией, поскольку все пойдет не по плану

Организуйте контекстное планирование и среднесрочное планирование по методу «День – Неделя» и гарантируйте себе уверенность в том, что вы всегда уложитесь в срок

– Время «фактурно», неоднородно – ловите «кайрос»

– Заведите «контекстные» разделы в ежедневнике

– Для обзора задач всеми сотрудниками используйте доски, разграфленные по «кайросам»

– Используйте технику «День – Неделя» для своевременного вспоминания о среднесрочных задачах

– Применяйте обзорные графики для планирования крупных задач и для контроля регулярных рутинных задач

– Используйте измеритель результата для прогнозирования сроков исполнения крупных задач

Научитесь отсеивать лишние навязанные дела и выделять ключевые задачи с помощью ясных критериев таким образом, всегда находя время на главное

– Расширьте арсенал ваших «стратегий отказа»

– Приучайте окружающих к твердому «Нет»

– Используйте «здоровый пофигизм» и «метод трех гвоздей»

– «Покупайте» время, заменяя вашу личную работу профессиональной услугой

– Делегируя задачи, создавайте их обзор и используйте активный контроль

– Формулируйте и используйте критерии расстановки приоритетов

– Передавая задачи подчиненным или коллегам, прописывайте в явном виде матрицу критериев

– Взвешивайте ваши долгосрочные цели и концентрируйтесь на ключевых

Внедрите техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать ее под контролем без слишком детального «раскладывания по полочкам»

– Спланируйте ритм и методы чтения деловой и другой серьезной литературы

– Отфильтруйте информационный мусор, получаемый из СМИ

– Настройте автофильтрацию электронной почты

– Используйте папки электронной почты как инструмент контроля по технике «День – Неделя»

– «Выращивайте» порядок в документации методом ограниченного хаоса

– Заведите творческую картотеку для материализации мыслей

– Организуйте любое информационное пространство в соответствии со структурой внимания человека

– Выделите на рабочем столе сигнальную область, входящий и исходящий накопители, контекстные лотки и контрольные лотки по методу «День – Неделя»

Используй те техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать «валяющиеся под ногами» резервы времени

– Проведите сплошной учет вашего времени в течение 2–3 недель

– Сформируйте 2–3 количественных показателя эффективности и отслеживайте их в динамике

– Планируйте наполнение транспортного времени и времени командировок

– Имейте сценарии реагирования на случай технических форс-мажоров

– Применяйте техники организации совещаний

– «Точите топор», используя для этого любые «отходы времени»

Донесите «ТМ-бациллу» до окружающих, чтобы они более разумно использовали свое и ваше время

– Предлагая ТМ-идеи вашему руководителю, показывайте их полезность для дела, а не комфортность для вас

– Убеждайте подчиненных в действенности тайм-менеджмента вашим личным примером

– Принудительно внедряя ТМ-техники, делайте это небольшими шагами

– Применяйте небольшие «кнуты и пряники» немедленно

– Используйте пилотные проекты

– Предлагайте тайм-менеджмент детям в форме игры, развивая в них «проективный» подход к жизни

Используйте невосполнимое время вашей жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приоритетами

– Помните, что время необратимо, это «материал, из которого сделана ваша жизнь»

– Поверьте: человек может все, если сильно этого захочет

– Вы – не «винтик». Даже небольшие действия изменяют мир к лучшему

– Развивайтесь, двигайтесь, никогда не останавливайтесь

– Помогите другим найти свои цели и ценности

– Изменить мир – возможно. Сделайте первый шаг прямо сейчас

Приложение 2 «Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня

Планирование рабочего дня, разобранное в четвертой главе, – тема, самая простая для понимания и самая сложная с точки зрения практического применения. Разберем алгоритм планирования дня подробно, на «кейсе». Напомню этот алгоритм:

– В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).

– Выделите красным 2–3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.

– На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи – привязанные к точному времени.

– Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время.

– Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

– План дня будет выглядеть примерно следующим образом:

«Один день из жизни»

Приветствую вас на рабочем месте российского менеджера среднего звена. В 9 утра он пришел на работу и вот с чем столкнулся:

День сегодня загруженный…

Только-только утро начинается, а уже кажется, что времени не хватит катастрофически.

Уже прибегала Катерина: на подпись накопилось огромное количество документов, которые необходимо отправить по почте сегодня же нашим клиентам.

Основной поставщик задерживает поставки – надо ехать лично и разбираться, что к чему.

Проект А не стартует уже неделю: не даны все необходимые указания, Васин и Иванов тормозят процесс, требуют совещания, чтобы выяснить все вопросы. Но ведь не меньше часа потратим, а то и больше!

Надо не забыть позвонить в головной офис: на носу ежемесячный отчет.

Через неделю выставка, на которой «кровь из носу» должна быть наша продукция, а никто еще не приходил с отчетом о нашей готовности! Что это значит? Понятно, что это значит…

А так хотелось сегодня сходить в бассейн и просто поплавать…

Нет, вряд ли получится.

И эти постоянные звонки, которые отвлекают и не дают сосредоточиться! Все, конечно, важно, но у меня же не три головы и не десять рук!

Так, а на какое число у меня назначена презентация. На сегодня. А к ней надо еще подготовиться. И кстати, уточнить, куда ехать.

На столе где-то лежит недоправленная программа – надо бы ее перекинуть в отдел поддержки клиентов. Но сначала закончить правки. Только где она именно? На столе, мягко скажем, не идеальный порядок…

– Да? Да, да, буду через полчаса…

Ну вот. Еще и начальство вызывает на ковер. Что делать?

(Автор кейса – Мария Шарова, на момент написания – координатор дистанционных тренинговых программ компании «Организация Времени».)

Знакомая картина? Большое количество российских менеджеров и специалистов живут именно в таком хаосе задач. Любопытно: на тренингах участники часто говорят «ой как страшно, ой как похоже на реальный день, а можно ли задачи переносить с этого дня на следующие дни недели?» И в конце, после групповой работы над планом дня для этого менеджера, – «как, оказывается, все ненапряженно и исполнимо!»

Список «гибких» задач

Для начала сделаем результато-ориентированный список всех задач, которые нужно решить в течение дня. При этом не нужно торопиться с размышлением, что нужно, что не нужно, что можно совместить (например, поставщиков пригласить на обед). Сначала необходим просто полный внятный обзор предстоящих задач, а потом уже приоритезация и планирование.

1. Подписать документы

2. Решить проблему с поставками

3. Проект А: дать старт

4. Головной офис: выяснить параметры отчета

5. Выставка: выяснить ситуацию

6. Посетить бассейн

7. Подготовить презентацию

8. Провести презентацию

9. Выяснить место презентации

11. Программа: поправить, переслать

12. Раб. стол: навести порядок

13. Катерина: поставить фильтр на звонки

15. Составить план на завтра

Обратите внимание: некоторые дела в списке разбиты на несколько отдельных записей. Разбивать стоит задачи, компоненты которых имеют существенную разницу в планировании. Например:

– Презентация: провести– «жесткая» задача, планируется на конкретное время.

– Презентация: подготовить– «бюджетируемая» задача, нужно выделить ресурс времени, но не нужна жесткая привязка к конкретному моменту выполнения.

– Презентация: выяснить время-место– уточняющая задача, занимающая 5 минут (или делегируемая секретарю), которую необходимо сделать утром сразу при планировании рабочего дня.

Если же компоненты задачи несущественно отличаются по способу планирования (поправили программу – сразу отдали Катерине на отсылку), то и разделять их не нужно.

В список я добавил не указанные напрямую в кейсе задачи «Поручить Катерине отгородить от звонков» – не пропускать ко мне и записывать не приоритетные, потом можно в удобное время, в том числе по дороге на презентацию, самому позвонить. А также «Пообедать» и «Составить план на завтра» – именно «самоочевидные» вещи чаще всего пропускаются и забываются, поэтому их особенно важно планировать.

В главе 4, в разделе «Приоритезация», мы выделяли два типа приоритетных задач: неотложные (жизненно важные) и «уточняющие/делегируемые». Разметим соответствующим образом наш список задач:

Подписать документы – вряд ли потребует много времени, при этом сильно влияет на процессы взаимодействия с клиентами – записываем в неотложное.

Решить проблему с поставками – по всей видимости, возникла «дыра» в ключевом бизнес-процессе, действительно требующая немедленного разбирательства.

Неотложная ли проблема «ключевой поставщик»? В разных компаниях на этот вопрос отвечают по-разному. На одном открытом семинаре поспорили владелец сети автозаправок («поставщик у нас царь и бог, задержал бензин – бизнес умирает») и директор фармацевтической компании («поставщикам мы деньги платим, а не они нам»). Естественно, в разных сферах деятельности приоритетность похожих задач может быть совершенно различной.

Показателен случай на тренинге в РАО «ЕЭС». «Поставщика мы пригласили к себе – поставщики вокруг нас бегают, а не мы вокруг них». Я спросил: «В кейсе ведь ясно написано: нужно ехать, разбираться лично. Значит, для менеджера из кейса эта задержка поставок – реальная проблема. А вы при работе над кейсом, получается, исходили не из объективной реальности, данной нам в условиях кейса, а из своих собственных привычек, шаблонов и стереотипов. Вот вам и причина всех наших неумений лучше организовать время – фильтры восприятия, не дающие отойти от старых привычных схем». Участники, что называется, «прониклись».

Подготовить презентацию – неотложная задача (предположим для определенности, что презентация действительно важна, необходима и не допускает перенесения на другой день). Выяснить место проведения – уточняющая, которую необходимо выполнить утром (влияет на планирование дня).

Проект А – что именно неясно Васину и Иванову и почему они претендуют на час моего времени? Никогда не торопитесь соглашаться на встречу, если можно решить вопрос проще. Это явно уточняющая/делегируемая задача – попросить Катерину собрать с них в письменном виде список вопросов по проекту (и не просто вопросов, а с вариантами ответов) и дальше уже решать, нужно ли совещание, или достаточно телефонного разговора. Точно такая же ситуация по выставке – нужно уточнить картину, а потом уже думать, как стимулировать исполнителей.

Головной офис – поскольку отчет ежемесячный, вряд ли прояснить его параметры займет много времени, – отмечаем как уточняющую задачу (возможно, делегированную – «Катерина, попробуй узнать у Виктории, какова генеральная линия партии насчет отчета»). Еще при ответе шефу «буду через полчаса» желательно было уточнить, хотя бы примерно, сколько времени займет разговор и о чем пойдет речь. Если это сделать забыли или не удалось – можно позвонить секретарю шефа и попытаться прояснить картину или попросить сделать это Катерину.

Используя в разметке списка задач «признак неотложности», будьте экономны. Государственным наградам и словам «Совершенно секретно» или «Сверхсрочно, вне всякой очереди» свойственно девальвироваться от чрезмерного употребления. Награждайте признаком неотложности максимум 20–30 % задач.

Планирование и бюджетирование времени

Утром мы выполнили уточняющие задачи – узнали, куда ехать на презентацию, договорились с поставщиками о встрече и т. д. После этого мы готовы:

– Запланировать «жесткие» встречи – это поход к шефу, проведение презентации и встреча с поставщиками. Предположим, нам удалось удачно состыковать презентацию и поездку к поставщику на послеобеденное время, так, чтобы уже не возвращаться в офис.

– Забюджетировать неотложные задачи, требующие серьезного ресурса времени. Это подготовка презентации и обед. Все остальные задачи из «гибкого» списка не бюджетируем, т. к. они либо не обязательны на сегодня (проект, выставка), либо не требуют много времени (подписать документы).

Вот в итоге наш план дня: слева «жесткие» и «бюджетируемые» задачи. Я внес «бюджетируемые» задачи в сетку времени, но не выделял их четкой рамкой, как «жесткие» встречи. Можно было оставить «бюджетируемые» задачи справа, в «гибком» списке, просто подписав рядом с ними необходимый ресурс времени.

Справа расположены «гибкие» задачи с вычеркнутыми уже выполненными уточняющими и выделенной полужирным всего одной оставшейся приоритетной – подписать документы. Я не вычеркиваю проект А и выставку (хотя уточняющие задачи Катерине уже даны), т. к. в течение сегодняшнего дня нужно проконтролировать поступление информации от подчиненных. Также, возможно, на основе этой информации мы успеем собрать требуемые совещания или иным образом дать подчиненным импульсы в нужном направлении.

Типичный вопрос на тренинге: «получается какой-то легкий план дня, менеджер полдня бездельничает?». И часто группа при работе над кейсом старается вписать максимум задач в жесткий план дня. Многим кажется, что так «правильно». Задаешь вопрос: в реальности вы пользуетесь таким планом? Оказывается, нет. Само собой, ведь шансов у жесткого плана сбыться – никаких, привходящие обстоятельства все изменят. А значит, не планируем вообще, хватаемся за все подряд, ныряем в текучку и плывем по течению, как придется.

План, который мы получили при работе над кейсом, – оптимален. В нем то, что нужно подкручивать микрометром, – подкручено именно микрометром («жесткое» и «бюджетируемое»), а то, что достаточно забить молотком, – забито молотком («гибкие» задачи). Выполнив «жесткое» и «бюджетируемое», мы сможем заняться задачами из «гибкого» списка, в порядке убывания приоритетности. При появлении новых задач и информации в течение дня нам не придется переверстывать жесткий план – максимум скорректировать одну-две встречи. А скорее – просто дописать несколько задач в «гибкий» список и пересмотреть в нем приоритеты.

Подведем итоги по разбору кейса:

– Не «ныряйте» в рабочий день, не хватайтесь сразу за выполнение задач. Жестко выделите 5-10 минут на планирование. План дня должен давать в одном местеполный обзор всех предстоящих вам задач и встреч.

– «Жесткость» инструмента планирования соразмеряйте с характером задачи (жесткая, гибкая или бюджетируемая). Не используйте микрометр там, где достаточно молотка.

– Больше «воздуха» в плане, больше резервов – выше вероятность его осуществления и простота изменения плана в течение дня.

Источник