бернар арно распорядок дня
Бернар Арно
Биография
В 2020 году Bloomberg Billionaires Index признал самым богатым человеком французского бизнесмена Бернара Арно. Сейчас мужчина возглавляет фирмы, производящие предметы роскоши под такими торговыми марками, как Givenchy, Guerlain и Louis Vuitton.
Детство и юность
Бернар Жан Этьен Арно родился 5 марта 1949 года и провел детство в городе Рубе, на земле французского департамента Нор. Семья, осевшая на границе с Бельгией, занималась строительным бизнесом и имела в собственном владении именной особняк и просторный двор.
Отец — эльзасец по национальности, принадлежал к потомственным военным и заботился о том, чтобы наследник был образован, воспитан и богат. Он отдал Бернара в частную школу, предоставлявшую начальное образование, и вскоре в качестве благодарности получил ряд поощрений и наград.
Видя, что ребенок склонен с точным наукам и черчению, Арно-старший порекомендовал сыну стать студентом Ecole Polytechnique. В 1971 году с дипломом бакалавра-инженера Бернар присоединился к семейному бизнесу и сразу многого достиг.
Правда, на первых порах будущий миллиардер испытывал легкое разочарование из-за того, что профессиональные навыки на практике было некуда применить. В семейной фирме Ferret-Savinel ему досталась роль партнера, которому по долгу службы приходилось писать и говорить.
Несмотря на то, что сотрудничество с родителями не вызывало энтузиазма, Бернар возглавил предприятие в середине 70-х годов. А вскоре без всякого согласования он продал строительный бизнес и тем самым лишил престарелого родителя доходов от упорных трудов.
Это привело к семейным разногласиям, и Бернар уехал в Америку, чтобы набраться опыта в предпринимательстве и управлении людьми. Француз изучал технику слияний и поглощения фирм корпорациями, потратив на чтение специальной литературы месяцы.
Параллельно Арно подыскивал идеи для бизнеса во Франции и, вернувшись на родину, помирился с матерью и отцом. Оказалось, что семейные средства в период отсутствия умножились, и пришлось решать, как распорядиться накопившимся денежным багажом.
Личная жизнь
Личная жизнь Бернара Арно не изобилует бурными романами, и прессе неизвестны подробности отношений с каждой из двух законных жен. В первом браке с Анной Деваврен бизнесмен был ответственным семьянином и для старших сына и дочери олицетворял непреложный закон.
Пара разошлась по взаимному согласию, и спустя некоторое время француз сыграл свадьбу с пианисткой из Канады, которую звали Элен Мерсье. Женщина не смогла устоять перед обаятельным французом и в начале 1991 года присоединилась к богатой семье.
Embed from Getty Images Бернар Арно и его жена Элен
Творческая личность, проводившая время в студиях звукозаписи и на гастролях, искренне любила бизнесмена и родила троих сыновей. Мальчики повзрослели, стали предпринимателями и, заняв места в отцовских фирмах, стали продолжателями его идей.
Например, Антуан Арно, первенец и гордость Бернара, сейчас глава бренда Loro Piana, производящего одежду класса люкс. Судя по новостям и фотографиям, опубликованным в «Инстаграме», он женится на Наталье Водяновой — российской представительнице мира искусств.
Бизнес
В 1984 году Бернар, вращавшийся в кругах банкиров, узнал о том, что в Париже разорился крупный текстильный концерн. Ему принадлежали модный дом, основанный Кристианом Диором, а также торговые марки Франции, с детства знакомые практически всем.
Партнерство с Антуаном Бернхеймом, а также родственные связи с банкротами изменили биографию бизнесмена, приобретшего акции Boussac. Он опередил конкурентов из Louis Vuitton и других компаний, не боясь из-за неопытности просчитаться и в итоге попасть впросак.
Embed from Getty Images Бернар Арно и Анна Деваврен
Распродав ненужные активы, Арно стал богатым человеком, решившим из сентиментальных побуждений оставить за собой фирму Christian Dior. Она была своеобразным символом красоты и моды во Франции, как собор Парижской Богоматери, Эйфелева башня и версальский двор.
Изучив традиции именитых производителей парфюмерии и одежды, Бернар загорелся желанием создать фешен-конгломерат. Однако такое предприятие было верхом авантюризма из-за сложности организации и многомиллионных затрат.
Единственным шансом претворить в жизнь столь глобальную идею стала постепенная скупка акций Moet Hennessy Louis Vuitton. В 1990 году француз завладел контрольным пакетом, и мир моды и бизнеса был встревожен и поражен.
Правила бизнеса Бернара Арно. Он обошел Билла Гейтса в списке самых богатых людей мира
Глава французского холдинга LVMH (Louis Vuitton Moët Hennessy) Бернар Арно недавно занял второе место в рейтинге богатейших людей планеты, передвинув Билла Гейтса на третью строчку. Свою империю роскоши, в которую на сегодня входит более 70 премиальных брендов — от Christian Dior и Givenchy до Chandon и Dom Pérignon, — Арно начал строить в середине 1980-х путем агрессивных поглощений, успев перед этим сделать состояние на семейном строительном бизнесе. Купив у обанкротившегося владельца Dior в 1984 году, он быстро поставил компанию на ноги и уже в 1989 году благодаря знакомствам и связям получил контрольный пакет акций недавно образованного конгломерата Louis Vuitton Moet Hennessy. В последующие годы в состав холдинга вошли бренды Marc Jacobs, Guerlain, Sephora, TAG Heuer и десятки других, а сам Арно приобрел репутацию корпоративного рейдера и прозвище «волк в кашемире». Inc. собрал высказывания самого богатого европейца о его деловых принципах, объясняющие этот уникальный успех.
О том, как строить империю роскоши:
Как-то я взял такси в нью-йоркском аэропорту и таксист понял, что я француз. Мы разговорились, и я спросил, бывал ли он во Франции, знает ли, кто сейчас ее президент. Он покачал головой и сказал: «Но я знаю Christian Dior». Когда я узнал, что могу купить Dior, я снова был в Нью-Йорке и садился в Concord. Я почувствовал, что нахожусь на пороге чего-то великого. Именно тогда я понял, что однажды построю самую большую компанию в индустрии роскоши.
Мы были первыми, кто поверил в бизнес-модель создания группы компаний по производству предметов роскоши. В самом начале меня критиковали за объединение всех этих брендов. Теперь же люди понимают мое видение и некоторые подражают тому, что мы делаем.
Нам по-настоящему повезло собрать вместе столько фантастических брендов. Однако чтобы обеспечить им полноценный рост, нам не стоит слишком торопиться. Они растут быстро, но они должны делать это в соответствии с рынком и нашими возможностями, без ущерба качеству продуктов.
То, что делает наша группа, противоположно негативным эффектам глобализации. Мы производим в Италии и Франции, а продаем в Китае, тогда как обычно все происходит наоборот.
Успех LVMH основан на творчестве, качестве, предприимчивости и, что самое важное, на долгосрочном видении. Я хорошо помню, как первый раз побывал в Китае в 1991 году. Я приехал в Пекин, и на улицах не было ни машин, ни высотных зданий. ВВП страны не превышал нескольких процентов от того, какой он сегодня. Несмотря на все это, мы решили открыть магазин Louis Vuitton в Китае. Последние десятилетия мы наблюдали устойчивый рост спроса на высококачественные продукты и акселерацию покупательной способности. Сегодня мы — люксовый бренд номер один в этой стране и во всем мире.
Когда ты состоишь в семье, у тебя есть преимущество. Ты можешь думать на долгую перспективу. Слишком много компаний постоянно проходят через краткосрочные изменения. Особенно в США, где все постоянно заботятся о цифрах следующего квартала.
В наши дни интернет сделал планету гораздо меньше. Теперь запуск продукта должен быть глобальным, чтобы он стал успешным. Если вы запускаете что-то, оно должно быть запущено по всему миру и в одно время. Это требует огромных вложений — что дает нам преимущество как большой группе. Создание все более желанных новых продуктов и продажа их по всему миру — это LVMH делает лучше всего.
О том, как управлять бизнесом и менеджерами:
Деньги — лишь следствие. Я всегда говорю своей команде: «Не беспокойтесь о прибыльности. Если вы будете хорошо делать свою работу, рано или поздно прибыльность появится сама собой».
В бизнесе, на мой взгляд, самое важное — ориентироваться на долгосрочную перспективу, не быть слишком нетерпеливым. Я вот, к примеру, по своей природе именно такой, и мне приходится себя контролировать.
Когда мы обсуждаем бренд, я всегда говорю, что меня по-настоящему беспокоит, каким он станет через 5 или 10 лет, а вовсе не его прибыль в следующем полугодии. Возьмем, к примеру, Louis Vuitton, занимающий первое место на мировом рынке роскоши. Меня интересует не то, сколько мы заработаем на нем через год, а как нам сохранить его столь же почитаемым и успешным в ближайшие 10 лет.
Я часто говорю своей команде, что мы должны вести себя так, будто мы все еще стартап. Не ходить слишком часто в офис, а оставаться на земле, с клиентами. Либо с дизайнерами, пока они за работой. Сам я бываю в наших магазинах каждую неделю и приглядываю за менеджерами — потому что хочу видеть их там, а не в кабинетах с кипами бумаг.
Если вы управляете своей дистрибьюцией, вы управляете своим имиджем. Что мне действительно нравится, так это приходить в мои магазины инкогнито и обслуживать людей. Я делаю это за границей, особенно в Японии, где никто не узнает меня. Продавцы всегда этому поражаются, но это позволяет мне воочию убедиться в том, что работает, а что нет.
В бизнесе к прямолинейной рациональности следует относиться столь же недоверчиво, как и к слепому интуитивному подходу.
О том, как обращаться с творцами:
Я постоянно имею дело с творчеством. Мне доставляет радость воплощать его в бизнес-реальность по всему миру. Чтобы добиться этого, нужно не только быть на одной волне с инноваторами и дизайнерами, но и делать их идеи жизнеспособными и конкретными.
Мой бизнес — помогать дизайнерам понять, что успех их творчества основан на успехе их продуктов. Творчество — да, но реализованное так, чтобы его полюбили и смогли использовать обычные люди.
Недостаточно иметь талантливого дизайнера, менеджмент тоже должен уметь вдохновлять.
Творческий процесс дезорганизован, а производство должно быть рационально. Это соединение двух разных стихий — творческих людей и организаторов, воды и огня. Из этого противоречия и получается прогресс.
Никогда нельзя точно предсказать успешность продукта. Очевидно, что мы не запустим продукт, если тесты ясно покажут, что он провалится. Но мы также не станем использовать результаты тестов для модификации продукта. Наша стратегия заключается в доверии творцам, мы обеспечиваем их свободой. Если творческая команда верит в продукт, необходимо доверять их интуиции.
О продуктах:
Мы создаем фантазии и счастье — в этом состоит весь наш бизнес. Большинство наших клиентов — люди, которые много, усердно трудятся и желают себя порадовать, купить что-то, чем они смогут по-настоящему насладиться. Если мы этого не добьемся, они не будут ходить в наши магазины.
«Доступная роскошь» — это слова, которые не сочетаются друг с другом. Предметы роскоши — единственная область, в которой можно сделать по-настоящему роскошную маржу.
Можете ли вы с уверенностью утверждать, что спустя 20 лет люди по-прежнему будут пользоваться iPhone? Может, да, может, нет. Может появиться принципиально новый продукт или что-то более инновационное. В чем я по-настоящему уверен, так это в том, что через 20 лет люди по-прежнему будут пить Dom Perignon.
О секретах успеха
Вы должны быть очень настойчивы. Идеи важны, но идея — это лишь 20%. Остальные 80% — это исполнение. Я много инвестировал в технологические стартапы. Если вы посмотрите на самые успешные — например на Facebook, — вы увидите отличную идею. Но были же и другие с такой же идеей, почему именно этот добился успеха? Все дело в исполнении. Молодому человеку, пытающемуся заработать на стартапе, я бы сказал: «Имей сколько угодно идей, но главное, будь настойчив и обеспечь хорошее исполнение».
Если что-то должно быть сделано, просто сделай это! У нас во Франции полно хороших идей, но мы редко воплощаем их в жизнь.
При подготовке материала использованы высказывания Бернара Арно из интервью NBC, CNN, Time, Challenges, Forbes, The Telegraph и Financial Times.
Бернар Арно — самый богатый человек в мире: «Деньги никогда не были для меня целью»
22 января 2020 10 333
Как богатейший человек на земле относится к деньгам, к своему делу и проектам? Inc собрали главные высказывание Бернара Арно о бизнесе, творчестве и успехе.
12 правил Рокфеллера. Как стать богатым?
Интернет сделал планету гораздо меньше. Теперь, чтобы стать успешным, запуск продукта должен быть глобальным: по всему миру и в одно время.
Почему богатые богатеют, а бедные становятся еще беднее?
Сверхзадачные: ТОП-5 бизнес-лидеров, которые доказывают, что трудные цели — это зона роста
Вы должны быть очень настойчивы. Идеи важны, но идея — это лишь 20%. Остальные 80% — это исполнение. Я много инвестировал в технологические стартапы. Если вы посмотрите на самые успешные — например, Facebook, — вы увидите отличную идею. Но были и другие с такой идеей, почему именно этот добился успеха? Все дело в исполнении. Бизнесмену, пытающемуся заработать на стартапе, я бы сказал: «Имей сколько угодно идей, но главное, будь настойчив и обеспечь хорошее исполнение».
Деньги никогда не были для меня целью. Всё это время меня бесконечно увлекали творчество и стремление к совершенству – на самом высоком уровне.
Не пропускай самые интересные публикации для личностного роста. Подписывайся на нас в той социальной сети, которую любишь больше всего: Instagram, Facebook, Telegram.
Редактор и журналист 5 СФЕР. Опыт копирайтинга — 10 лет.
Эксперт в духовном развитии, служитель церкви.
Волк в кашемире. Правила бизнеса Бернара Арно
Бернара Арно называют «волком в кашемире». Бывший инженер и строитель, сегодня он владелец холдинга LVMH (Moët Hennessy — Louis Vuitton), который объединяет почти семь десятков люксовых брендов: от шампанского Dom Perignon и модной марки Louis Vuitton до парфюмерной сети Sephora и производителя часов Tag Heuer.
Есть в этом небольшой парадокс. В том, как встречаются люди разных характеров — креативные личности и организаторы, вода и пламень. Но из противоречия рождается прогресс. И они взаимодействуют в некоторых областях, например, дизайне бутиков или создании образов и изображений. И это взаимодействие я нахожу занятным и мотивирующим.
У нас все неправильно. Во-первых, мы большая компания из CAC40 (индекс французской биржи — Forbes), у нас сильные результаты, и мы делаем хуже себе тем, что нанимаем людей. Когда я пришел в компанию, нас было 20 000, сейчас нас – 120 000.
Хочу обратиться к политикам из Франции. Многие из них против глобализации, но то, что мы делаем в нашей группе противоположно негативным эффектам глобализации. Мы производим в Италии и Франции и продаем в Китае, хотя обычно все наоборот.
Каждый божий день имею дело с художественными натурами, но в том и заключается наш успех, что мы умеем общаться с творческими людьми. В то же время у нас очень сильная менеджерская команда, которая справляется со всеми задачами, и эта повседневная конфронтация рациональной жизни с творческой и дает тот результат, что мы все видим.
Мы создаем желания и счастье — в этом заключается наш бизнес. Большинство наших клиентов — люди, которые много и усердно работают и хотят себя порадовать, они хотят купить что-то, чем они по-настоящему насладятся, они хотят, чтобы их соблазнили. Мы должны постоянно удивлять наших клиентов. Мы должны создавать для них исключительные продукты, которые заставят их сказать: «Вау! Это ново, это интересно, это красиво. Я действительно это хочу». Если мы не будем этого делать, они не будут приходить в наши магазины.
Если мы начинаем заниматься маркетингом, мы уже не работаем в индустрии роскоши.
Когда ты в семье, у тебя два важных преимущества. Первое — ты можешь думать на длительную перспективу. Слишком много компаний постоянно проходят через изменения. Особенно в США, где вам постоянно нужно заботиться о цифрах следующего квартала.
Я всегда говорю своей команде, что мне не интересны цифры следующих шести месяцев. Мне интересно, чтобы страсть к бренду была такой же в последующие 10 лет.
Я помню, как люди говорили мне, что не стоит объединять такое количество брендов. А в этом и заключался успех. И все это признали. Последние десять лет конкуренты пытаются копировать нас — это доставляет нам удовлетворение. У них не получается, но они стараются.
У меня нет имейла, только телефон. Я никогда не буду писать сообщение, только звонить.
Однажды я взял такси в аэропорту Нью-Йорка, и таксист понял, что я француз. Я спросил, был ли он во Франции и знает ли, кто сейчас ее президент. Он отрицательно покачал головой и сказал: «Но я знаю Christian Dior». Вот тогда зернышко укоренилось во мне.
Когда я узнал, что смогу купить Dior, я был в Нью-Йорке и садился в «Конкорд» и чувствовал, что я на пороге чего-то огромного. Вот тогда я понял, что построю самую большую компанию в индустрии роскоши в мире.
Бизнес — очень увлекательная вещь. Есть момент, когда ты стоишь на пороге огромной сделки, но еще до конца не уверен, что она действительно случится… А потом наступает момент, когда сделка, которую ты осуществил, живет и развивается в направлении, которого никто не ожидал. Когда я приобрел Louis Vuitton, все говорили: «Компания уже такая большая, что ты еще можешь с ней сделать?» С тех пор мы увеличили успех в десять раз.
Деньги — это просто следствие того, что я делаю. Реальность в том, что большая часть денег — внутри компании. И это точно не те суммы, которые позволят мне завтра пойти и купить все, что я захочу, или прийти в казино и сойти с ума.
Я считаю, что [быть знаменитым] не только контрпродуктивно, но и опасно с профессиональной точки зрения. Все идет хорошо, пока дела идут хорошо, и все говорят тебе, какой ты замечательный, но, когда вещи становятся менее радужными, люди начинают смеяться тебе в лицо. Так что я очень осторожен по этому поводу. Добавлю к этому, что известность не несет для меня никакой ценности. Если бы я был политиком, хорошо, но я не политик. Все, что мне интересно, — это продвигать свои бренды, а не себя.
Что мне действительно нравится, так это приходить в мои магазины инкогнито и обслуживать людей. Я делаю это за границей, особенно в Японии, и никто не узнает меня. Продавцы всегда поражаются этому. Это также позволяет воочию убедиться в том, что работает, а что нет.
Я всегда сравниваю нашу индустрию с другими. Мне очень нравится компания Apple и айфоны. Но можете ли вы сказать, что через 20 лет люди по-прежнему будут пользоваться айфонами? Может, и не будут. Может быть, у нас будет новый продукт или что-то гораздо более инновационное. Но я могу сказать, что через 20 лет люди по-прежнему будут пить Dom Perignon.
По образу и подобию: как воспитать наследника бизнес-империи
А еще Арно – отец пятерых детей от двух браков, в последнем с профессиональной пианисткой Элен Мерсье-Арно, он – образцовый семьянин. Более того, даже свою бизнес-империю он выстроил по образу и подобию семьи, а затем укрепил ее рубежи, поставив на ключевые должности своих собственных детей.
И если внимательно посмотреть на структуру модной империи Арно, в которую сегодня входят 75 брендов, специализирующихся в шести разных luxury-областях, то станет очевидно, что и в ней он выстраивает отношения не без понятий «семейственность» и «клановость» и тех методов, что следуют за этими понятиями.
Четверо из пятерых детей Арно – дочь Дельфина и сыновья Антуан, Александр и Фредерик – сегодня в разной степени вовлечены в семейный бизнес и занимают ключевые позиции в очень крупных или просто довольно заметных и стремительно развивающихся брендах.
Со слов Элен, второй супруги, которая вышла замуж за Арно в 1991 году и является матерью трех его младших сыновей, Бернар всегда был внимательным отцом и даже сегодня по возможности каждый день проводит с сыновьями по два часа. А раньше, когда те были ощутимо младше, – так Эллен рассказала в интервью журналу Forbes – отец ежедневно занимался с ними математикой и склонял к музицированию на фортепиано. Другими словами, определенно старался развить у своих детей структурированное мышление и приучал к дисциплине (а занятия музыкой требуют строжайшей дисциплины и усердия), воспитывал в них эти качества сызмальства.
При этом своих детей Бернар Арно заставлял проходить проверку «на передовой» – в юношеском возрасте все отпрыски по выходным трудились в качестве продавцов и консультантов в бутиках входящих в группу брендов и таким образом познавали культуру товаров роскоши в общении с непосредственным ее потребителем.