билл кэмпбелл коуч дата рождения
Ушел из жизни Билл Кэмпбелл, бизнес-наставник Кремниевой долины
Человек, вклад которого в ряд крупных IT-компаний сложно переоценить.
На 75 году жизни в США скончался Билл Кэмпбелл. Его принято считать легендой Кремниевой долины и наставником целого ряда выдающихся личностей. К советам Кэмпбелла в свое время прислушивались Стив Джобс, Ларри Пейдж, Джефф Безос и другие известные в IT-сфере деятели. 
Кэмпбелл прославился консультированием топ-менеджеров крупных компаний, за что заслужил прозвище «Тренер». Другим поводом для этого стала карьера футбольного тренера в Колумбийском университете в 70-х годах.
Карьера Кэмпбелла в Apple началась в 80-х, с поста вице-президента по маркетингу. После возвращения в компанию Стива Джобса он занял место в совете директоров и покинул свой пост лишь в 2014 году.
Apple скорбит вместе с семьей Кэмпбелла, главная страница официального сайта компании сегодня посвящена Биллу.
Артём Суровцев
Люблю технологии и все, что с ними связано. Верю, что величайшие открытия человечества еще впереди!
Бизнес-коуч на триллион долларов: каким был наставник основателей Google, Apple, Amazon и Twitter
В издательстве «Бомбора» вышел бестселлер Wall Street Journal, New York Times и USA Today — «Trillion Dollar Coach. Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла», с первыми главами которого мы предлагаем ознакомиться нашим читателям.
В теплый апрельский день 2016 года много людей собралось на футбольном поле школы Святого Сердца, в самом центре города Атертон, Калифорния, чтобы почтить память Уильяма Винсента Кэмпбелла-младшего, который скончался от рака в возрасте 75 лет. Билл был легендарной фигурой в мире технологий; переехав за запад в 1983 году, он сыграл ключевую роль в успехе Apple, Google, Intuit и множества других компаний. Сказать, что он пользовался огромным уважением, — это не сказать ничего: слово «любили» здесь подходит больше. Попрощаться с ним в тот день пришли десятки лидеров сферы технологий — Ларри Пейдж, Сергей Брин, Марк Цукерберг, Шерил Сэндберг, Тим Кук, Джефф Безос, Мэри Микер, Джон Доэр, Рут Порат, Скотт Кук, Брэд Смит, Бен Хоровиц, Марк Андриссен. Такую концентрацию силы, столько пионеров индустрии разом нечасто увидишь, по крайней мере в Кремниевой долине.
Мы — Джонатан Розенберг и Эрик Шмидт — сидели среди гостей, ведя вялую беседу, мягкий солнечный свет контрастировал c мрачным настроением. Мы оба тесно сотрудничали с Биллом в последние 15 лет, с тех пор как присоединились к Google в качестве генерального директора (Эрик, в 2001 году) и руководителя отдела управления продуктами (Джонатан, в 2002 году). Билл был нашим коучем, мы встречались с ним для индивидуальных бесед раз или два в неделю, чтобы обсудить трудности, с которыми сталкивались, работая над развитием компании. Он направлял нас и персонально, и как членов команды, по большей части сам оставаясь в тени, по мере того как Google из дерзкого стартапа превращалась в одну из самых значимых компаний и брендов в мире. Вполне возможно, что без помощи Билла этого никогда бы не произошло. Мы называли его «Тренер», мы также звали его другом, и в этом мы были похожи почти на всех в нашем окружении. Более того, как мы узнали позже, многие среди присутствовавших в тот печальный день, а их количество зашкаливало за тысячу, считали Билла своим лучшим другом. Так кому же, среди всех этих лучших друзей, выпадет честь произнести прощальную речь для нашего Тренера? Кто из светил технологической индустрии поднимется на трибуну?
Билл Кэмпбелл даже ни разу не бывал в Калифорнии до того, как ему исполнилось сорок, а свою карьеру в бизнесе он начал всего за несколько лет до этого. На самом деле достижений в этой истории успеха из Кремниевой долины столько, что хватило бы на несколько жизней, а Билл уместил их в отпущенные ему 75 лет. Он рос задиристым и смышленым в промышленном городе Хомстед в западной Пенсильвании, где его отец преподавал физкультуру в местной школе, а по вечерам подрабатывал на заводе. Билл был прилежным учеником и усердно трудился. Еще он отличался проницательностью: в апреле 1955 года он написал редакционную статью для школьной газеты, где напомнил своим соученикам, что «нет ничего важнее для вашей дальнейшей жизни, чем хорошие оценки». «Безделье в школе может помешать кому-то добиться успеха». В то время он только перешел в старшие классы.
Звезда футбола в старшей школе Хомстеда, Билл покинул дом осенью 1958 года, поступив в Колумбийский университет на Манхэттене. Он был мало похож на героя футбольного поля даже в ту эпоху, когда игроки были ближе к нормальным человеческим размерам, чем сейчас: около 177 сантиметров, весом 74 килограмма (хотя к команде он присоединился в весе 81 кг). Но он быстро завоевал уважение как тренеров, так и своих товарищей по команде благодаря тому, что вел умную игру и выкладывался на поле до последнего. К своему выпускному году, осенью 1961 года, Билл был капитаном команды, играя практически каждый матч — как лайнбекер защиты или лайнмен линии нападения. Он завоевал награду лучшего игрока и привел свою команду к титулу чемпионов Лиги Плюща единственный раз за всю историю Колумбийского университета. Тренер команды Баф Донелли утверждал, что Билл «сыграл огромную роль» в этой победе. «Если бы в нем было 188 сантиметров и 102 килограмма и он играл бы на профессиональном уровне, то стал бы величайшим лайнменом, которого когда-либо видела лига, огненным шаром. Но он небольшого роста и весит всего 74 кг. Вы даже в команде колледжа не найдете таких маленьких защитников. Как правило, низкорослые парни не могут играть в футбол. Одного характера обычно недостаточно. Тренеру нужны и характер, и игроки».
Что касается самого Билла, то он, естественно, свои достижения приписал заслугам команды, утверждая, что она добилась успеха, «потому что все игроки работали слаженно и имели опытное руководство».
Денег у Билла было немного, поэтому он помогал родителям платить за свое образование в Колумбийском университете, подрабатывая водителем такси. Он так хорошо изучил город, что позже часто спорил со своим постоянным водителем и другом Скотти Крамером, какой маршрут лучше выбрать (когда речь шла об умении ориентироваться в Нью- Йорке, в способностях тренера никто не сомневался, заверял Скотти).
Он окончил Колумбийский университет в 1962 году со степенью по экономике, получил диплом магистра в области педагогики в 1964 году и переехал на север, чтобы стать помощником футбольного тренера в Бостонском колледже.
Билл был выдающимся тренером и быстро завоевал уважение своих коллег. Когда его альма-матер, Колумбийский университет, попросила его вернуться в качестве главного тренера в 1974 году, он согласился. И хотя состояние футбола в «Колумбии» было плачевным, преданность Билла привела его обратно на Манхэттен.
(Один из коллег-тренеров Билла, Джим Раджерс, вспоминает, что еще до того, как «сердце привело» Билла назад в Колумбийский университет, он считался одним из лучших младших тренеров в стране и был приглашен в Университет штата Пенсильвания работать под началом Джо Патерно. В то время Патерно был одним из лучших тренеров в стране, и весьма вероятно, что под его руководством Билл продолжил бы процветать в этой профессии, присоединившись к команде «Ниттани Лайонс». Более того, эта книга могла бы быть о Билле Кэмпбелле, легенде университетского футбола, а не о Билле Кэмпбелле, легенде Кремниевой долины. И чтобы узнать о нем больше, вы запустили бы поиск в Yahoo или Bing!)
Несмотря на очевидный тренерский талант, возвращение Билла в Колумбийский университет не было отмечено победами. Ограниченные убогим состоянием тренировочной базы, до которой в плотном движении во второй половине дня было не меньше 30 минут на автобусе, администрацией, не особенно заинтересованной в успехах на футбольном поле, и общим упадком города, «Лайонс» за время его пребывания в должности тренера выиграли только 12 матчей, проиграв 41. Его самым многообещающим сезоном был 1978 год, когда команда начала со статистикой 3–1–11, но затем была разбита на «Джайантс Стадиум» со счетом 69:0 превосходящими их (как в физической силе, так и в численности) игроками «Рутгерс». В середине сезона 1979 года Билл решил, что подаст в отставку. Он провел все матчи и завершил карьеру.
Билл так напряженно работал в Колумбийском университете, что как-то даже попал в больницу с переутомлением. Особенно сложным для него была вербовка игроков. Позже Билл говорил, что ему приходилось наносить визиты сотне потенциальных кандидатов, чтобы уговорить прийти хотя бы 25 из них. «Я уходил после тренировок в 16:30, ехал в Олбани, а поздно ночью возвращался обратно. В Скрантон и обратно, — добавлял он. — А на следующий день мне снова надо было в офис».
Его провал, однако, объяснялся вовсе не отсутствием хороших игроков. По словам Билла, дело было в его излишней отзывчивости. «Как тренер вы должны иметь нечто, что я бы назвал бесстрастной твердостью, и я не думаю, что во мне это есть. Что вам нужно делать, так это не беспокоиться о чувствах других. Вы должны требовать максимум от каждого и быть практически безразличны к чужим эмоциям. Вы заменяете одного паренька другим. Продвигаете младшего вперед старшего. Это природа игры. Выживают сильнейшие. На поле выходят лучшие. А я переживал за них. Старался, чтобы парни понимали, почему я так поступаю. Я думаю, что просто был недостаточно жестким».
Возможно, Билл и был прав, считая, что результаты футбольного тренера зависят от его умения быть «бесстрастным», но в деловом мире всё больше фактов свидетельствуют о том, что именно сопереживание — ключ к успеху. Идея о важности отзывчивости для команды принесла Биллу куда больше пользы в бизнесе, чем на футбольном поле.
Коучи держат зеркало, чтобы мы могли увидеть пробелы, которых не замечаем, и заставляют нас работать над нашими слабостями.
С футбольной карьерой было покончено. В 31 год Билл стал частью делового мира, устроившись в рекламное агентство Дж. Уолтера Томпсона. Он начал в Чикаго, работая с Kraft, а несколько месяцев спустя переехал обратно в Нью-Йорк развивать бизнес Kodak. Он взялся за дело со своим обычным энтузиазмом и так впечатлил своих клиентов в Рочестере, штат Нью-Йорк, знаниями и свежими идеями, что вскоре они переманили его из агентства. Билл быстро поднялся по карьерной лестнице в Kodak и к 1983 году уже работал в Лондоне в должности главы отдела потребительских продуктов на территории Европы. Когда он только начал искать работу в 1979 году, один из его товарищей по футболу в Колумбийском университете свел его с Джоном Скалли, который был в то время руководителем высшего звена в PepsiCo. Билл не согласился на должность, которую Джон предложил ему в Pepsi, но в 1983 году Скалли перебрался в Кремниевую долину, став генеральным директором Apple, а вскоре после этого позвонил Биллу. Не согласится ли тот оставить Kodak и переехать с молодой семьей — в 1976 году он женился на Роберте Спаньола, декане Колумбийского университета — на запад, чтобы присоединиться к Apple?
«Моя карьера была скомпрометирована долгими годами в роли тупого футбольного тренера, — сказал позднее Билл. — Я чувствовал, что из-за своего прошлого всегда буду хуже своих коллег, всегда буду догоняющим. С переездом на дикий Запад, где царила скорее меритократия, у меня появился шанс быстро продвинуться и войти в состав руководства». Продвинулся он действительно быстро. Через девять месяцев после того, как он присоединился к Apple, Билла повысили до вице-президента по продажам и маркетингу и поручили руководить запуском с нетерпением ожидаемого Macintosh, нового компьютера Apple, который, по замыслу, должен был сменить Apple II в качестве флагманского продукта компании.
Запуск планировали анонсировать масштабно: компания купила рекламное время на Суперкубке, который должен был пройти в городе Тампа, Флорида, 22 января 1984 года. Как только ролик был отснят, Билл и команда показали его сооснователю Apple Стиву Джобсу. В рекламе, обыгрывающей сюжет романа Джорджа Оруэлла «1984», молодая девушка убегает по темному коридору от охраны и попадает в зал, где сотни одетых в серое бритых мужчин слушают, зомбированные, монотонную речь «Большого брата», уставившись на экран. С криком она бросает молот в экран, отчего он взрывается. Голос за кадром обещает, что Apple Macintosh покажет, почему 1984 год не будет таким, как «1984».
Стив был в восторге от рекламы. И Флойд Квамм, в то время начальник Билла, тоже был в восторге от рекламы. Билл также был в восторге от рекламы. Где-то за 10 дней до матча они показали ее совету директоров, и тот остался крайне недоволен. Это ужасно, таков был общий вердикт, слишком дорого и слишком спорно. Они хотели знать, возможно ли продать эфирное время какой-то другой компании. Не поздно ли отступить? Спустя несколько дней одна из руководителей отдела продаж сказала Биллу и Флойду, что ей удалось найти покупателя на рекламное время. «Что, по-твоему, нам делать?» — спросил Флойд Билла.
«К чёрту! Мы ее покажем», — был ответ Билла. Они так и не сказали совету директоров или кому-либо еще из высшего руководства, что у них был потенциальный покупатель на эфирное время, и показали ролик. Он стал не только самым популярным во время того матча, но и одним из самых известных в истории, положив начало новой эпохе, когда реклама на Суперкубке стала так же важна, как сама игра. В 2017 году колонка в Los Angeles Times назвала ролик «единственной великой рекламой, показанной на Суперкубке». Неплохо для «тупого футбольного тренера», который меньше пяти лет назад завершил свой последний сезон. В 1987 году в Apple решили основать отдельную компанию по разработке программного обеспечения под на- званием Claris. Возглавить ее предложили Биллу. Он ухватился за эту возможность. Дела у Claris шли неплохо, но к 1990 году Apple взяла ее обратно под свое крыло в качестве дочернего предприятия, отказавшись от изначального плана сделать ее публичной компанией. Эта «смена курса» побудила Билла и еще нескольких человек из высшего руководства уволиться. Решение было эмоциональным, и когда Билл ушел, некоторые сотрудники Claris выразили свою благодарность ему, разместив рекламу на целую полосу в San Jose Mercury News. «До встречи, Тренер», — гласил заголовок. «Билл, мы будем скучать по твоему руководству.»
Книжная полка миллиардера: что читают богатейшие люди планеты
Книжная полка миллиардера: что читают богатейшие люди планеты
В США умер наставник Стива Джобса и других лидеров Кремниевой долины
В США в возрасте 75 лет скончался от рака Билл Кэмпбелл — легендарный наставник целого ряда лидеров Кремниевой долины, включая основателей компаний Apple Стива Джобса и Google Ларри Пейджа. Об этом сообщает Wall Street Journal.
Кэмпбелл на самом деле был тренером футбольной команды Колумбийского университета в 1970-е годы. В середине 1990-х годов был руководителем, а затем и председателем совета директоров компании по производству финансового программного обеспечения Intuit Inc.
Наибольшую же известность ему принесло консультирование лидеров технологических компаний, за что его стали называть Тренером.
Кэмпбелл присоединился к Apple в 80-х годах прошлого века в качестве вице-президента по маркетингу, а затем после возвращения туда Джобса в 1997 году вошел в состав правления и оставался его директором вплоть до 2014 года.
«Билл Кэмпбелл был тренером и наставником многих из нас в Apple, а также членом нашей семьи в течение многих десятилетий. — говорится в заявлении Apple. — Его вклад в нашу компанию в течение как хороших, так и плохих времен не может быть переоценен».
«Без Билла мы бы не были теми, кто мы сегодня» — заявил Скотт Кук, соучредитель и председатель исполнительного комитета Intuit. «Я не думаю, что кто-либо другой оказал столь важное и масштабное влияние на лидеров и культуру Кремниевой долины. Он сделал нас всех лучше. Мир просто померк», — добавил он.
Председатель совета директоров компании Alphabet Эрик Шмидт, вспоминая свое сотрудничество с Кэмпбеллом, заявил WSJ, что тот обладал уникальной способностью выбирать лидеров для компании. По его словам, именно Кэмпбелл помог собрать совет директоров компании, а также выстроить корпоративную культуру компании. При этом Кэмпбелл наставлял бесплатно, поскольку хотел внести свой вклад в мир технологий и помогать другим, рассказал Шмидт. Он добавил, что наставничество Кэмпбелла простиралась далеко за пределы стен офиса и зала заседаний.
«Очень печальный день. Мои глубочайшие соболезнования его семье. Билл сыграл важную роль в качестве наставника для меня, для Google, для всех предпринимателей Кремниевой долины», — написал Шмидт в своем Twitter.
Как сформировать команду: советы наставника Стива Джобса и Сергея Брина
Билли Кэмпбелла называли «тщательно охраняемым секретом Кремниевой долины»: бывший футбольный тренер стал генеральным директором Intuit, а затем знаменитым коучем. Он был личным наставником Стива Джобса, Сергея Брина, Ларри Пейджа и других лидеров технологических компаний. Протеже Кэмпбелла Эрик Шмидт и Джонатан Розенберг собрали в одной книге его принципы, которые помогли Google, Apple, Amazon и Twitter находить верные решения в конфликтных ситуациях, поддерживать сотрудников и разрабатывать востребованные продукты.
Выбирайте подходящих игроков
«Если вы управляете компанией, вы окружаете себя очень и очень хорошими людьми», — сказал как-то Билл. Не самое оригинальное его заявление касается избитой бизнес-мантры, призывающей всегда нанимать людей умнее себя: «Каждый, кто отвечает за какую-либо функцию от имени генерального директора, должен лучше разбираться в этой области, чем генеральный директор. Иногда такие сотрудники будут выполнять задачи отдела кадров или ИТ-отдела, но вы должны стремиться к тому, чтобы бóльшую часть времени они выполняли задачи всей компании. Это умные люди с отличными способностями, и вы должны стремиться получить лучшую идею, к которой они могут совместно прийти».
Билл искал в людях четыре качества. Человек должен быть умен, не обязательно в академическом плане, а больше с точки зрения его способности быстро входить в курс дела в любой области и устанавливать связи. Билл называл это способностью проводить «неочевидные аналогии». Он также должен усердно работать и обладать высокой порядочностью. Наконец, человек должен обладать свойством, которое трудно точно описать: стойкостью. Способностью подняться после падения, найти в себе достаточно страсти и настойчивости, чтобы попробовать снова.
Он мог смириться со множеством других недостатков, если считал, что человек обладает указанными свойствами. Когда он проводил интервью с кандидатами, то в первую очередь оценивал их: он не просто спрашивал, что делал человек, он всегда интересовался, как именно он это делал. Если кандидат говорил, что он «возглавлял проект, который привел к росту доходности», уточнив, как он добился этого роста, можно было понять многое о том, насколько он был вовлечен в проект. Был ли на подхвате? Или делал всю работу? Формировал ли команду? Билл обращал внимание на местоимения: говорит ли человек «я» (что может означать эгоистический настрой) или «мы» (потенциальный лидер и командный игрок)? Билла сразу отталкивало отсутствие стремления учиться. У кандидатов было больше ответов, чем вопросов? Это плохой знак!
Он искал в людях признаки приверженности общей цели, а не только личному успеху. Команда на первом месте! Ваша задача, как говорит Сундар Пичаи, найти «людей, которые понимают, что их успех зависит от того, насколько хорошо будет работать команда, понимают необходимость компромисса — людей, которые выведут компанию на первое место». Когда у Сундара и Билла получалось найти таких людей, Сундар говорил: «Мы будем холить их». Но как понять, что вы нашли такого человека? Отмечайте моменты, когда ему приходится от чего-то отказаться и когда он воодушевлен успехами кого-то другого. Сундар говорит: «Иногда решения принимаются, и людям приходится отказываться от каких-то вещей. Я выше индексирую такие сигналы — когда люди от чего отказываются. А также когда кто-то радуется, потому что кто-то еще в компании работает хорошо. Это не относится к ним напрямую, но они воодушевлены. Я ищу это качество. Как когда вы видите игрока на скамейке запасных, который подбадривает кого-то другого в команде; как прыгает от радости Стефен Карри, когда Кевин Дюрант забрасывает важный мяч. Вы не можете подделать эти эмоции».
В 2011 году Эрик ушел с поста генерального директора Google. В ходе последующей реорганизации должность Джонатана, главы отдела разработки продукта, была упразднена. Он рассматривал несколько вариантов, включая возможность возглавить бизнес Enterprise (сейчас Google Cloud, мультимиллиардное подразделение), но все их отклонил. Он был задет реогранизацией и рассматривал все остальные вакансии как понижение в должности. Билл был очень разочарован; Джонатан поставил свое задетое эго выше того, что было лучше для команды Google (и, между прочим, для него самого). Он совершал «ошибку, порожденную эмоциями и эго», и Билл считал, что Джонатану следует подумать о том, чтобы вытащить свою голову из задницы. Билл предложил Джонатану взять больше времени на то, чтобы обдумать свое решение, и продолжал регулярно встречаться с ним. С помощью Билла Джонатан позже вернулся в стан сотрудников Google, взяв на себя другие роли. Это был наглядный и личный урок: когда случаются перемены, приоритетом должно быть то, что лучше для команды.
Билл ценил храбрость: готовность пойти на риск и готовность отстаивать то, что правильно для команды, даже если это неоднозначно для себя. В начале своей карьеры в Google, перед тем как стать генеральным директором, Сундар Пичаи, когда считал, что какое-то решение было неправильным, открыто говорил об этом как нам, так и Ларри Пейджу, в тот момент генеральному директору. Это требует мужества, но, как считает Сундар, это стоит того: «Билл всегда ценил, когда я выражал свое мнение по поводу сложных вопросов, потому что он знал, что я забочусь о компании и ее продуктах — всё идет от этого».
Сегодня Сундар уважает подобное качество и в других людях: «Есть люди, которые действительно являются командными игроками и переживают за компанию. Когда они высказываются, это много для меня значит, потому что я знаю, что это идет от сердца». Билла привлекали «трудные» люди — откровенно высказывающие свое мнение, иногда жесткие, не боящиеся пойти против течения или мнения коллектива. Они «словно бриллианты неправильной формы», по выражению Алана Юстаса. Свидетельством уважения к «трудным» людям является дружба Билла со Стивом Джобсом, а также его долгое сотрудничество с другими основателями — Ларри Пейджем и Сергеем Брином из Google, Скоттом Куком из Intuit. Ни единого покладистого человека среди них! Мы не думаем, что Билл специально искал в людях эту черту «ершистости», но он терпел ее и даже принимал. В то время как другие могли счесть человека подобного типа трудным, Билл находил таких людей интересными и стóящими, иногда помогая им сгладить острые углы. Самые эффективные коучи терпят и даже поощряют определенный уровень эксцентричности и «колючести» среди членов команды. Самые выдающиеся профессионалы, от атлетов до основателей компаний и руководителей, часто «трудные».
Вы хотите иметь их в своей команде.
Шерил Сэнберг говорит, что первый раз, когда она встретила Билла, в свою первую неделю в Google в далеком 2001 году, он спросил ее, чем она здесь занимается. В то время Шерил была нанята как «руководитель структурного подразделения» — на позицию, которая не существовала до ее прихода. На самом деле в компании не было никаких структурных подразделений, поэтому ей нечем было руководить. Она ответила, что раньше работала в министерстве финансов. Он прервал ее: «Хорошо, но что вы делаете здесь?» На этот раз она перечислила идеи, которыми, по ее мнению, могла бы заниматься. Билл не был удовлетворен ответом: «Но что вы делаете здесь?» Наконец, Шерил признала правду: пока она не сделала ничего. «Я выучила крайне важный урок, — говорит она. — Дело не в том, что ты делал раньше. Не в том, что ты думаешь. А в том, что ты делаешь каждый день». Это, возможно, самая важная черта, которую Билл искал в своих сотрудниках: люди, которые приходят, упорно работают и меняют что-то каждый день. Люди дела.
Когда вы оцениваете людей, важно учитывать, насколько они впишутся в команду и в компанию. В Кремниевой долине обычно ищут «супергероев» — людей с выдающимися мозгами и смекалкой, которые могут делать всё и быть лучшими во всем. На уровне руководства нацеленность на суперличностей еще больше усугубляется. Филипп Шиндлер вспоминает: «Билл подчеркивал, что не стоит стремиться укомплектовать команду одними нападающими. Вы должны уделить особое внимание составу группы и умело собрать вместе разные таланты. У всех людей есть свои ограничения. Важно понять каждого, определить, что его отличает, и увидеть, как вы можете помочь ему влиться в команду». Билл ценил умственные способности, но он также понимал ценность социальных навыков, таких как эмпатия, которые не всегда ценятся в бизнесе, особенно в сфере технологий. В Google он помог нам научиться ценить эту комбинацию — сердце и мозги — как то, что отличает хороших руководителей.
Он не слишком большое значение придавал опыту. Он смотрел на навыки и на склад ума и мог примерно представить, в кого вы можете вырасти. Это талант коуча, способность видеть потенциал сотрудника, а не только его текущую деятельность. Может быть, и не совсем точно. Кэрол Дуэк в своей книге 2006 года «Гибкое сознание» отмечает, что истинный потенциал человека не может знать никто, потому что «невозможно предвидеть, что может быть достигнуто с помощью долгих лет увлеченности, тяжелой работы и обучения». Но даже без гарантий абсолютной точности вы можете достаточно рассчитывать на потенциал, чтобы не списывать людей со счетов из-за недостатка опыта. Общая тенденция — нанимать сотрудников, исходя из их опыта: я нанимаю тебя для работы X, потому что я хочу кого-то с многолетним опытом выполнения работы X. Если вы формируете высокоэффективную команду с прицелом на будущее, вы должны нанимать людей не только исходя из их опыта, но и с прицелом на потенциал.
Процесс подбора правильных сотрудников может также предполагать, что вам придется не раз пересмотреть состав команды. Когда Джонатан возглавлял команду по разработке продукта в Google, в число его сотрудников входили несколько ведущих продакт-менеджеров. Но в рамках организационной структуры компании в команду не были включены разработчики. Это привело к конфликтным ситуациям, когда пришло время назначать и распределять людей и ресурсы: продакт-менеджеры не всегда соглашались с разработчиками. На рабочих совещаниях Джонатана часто происходили споры по поводу принятых решений, и некоторые жаловались на отсутствие на совещании разработчиков.
Совет Билла Джонатану был простым: добавь в команду игроков. По его мнению, Джонатану следовало пригласить ведущих разработчиков на рабочее совещание. Не просто на одно из них, а на постоянной основе. Затем следовало заставить всех обсудить дальнейшие планы, выслушать возражения и добиться того, чтобы все согласились с принятыми решениями. Цель встреч была не в том, чтобы Джонатан мог продемонстрировать, что держит под контролем обсуждаемые вопросы, и указать людям, что им следует делать (Билл заметил, что Джонатан иногда такое практиковал), а в том, чтобы «склеить» команду. Единственным способом это сделать было привлечь людей, стоящих в центре конфликта. Разумеется, спорные моменты остались, но благодаря тому, что на встречах стало больше участников, их удалось быстрее разрешить, что помогло сформировать более прочные отношения в группе. Еще в начале своей бизнес-карьеры Билл отличался умением подбирать правильных игроков. Эрик Джонсон был коллегой Билла в Kodak. Эрик рассказывает, что в то время Kodak была весьма доходной компанией, поэтому он не слишком беспокоился о том, чтобы избавиться от посредственных сотрудников. Билл тоже был не из тех, кто «сносит головы» — позже он научился лучше справляться с плохими работниками, когда ему пришлось это делать в качестве генерального директора Intuit. Однако в Kodak он развил свой талант находить «людей дела» в любом отделе и разговорить этих людей. Это не всегда просто в большой компании, но Билл искал те же качества, что и в соискателях: ум, трудолюбие, порядочность, упорство. А затем он находил способ формально или неформально собрать этих людей вместе, чтобы поговорить и что-то осуществить касательно конкретного проекта или проблемы.
«Люди ждали встречи с Биллом, — рассказывает Эрик, — потому что когда Кэмпбелл собирал группу вместе, атмосфера всегда была заряжена на результат, каждый участвовал и вносил свой вклад, и они действительно получали удовольствие от этой встречи. Это было позитивно и весело — быть частью команды».
Выбирайте подходящих игроков
Главные качества, которые следует искать, это ум и сердце: способность быстро учиться, желание усердно работать, порядочность, упорство и настрой «команда прежде всего».
Держите под контролем неуправляемых гениев
Возможно, одна из самых серьезных проблем, с которой сталкиваются руководители, — это «дивы»: талантливые, но чрезвычайно трудные для взаимодействия сотрудники. Мы определенно встречали немало таких людей за время нашей работы в области высоких технологий, и Билл всегда напоминал нам, что управление такого рода людьми относится к числу самых сложных аспектов руководящей должности. Он называл их «неуправляемыми гениями» и указывал: «Вы будете сталкиваться с этими странными мужчинами или женщинами, которые могут определить судьбу вашего бизнеса. Ваша задача — управлять этим человеком таким образом, чтобы его действия не навредили компании. Они должны быть способны работать с другими людьми. Если они не могут, вам нужно их отпустить. Они должны работать в среде, где они сотрудничают с другими людьми».
Но как это сделать? С течением времени, через множество ошибок и неудачных попыток, с бесконечными советами Билла, мы освоили это особое искусство. Поддерживайте их, пока они продолжают показывать высокие результаты, и постарайтесь свести к минимуму споры. Вместо этого направьте эту энергию на обучение, старайтесь по мере своих сил преодолеть их ненормальное поведение. До тех пор, пока у вас это получается, награда будет впечатляющей: больше гениальности, меньше ненормальности. «У него есть всё, что ему нужно, — однажды написал Билл Джонатану об одном из «трудных» членов его команды. — Теперь, когда ты полностью поддержал его, ты должен постараться заставить его вести себя как лидер. У него есть все возможности. Больше никаких возражений».
Исходя из нашего опыта, неуправляемые гении могут быть неоценимыми для компании и продуктивно работать. Они могут создавать выдающиеся продукты и собирать высокоэффективные команды. Они быстро видят суть. Они просто лучше во многих-многих аспектах. И они могут обладать одновременно раздутым эго и уязвимостью, которые соответствуют их выдающемуся таланту и результативности. Они часто вкладывают много усилий в достижение собственных целей, принося в жертву товарищеские отношения. Эта внутренняя позиция «я на первом месте» иногда проглядывает (или прорывается) наружу, что может вызвать отторжение у других и повлиять на их работу.
Вот здесь требуется искусство найти баланс: есть ненормальное поведение, а есть ненормальное поведение. Сколько вы готовы терпеть, когда будет уже слишком? Где проходит эта неуловимая граница? Никогда не миритесь с людьми, которые нарушают этические нормы: лгут, ведут себя непорядочно, притесняют коллег или плохо обращаются с ними. В каком-то смысле это наиболее простые случаи, потому что решение здесь очевидно. Сложнее, когда человек не преступает через эти нормы. Как определить, когда вред, наносимый сотрудником, начинает превышать его значительный вклад? Здесь нет правильного ответа, но есть несколько предупреждающих знаков. С ними можно работать, наставлять человека, но если никаких изменений за этим не следует, их нельзя терпеть.
Нарушает ли неуправляемый гений взаимодействие команды? Прерывает других, атакует их, критикует? Боятся ли люди из-за этого высказываться?
Отнимает ли руководство таким гением слишком много времени? Может оказаться трудно определить, когда поведение неуправляемого гения становится слишком токсичным, чтобы команда могла его выносить, но если вы проводите часы и часы, исправляя ущерб, это верный признак, что всё зашло слишком далеко. Бóльшая часть этого времени обычно тратится на споры с человеком, что редко приносит пользу. Однажды Билл консультировал одного из руководителей Google по поводу неуправляемого гения и весьма точно подытожил всю ситуацию: «Я не знаю, почему защищаю его, — заметил Билл, — разве что потому, что его гениальность — один из драйверов нашего выдающегося успеха. Как мы можем оставить хорошее в нем и избавиться от плохого? Ты не можешь проводить с ним 18 часов в день!» Замечание про 18 часов, возможно, и было преувеличением, но небольшим: человек требовал неадекватного количества времени для контроля ущерба. В конце концов он ушел из компании.
Правильно ли у неуправляемого гения расставлены приоритеты? Эксцентричное поведение может быть допустимо, пока оно идет (или может пойти) на пользу компании. Что нельзя терпеть, так это постоянное стремление такого гения ставить свои интересы выше интересов команды. Это часто затрагивает именно те области, которые напрямую связаны с основной работой группы. Гений продолжит блестяще справляться со своей работой, будь то продажи, разработка, юридические вопросы и т.д. Но когда дело дойдет до зарплаты, внимания прессы и продвижения в карьере, ненормальность проявит себя.
Действительно ли неуправляемые гении стремятся к вниманию и самопиару? Билл был не в восторге от внимания медиа и был склонен не доверять людям, которые слишком этого хотели. В публичности нет ничего плохого, если она в интересах компании, и это действительно часть работы генерального директора. Но если вы — генеральный директор и кто-то в вашей команде постоянно ищет возможность засветиться в СМИ, это тревожный знак.
Неуправляемые гении могут формально признавать заслуги своих команд, но всегда ставить себя в центр внимания. Это может иметь разрушительное воздействие. Даже если люди говорят, что всё нормально, со временем они начнут возмущаться, что один человек постоянно приписывает себе все заслуги, а другие, более скромные люди, остаются в тени. Стремление привлечь внимание — одна из характерных черт нарциссизма, а исследование 2008 года показало, что при прочих равных условиях у нарциссов гораздо больше вероятность стать лидерами группы. Поэтому слишком сильная жажда внимания, которую проявляет лидер, — вовсе не обязательно признак неуправляемого гения. Но это тем не менее может создать проблемы, если остальные участники группы начнут подозревать, что медиа- звезда куда сильнее заинтересована в славе, чем в успехе команды!
Держите под контролем неуправляемых гениев
К неуправляемым гениям — талантливым, но трудным для взаимодействия членам команды — можно проявлять терпимость и даже защищать их, пока их поведение этично и не вредит другим и пока их ценность для компании перевешивает проблемы, которые они создают для руководства, коллег и команды.