Чем больше ограничений тем
Как ограничения делают человека продуктивным и находчивым
Большинство людей видит ограничения как нечто негативное, что мешает достичь мечты. Они говорят себе, что напишут свой роман, начнут бизнес или будут больше путешествовать, если у них будут время и деньги или на пути не будет никаких препятствий. Но что, если наоборот? Что, если именно ограничения помогают человеку достигать своих целей?
Игорь Стравинский, один из самых влиятельных композиторов ХХ века, однажды сказал следующее: «Чем больше ограничений на вас наложено, тем более свободными вы становитесь». Отсутствие ограничений парализует. У вас слишком много вариантов, слишком много возможностей.
Ограничения дают структуру и устанавливают границы, которые позволяют направлять творческий процесс к цели, которой вы пытаетесь достичь. А чтобы обуздать творческий процесс, овладеть способами развития творческого потенциала и научиться решать задачи нестандартными подходами, приходите на онлайн-программу «ТРИЗ на практике».
Быстрые прототипы
Марисса Энн Майер, нынешний президент и главный исполнительный директор «Yahoo!», объясняет, что «ограничения определяют и фокусируют проблемы и обеспечивают четкие задачи для решения». Она добавляет, что когда она была вице-президентом по поисковым продуктам и пользователям в «Google», то создавала такие ограничения, как:
Майер указывает, что, приняв идеи и работая над ними с небольшой командой в течение короткого периода времени, они могли быстро определить, была ли это хорошая идея или нет. Если бы быстрый прототип показал, что идея, вероятно, не сработает, они отказались бы от нее. И отказ не был бы слишком болезненным, поскольку инвестиции были минимальными.
Ограничения по бюджету
В «The Houdini Solution: Why Thinking Inside the Box is the Key to Creativity», Эрни Шенк объясняет, что почти все в нашей жизни — это коробка (косвенно речь идет о метафоре «thinking outside the box»). То есть жизнь полна пределов, линий и границ.
Это касается наших отношений, работы, того, где мы живем, банковских счетов и так далее. Возникает вопрос: как мы можем быть более творческими в этих рамках? Эрни утверждает, что именно ограничения являются освободителями.
Он приводит пример фильма ужасов «Ведьма из Блэр», на создание которого было потрачено около 50 тыс. долларов. В итоге он собрал в прокате более 240 млн. долларов. Именно бюджетные ограничения сделали этот фильм настолько успешным. Картина, рассказывающая историю через искусственный черно-белый документальный фильм, снятый неопытными учениками, оказалась именно тем, что было нужно аудитории и действительно пугало зрителей.
Ограничения по времени
Существует сайт под названием NaNoWriMo, который поощряет своих пользователей написать роман за 30 дней. Многие могут подумать, что это совершенно безумная идея, однако это простое ограничение работает для тысяч авторов на сайте.
Ограничение по времени, созданное NaNoWriMo, делает все возможное для потенциального писателя, который откладывает написание текста, а не пишет:
Решение NaNoWriMo — отличный способ перестать думать о написании романа и просто сделать это.
Ограничения как строительные блоки
Фрэнк Гери известен своими эклектичными постмодернистскими проектами, включая Концертный зал Уолта Диснея и Музей Гуггенхайма в Бильбао. Гери считает, что ограничения являются краеугольными камнями его творчества.
Он как-то заметил, что одной из самых больших его архитектурных задач была та, когда его попросили спроектировать дом с нулевыми ограничениями. Гери говорит следующее: «Это было ужасное время. Мне пришлось долго смотреть в зеркало и говорить себе: «Кто я? Что я здесь делаю? Зачем все это?».
Соблюдение строгих стандартов, таких как акустика в Disney Hall — именно то, что вдохновляет Гери. Вместо того чтобы видеть препятствия, Гери видит их в качестве строительных блоков.
Ограничения области действия
Дэвид Гаффни хотел стать писателем. Он знал, что у него нет времени писать, но реализацию своей мечты откладывать не стал. Нет, больше времени у него не появилось, но он стал писать по одной истории в день, на 150 слов каждая. Он написал кучу этих крошечных рассказов и опубликовал их.
Сегодня сборники коротких рассказов Гаффни хорошо продаются, а он достиг своей мечты — стать писателем. И сделал это, используя ограничения, с которыми столкнулся, но смог их обернуть себе на пользу.
Думать креативно
Роджер фон Ох (Roger von Oech), автор и консультант по творчеству, утверждает, что придумывает некоторые из своих лучших идей не тогда, когда его мышление выходит за рамки, но когда он в коробке. То есть, когда у него есть жесткий набор руководящих принципов, которым он должен следовать.
Он придумал 64 ограничения и разместил каждое из них на карточке. Теперь, когда ему нужно поработать над творческим проектом, он вытаскивает одну карточку и применяет в процессе генерации идеи.
Принуждать себя
Джек Уайт, певец группы «The White Stripes», известен еще и тем, что намеренно ограничивает себя и заставляет работать в их рамках: «Принуждайте себя. Закажите студию на 4 дня и запишите альбом. Сроки делают вас творческими. Разнообразие убивает творчество».
Также Уайт часто использует низкокачественные инструменты, с которыми ему приходится буквально сражаться, чтобы получить звук, который он хочет. Для него ограничения и креативность идут рука об руку.
Думать как поэт
Почему нужно думать как поэт? Потому что он, как никто другой, стеснен ограничениями выбранной формы и рифмой.
Именно эти пределы помогают как стимулировать воображение художника, так и фокусировать свое мышление, что необходимо для творчества.
ЖИЗНЬ НА НОВОЙ ЗЕМЛЕ (Чем больше ограничений, тем сильнее ответ)
Здравствуйте, дорогие мои любимые дети!
Сегодня мне хотелось бы поговорить с вами о последних событиях на Земле в свете их взаимодействия с Законами Вселенной, о которых говорилось в моих предыдущих посланиях.
Если вы посмотрите на них именно под этим углом зрения, то убедитесь в том, как быстро становятся явными все тайные замыслы и программы теневого правительства, направленные на уничтожение человечества.
Они уже ничего не скрывают, поскольку пути назад у них нет, и от этого все выглядит настолько циничным и наглым, что не видеть этого могут лишь очень крепко спящие люди, полностью утратившие способность думать самостоятельно.
Вся политика власть предержащих строится на лжи и подтасовке фактов, а также на сокрытии правды, что получается у них довольно эффективно, поскольку не только все средства массовой информации, но и подавляющее большинство интернет ресурсов находятся в их руках.
А теперь давайте проследим, какой ответ со стороны пробудившегося населения планеты они получают.
И рассмотрим мы это с точки зрения работы Вселенских Законов, которые в данном контексте взаимодействуют и переплетаются между собой.
Так, Единство представителей Темных сил в лице официальных властей подавляющего большинства стран мира бумерангом возвращается к ним в виде объединения людей, что проявляется на физическом плане многомилионными маршами протеста, забастовками и актами неповиновения.
Чем больше ограничиваются права людей, тем сильнее ответ.
И хотя все рычаги власти все еще находятся в руках глобалистов, они уже не действуют на людей так же эффективно, как это было в первые месяцы паники населения Земли перед лицом так называемой пандемии, поскольку страх уходит из душ людей по мере того, как они все больше видят обман и несоответствие того, что им говорят с экранов телевизоров, с тем, что происходит на самом деле.
К сожалению, картина не столь радужная в тех странах, где план поголовной вакцинации действительно сработал, и подавляющее большинство населения оказалось под воздействием программ введенного в их тела чужеродного генома.
Поскольку сознанием этих людей уже легко управлять, они превратились в послушных марионеток, живущих по установленным для них правилам и под полным контролем своего правительства.
Но одновременно для других людей — пробудившихся душ — это стало наглядной иллюстрацией той жизни, которую они ни при каких условиях не могут принять, примером духовного и физического рабства — полного уничтожения человеческой личности и потери связи с Творцом.
Так сработал Закон Отражения в дуальном своем проявлении, о чем говорилось в моем недавнем послании.
И сейчас баланс сил на Земле распределился следующим образом.
На чашах Божественных весов с одной стороны оказались древние и чистые души — пробудившаяся часть человечества, а с другой — вакцинированная часть населения с уже измененным геномом, а также все остальные низковибрационные существа, воплощенные в человеческих телах, то есть те, кто ни при каких обстоятельствах уже не способен совершить Переход.
Но, несмотря на то что первая группа людей гораздо малочисленней второй, энергетически она настолько мощнее, что перевешивает тех, кто лишен Божественной составляющей.
И сейчас на вашей планете происходит окончательная балансировка этих «весов», и ее результат зависит от каждого из вас.
Вам в помощь идут новые энергии и поддержка всех Сил Света, и в данном случае чем выше будут ваши собственные вибрации, тем мощнее будет работать Закон Подобия, притягивая к себе высокие вибрации тех, кто помогает вам с тонкого плана Земли.
И с учетом новых временных параметров, когда все, что генерирует человек вовне, возвращается к нему очень быстро и в усиленном варианте, вам следует осознать, какая большая ответственность лежит на вас не только за судьбу собственной Души, но и за сценарий Вознесения планеты в целом.
Любящий вас безмерно Отец-Абсолют говорил с вами!
ЖИЗНЬ НА НОВОЙ ЗЕМЛЕ (Чем больше ограничений, тем сильнее ответ)
Здравствуйте, дорогие мои любимые дети!
Сегодня мне хотелось бы поговорить с вами о последних событиях на Земле в свете их взаимодействия с Законами Вселенной, о которых говорилось в моих предыдущих посланиях.
Если вы посмотрите на них именно под этим углом зрения, то убедитесь в том, как быстро становятся явными все тайные замыслы и программы теневого правительства, направленные на уничтожение человечества.
Они уже ничего не скрывают, поскольку пути назад у них нет, и от этого все выглядит настолько циничным и наглым, что не видеть этого могут лишь очень крепко спящие люди, полностью утратившие способность думать самостоятельно.
Вся политика власть предержащих строится на лжи и подтасовке фактов, а также на сокрытии правды, что получается у них довольно эффективно, поскольку не только все средства массовой информации, но и подавляющее большинство интернет ресурсов находятся в их руках.
А теперь давайте проследим, какой ответ со стороны пробудившегося населения планеты они получают.
И рассмотрим мы это с точки зрения работы Вселенских Законов, которые в данном контексте взаимодействуют и переплетаются между собой.
Так, Единство представителей Темных сил в лице официальных властей подавляющего большинства стран мира бумерангом возвращается к ним в виде объединения людей, что проявляется на физическом плане многомилионными маршами протеста, забастовками и актами неповиновения.
Чем больше ограничиваются права людей, тем сильнее ответ.
И хотя все рычаги власти все еще находятся в руках глобалистов, они уже не действуют на людей так же эффективно, как это было в первые месяцы паники населения Земли перед лицом так называемой пандемии, поскольку страх уходит из душ людей по мере того, как они все больше видят обман и несоответствие того, что им говорят с экранов телевизоров, с тем, что происходит на самом деле.
К сожалению, картина не столь радужная в тех странах, где план поголовной вакцинации действительно сработал, и подавляющее большинство населения оказалось под воздействием программ введенного в их тела чужеродного генома.
Поскольку сознанием этих людей уже легко управлять, они превратились в послушных марионеток, живущих по установленным для них правилам и под полным контролем своего правительства.
Но одновременно для других людей — пробудившихся душ — это стало наглядной иллюстрацией той жизни, которую они ни при каких условиях не могут принять, примером духовного и физического рабства — полного уничтожения человеческой личности и потери связи с Творцом.
Так сработал Закон Отражения в дуальном своем проявлении, о чем говорилось в моем недавнем послании.
И сейчас баланс сил на Земле распределился следующим образом.
На чашах Божественных весов с одной стороны оказались древние и чистые души — пробудившаяся часть человечества, а с другой — вакцинированная часть населения с уже измененным геномом, а также все остальные низковибрационные существа, воплощенные в человеческих телах, то есть те, кто ни при каких обстоятельствах уже не способен совершить Переход.
Но, несмотря на то что первая группа людей гораздо малочисленней второй, энергетически она настолько мощнее, что перевешивает тех, кто лишен Божественной составляющей.
И сейчас на вашей планете происходит окончательная балансировка этих «весов», и ее результат зависит от каждого из вас.
Вам в помощь идут новые энергии и поддержка всех Сил Света, и в данном случае чем выше будут ваши собственные вибрации, тем мощнее будет работать Закон Подобия, притягивая к себе высокие вибрации тех, кто помогает вам с тонкого плана Земли.
И с учетом новых временных параметров, когда все, что генерирует человек вовне, возвращается к нему очень быстро и в усиленном варианте, вам следует осознать, какая большая ответственность лежит на вас не только за судьбу собственной Души, но и за сценарий Вознесения планеты в целом.
Любящий вас безмерно Отец-Абсолют говорил с вами!
Теория ограничений Голдратта
Теория ограничений
Теория ограничений Голдратта за 40 лет зарекомендовала себя, как эффективный инструмент управленческого мастерства. Тысячи компаний в десятках стран мира доказали своими успехами ее эффективность. Среди них сталепромышленный гигант Tata Steel и авиационная корпорация Boeing, Ford Motors, DaimlerChrysler, Procter & Gamble, ABB, Hitachi tools, Министерство инфраструктуры и строительства Японии. Российская компания «Полаир» используя данную теорию, в период кризиса не только сохранила, но и увеличила темпы своего развития. Тем не менее, в России применение ТОС только получает свое развитие.
Содержание:
Теория ограничений Голдратта – это философия бизнеса
Согласно последней редакции Словаря ТОС, Теория ограничений (theory of constraints (TOC)) – философия целостного управления, разработанная доктором Элияху М. Голдраттом, основана на принципе, согласно которому сложным системам присуща простота, то есть даже очень сложная система, состоящая из тысяч людей и единиц оборудования, может иметь в любой момент времени только очень и очень небольшое количество факторов – возможно, всего один, – которые фактически ограничивают способность системы генерировать больше единиц цели. Именно этим фактором и следует заниматься. Таким образом, основным отличием теории ограничений от других подходов является фокусировка, отказ от локальной оптимизации.
Поскольку цель у организации одна, в ней не может быть конфликтов между частями организации. Части должны находиться в гармонии между собой и с организацией в целом. Поэтому любой конфликт должен быть решен без компромисса, на основе подхода «выиграл» – «выиграл». Такое решение всегда удается найти. Причина, по которой такое прорывное решение обычно не находится, заключается в исходных посылках, убеждениях, установках менеджмента.
То есть фактически фокусировка в конце концов происходит на ограничивающих убеждениях. Их нужно выявить и от них нужно избавиться. ТОС фокусируется на ограничивающих убеждениях. Поэтому, наше определение ТОС на этот момент:
Теория ограничений – концепция целостного подхода к управлению организацией, позволяющая постоянно повышать результативность за счет фокусировки на последовательной и бескомпромиссной постановке под сомнение и устранении из бизнеса ограничивающих исходных посылок (убеждений).
Это так называема «Фундаментальная ТОС» (по определению Э. Шрагенхайма – долгосрочная). Согласно фундаментальной теории ограничений, мы должны определить корневой конфликт организации и ограничивающие убеждения для их отмены и обеспечения будущего развития. Есть еще и «Прикладная ТОС» (краткосрочная, по Шрагенхайму). Она фокусируется на краткосрочном результате, на выявлении и максимальном использовании ограничения потока. «Прикладная ТОС» не требует смены парадигмы. Надо заметить, что большинство людей, неглубоко знакомых с ТОС считают, что ТОС и есть «прикладная ТОС». В рамках прикладной ТОС Голдраттом были разработаны решения для управления производством – барабан-буфер-канат, для управления запасами – динамическое управление буфером, для управления проектами – критическая цепь, для управления финансами – Throughput accounting (Учет Прохода). Это наиболее известные решения ТОС.
Прикладная теория ограничений – это управленческий подход, обеспечивающий ускорение потока создания ценности.
В отличие от бережливого производства, направленного на синхронизацию потока на основе времени такта, в Теории ограничений синхронизация производится на основе фокусировки внимания на основном ограничивающем поток факторе (ограничении). При этом мы решаем, как максимально использовать ограничение и подчиняем все остальные факторы этому решению.
Решения «Прикладной ТОС» разработаны Голдраттом для состояния бизнеса, соответствующего культуре успеха (оранжевый уровень) согласно спиральной динамике. Это был преобладающий уровень культуры бизнеса во времена Голдратта и он остается таковым и сейчас, а потому решения подходят для большинства бизнесов. Фундаментальный ТОС описывает механизм перехода компаний с одного уровня культурного развития на другой, поскольку основой каждого культурного уровня как раз и является набор убеждений, ему соответствующий (набор мемов).
Бережливое производство (Lean) направлено на развитие способности компании систематически повышать производительность труда, уменьшать сроки поставок, снижать себестоимость продукции и прочие издержки производства. Подробнее о Lean.
Наши проекты
Школа бизнеса «Управляй будущим» — единственный в России учебный центр, предлагающий системный подход к консалтингу и обучению специалистов компаний на основе Теории ограничений (ТОС).
Весь свой накопленный опыт и знания в области управления запасами по Теории ограничений мы вложили в разработку собственного облачного сервиса управления запасами. Читать подробнее.
Прикладная Теория ограничений
Прикладная теория ограничений имеет дело с потоком создания ценности. Каждая организация имеет свой как минимум один операционный поток. Операции в потоке выполняются в определенном порядке (имеется выделенное направление – от сырья к готовой продукции). Поскольку поток имеет конечную скорость, то имеется и фактор, который определяет эту скорость. Это может быть операция, квалификация, сырье, финансы, спрос и т.д. Этот фактор и есть ограничение потока.
Локализация текущего ограничения показывает нам, где фокусировать усилия по организационным улучшениям. Ограничение также направляет нас на улучшение синхронизации различных частей организации и на быстрое получение глобального результата.
Ключом к созданию фокуса организации является понимание того, что является ограничением потока. На стратегическом уровне: что ограничивает нас от создания исключительной ценности для наших клиентов, и на операционном уровне: что ограничивает систему в ускорении потока.
В рамках Теории ограничений, подчинение означает – подстраивание ресурсов с избыточной мощностью под решение о максимальном использование ограничения. В производстве это означает, например, придерживание запуска рабочих заказов в производство в соответствии с мощностью ограничения. Подчинение в продажах ведет к ограничению количества лидов у отдельного менеджера по продажам.
Подчинение в продажах или производстве помогает синхронизировать эту функцию. Широкий аспект подчинения – это синхронизация всей системы в целом. Например, если продажи являются ограничением, как производство должно подчиняться этому? Какие изменения в производстве должны быть сделаны, чтобы продавать больше? В общем случае мы должны понять, что лимитирует общий поток в системе, и подстроить все части системы для поддержания этого потока. Например, в ритейле поток определяется трафиком покупателей. Но количество товара определяется величиной полочного пространства, которое никак не связано с потоком покупателей.
Улучшение производственного потока по Теории ограничений
Когда мы смотрим на производственные задачи в отдельности, мы можем видеть конфликт между ними. Например, чтобы увеличить объем производства, нам часто приходится экономить на переналадках, в то время как для того, чтобы сократить время производственного цикла, нам необходимо сократить производственную партию и увеличить количество переналадок. Похожий конфликт существует между затратами и временем производственного цикла, также, как между качеством и объемом.
Теория ограничений предлагает поменять точку зрения и считать важнейшей целью операций поддержку и ускорение потока. Тогда эти конфликты теряют свою ощущаемую важность. Фокусировка на действиях, которые фундаментально улучшают поток, – кратчайший путь к решению всех трех задач сразу!
Убеждение в пользе локальной эффективности — враг потока #1
Одной из главных причин замедления скорости потока является повышенное внимание к локальным затратам. Чрезмерное стремление более эффективно использовать ресурсы заставляет менеджеров считать, что простаивание ресурса – это потери, это вредит бизнесу. Усилия по максимизации выхода каждого ресурса приводят к искусственному увеличению использования ресурса, обычно в форме производства для будущих заказов. Этот метод управления фокусируется на локальной эффективности, а не на потоке. Его результат состоит в перепроизводстве и увеличении незавершенного производства (НЗП) и очередей, что ставит под угрозу поток.
Убеждение «раньше начнем – раньше закончим» — враг потока #2
Как показал Голдратт, интуитивной основой для перепроизводства является не пространство и не запасы, а время: если кто-то хочет предотвратить перепроизводство, он не должен запускать сырье в обработку раньше положенного времени.
Но как рассчитать соответствующее время?
Логически правильный шаг – посмотреть на сегодняшнее время производственного цикла. Время производственного цикла состоит из времени машинной обработки и времени ожидания в очередях на различных операциях. В обычной производственной среде основная часть времени производственного цикла – это время ожидания. Примерное соотношение времени ожидания и обработки 10:1. Чем раньше мы запускаем заказы в работу, тем больше время ожидания, тем длиннее производственный цикл, и тем больше больше НЗП в системе. Мы ожидаем, что время производственного цикла долгое, и запускаем наши заказы пораньше. А затем убеждаемся, что мы правы. Это типичный случай самоисполняющегося предсказания.
Для предотвращения перепроизводства управление потоком, основанное на времени, требует контринтуитивных действий. Мы должны задержать запуск материалов и запустить их позже, чем обычно, с более коротким временным буфером, чем наше текущее время производственного цикла (ПЦ). ТОС рекомендует назначить время буфера таким, чтобы получить соотношение 5:1 между ожидаемым временем ПЦ и временем машинной обработки. Если мы настоим на более коротком времени ПЦ, мы можем попасть в другую крайность и оставить производство без работы.
Сокращение времени ПЦ наполовину – только начало. Улучшая поток с помощью таких мер, как сокращение операций с долгой переналадкой, ликвидация бутылочных горлышек и повышение стабильности нестабильных процессов, мы можем и должны сократить временной производственный буфер еще больше. Мы можем использовать временной буфер в качестве сигнала, когда наступило для этого подходящее момент.
Временной буфер может стать отличным инструментом регулировки и улучшения потока. Разделив буфер на три зоны: первая треть зеленая, вторая желтая и третья красная, мы получаем простую, прозрачную систему приоритетов для управления операциями.
Убеждение «мы сможем составить исполнимый детальный план производства» – враг потока #3
Деминг в свое время указал на неопределенность, как на один из основных факторов, влияющих на производство. Такие подходы, как Лин и 6 сигма имеют специальные инструменты по снижению неопределенности. Теория ограничений к вопросу неопределенности подходит по-другому. Она предлагает осознать (не отвергая полезности подходов по снижению вариабельности), что неопределенность очень часто – неотъемлемое свойство реальности и нам не дано точно предсказать многие события. Они останутся по определению вероятностными. Например, спрос на конкретное изделие, доступность оборудования, уровень квалификации и т.д. К тому же это зависимые между собой параметры. Исходя из этого подхода, убеждение в необходимости составлять детальные планы является ограничивающим. В соответствии с этим, производственный план не должен содержать «точного» графика выполнения операций. Мы должны знать график запуска заказов в работу и буфер времени, необходимый для выполнения всех операций. При этом приоритеты разных заказов в производстве определяются потреблением соответствующих буферов. Для отслеживания приоритетов буфер делится на три равные части – зеленая, желтая, красная.
Управление запасами в цепях поставок по Теории ограничений
Управление запасами – это управление неопределенностью. Теория ограничений при управлении запасами предлагает сместить фокус внимания с прогнозирования потребления запасов на сокращение времени пополнения. Таким образом, предположение о возможности прогнозировать уровень потребления каждой единицы хранения ставится под сомнение. Заодно под сомнением оказывается и убеждение, что экономия на транспортных расходах всегда благоприятно сказывается на финансовом результате. Ведь обычно при таком предположении не учитываются потери, связанные с возможным дефицитом и излишками товаров.
В результате решение строится на введении буфера запаса для каждой единицы хранения, постоянном мониторинге величины потребления товара, своевременном реагировании на реальное изменение спроса и частом пополнении проданных позиций. Как результат – значительное сокращение товарных запасов при сокращении уровня дефицита и увеличение продаж. Величина буфера запаса при этом определяется временем пополнения от поставщика и реальным потреблением за это время.
Управление проектами по методу Критической цепи
Проверьте себя: чтобы выполнить проект в срок, необходимо выполнить в срок все задачи, из которого он состоит, не так ли?
Именно это убеждение прежде всего ставит под сомнение теория ограничений при управлении проектами. Дело в том, что проектная среда характеризуется высокой неопределенностью и оценить точно длительность отдельной задачи практически невозможно. Такой подход позволяет в том числе уйти от установки, что оценка длительности задачи со стороны исполнителя воспринимается как его обязательство. Становится возможным установить напряженные, амбициозные сроки выполнения задач и вынести время подстраховки из длительности задачи, создав общую защиту проекта (буфер времени). Приоритеты в выполнении задач определяются исходя из потребления буфера проекта.
Чаще всего предприятие, выполняющее проекты, работает в многопроектной среде. Соответственно, также, как и в производственной среде, популярными убеждениями является «чем раньше начнем, тем раньше закончим» и «ресурсы должны использоваться эффективно». Отказ от этих убеждений позволил избавить исполнителей от «плохой» многозадачности, при которой много времени теряется именно на переключения и увеличить скорость завершения проектов.
Все эти изменения позволяют, во-первых, обеспечить более благоприятный психологический климат для выполнения проектов, а во-вторых, убирают причины задержки проектов. Компания становится способной выполнять большее количество проектов в единицу времени и значительно улучшить свой финансовый результат.
Фундаментальная Теория ограничений
Теория ограничений рассматривает организацию как систему. Все элементы в системе взаимосвязаны и имеют общую цель. К фундаментальной теории ограничений мы относим ее исходные посылки, инструменты диагностики и нахождения решения.
Исходные посылки Теории ограничений
Логические инструменты Теории ограничений (Мыслительные процессы)
Определить, что является корневой проблемой системы и на чем именно нужно сфокусировать внимание для достижения быстрого и значительного результата, нелегко. Если бы это было легко, не наблюдалась бы ситуация, когда большинство компаний в мире скорее стагнируют, чем развиваются. В теории ограничений для решения этой проблемы разработаны инструменты мыслительных процессов. Благодаря своей универсальности, эти инструменты с успехом используются в любых отраслях бизнеса и для компаний, находящихся на различных этапах своего развития.
Один из таких инструментов – диаграмма разрешения конфликтов, или «грозовая туча».
Грозовая туча
Эта «грозовая туча» выявляет конфликт между двумя действиями – «Делать переналадки чаще» и «Делать переналадки реже» и построена для конкретного предприятия, на котором такой конфликт имеется. Каждое из этих действий направлено на достижение некоторых условий успешного существования системы. В данном случае, одно из них – «Удовлетворять потребности клиентов», а другое – «Удовлетворять потребности сотрудников» (по заработной плате). Несмотря на то, что оба условия необходимы для успешности системы, конкретные предпринимаемые для их достижения действия находятся в противоречии.
Сейчас на предприятии работают на основе компромисса между этими действиями. Компромиссное решение сохраняет конфликт, а потому мы постоянно ставим под угрозу необходимые условия существования системы. Существующий конфликт также является источником для большинства наблюдаемых сейчас проблем на предприятии. Чтобы в этом убедиться, используется другой логический инструмент – дерево текущей реальности.
Дерево текущей реальности
Нам необходимо прорывное решение, которое снимет конфликт. Оказывается, такое решение всегда можно найти и путь его нахождения лежит через осознание тех заблуждений, которые сейчас приводят нас к наблюдаемому конфликту. Мыслительные процессы позволяют нам сформулировать наши сегодняшние убеждения, обнаружить среди них ошибочные и найти решение, снимающее конфликт и соответствующие проблемы. В данном конкретном примере заблуждением является отсутствие оплаты сотрудникам за время переналадки.
Управление изменениями при трансформации бизнеса
Исходя из принципа гармонии внутри организации, все решения должны приниматься как на основе цели организации, так и на основе интересов персонала. Персонал поддержит изменения, если он согласен относительно корневой проблемы, направления решения, с тем, что решение выполнимо, приведет к улучшению результативности и не создаст отрицательных последствий. Изменения проходят легко и без сопротивления на основе понимания персоналом логики изменений, преодоления ограничивающих убеждений, повышения мотивации и сотрудничества.
Теория ограничений – быстрый путь к повышению результативности
Благодаря фокусировке на корневой причине, теория ограничений систем Голдратта позволяет добиваться результата быстро, за 3-4 месяца. Теория Голдратта с успехом применяется в производстве (сокращение производственного цикла, повышение доли заказов, выполненных в срок при сокращении сроков поставки), управлении проектами (повышение доли проектов, выполненных в срок и в рамках бюджета), здравоохранении (повышение пропускной способности учреждений), в оказании услуг, в управлении закупом, дистрибуцией и ритейлом (обеспечение наличия при повышении оборачиваемости), в маркетинге (построение предложения ценности) и продажах (увеличение продаж).