Чем выше уровень запасов тем
Ключевые показатели эффективности управления запасами
Как понять, что мы эффективно управляем товарными запасами? О чём нам говорит оборачиваемость, коэффициент покрытия, дефицит, упущенная прибыль или рентабельность запасов? В этой статье мы поговорим о том, на какие ключевые показатели управления товарными запасами нужно обратить особое внимание, чтобы оптимизировать деятельность предприятия и увеличить прибыль.
Давайте разберёмся, для чего вообще нужно оценивать эффективность управления товарными запасами. Какие задачи мы можем решить?
Оборачиваемость товарных запасов
Часто от клиентов мы слышим: хотим увеличить оборачиваемость запасов и контролировать её. Это показатель того, сколько раз за анализируемый период предприятие использовало средний остаток запасов. Норматив зависит от сферы деятельности. Чем выше оборачиваемость, тем больше, скорее всего, будет выручка по тому среднему запасу, который есть на остатке.
Выделим два основных показателя, связанных с оборачиваемостью.
Показывает, сколько раз за год оборачиваются средние запасы. Считается в разах за год или днях оборота. Есть несколько формул:
Коэффициент оборачиваемости = Средние продажи/средний остаток* 365 (или другой период расчёта)
Если умножить средние продажи на 365 (рассматриваемый период оборачиваемости товарных запасов), получим либо нашу выручку, либо себестоимость. Это зависит от тех цен, в которых мы хотим считать оборачиваемость. Но чаще на практике встречается другая формула:
Коэффициент оборачиваемости = Себестоимость продаж/средний остаток
2. Обратный показатель.
Зная коэффициент и сколько раз за год у нас получаются запасы, мы можем найти коэффициент оборачиваемости в днях (этот показатель называется «покрытие в днях»). Для этого полученное число необходимо разделить на 365. Оборачиваемость товарных запасов формула:
Оборачиваемость в днях = 365/ Коэффициент.
Чем выше коэффициент оборачиваемости, тем лучше. Если мы апеллируем оборачиваемостью в днях, ситуация будет противоположной: чем меньше период оборота товаров, тем лучше.
Конечно, в разных сферах деятельности (например, у продуктов и запчастей) будут свои показатели оборачиваемости. Необходимо делать и поправку на то, что внутри ассортимента могут быть товары с разной оборачиваемостью. Так, если условно у сока оборачиваемость больше, чем у консервов, это не означает, что консервы нужно закупать хуже. Просто у этих товаров разные периоды оборота.
Давайте посмотрим, как это выглядит на примере. Перед вами три базы данных по небольшому числу товаров предприятий разной сферы.
На изображении ниже – база продуктов питания. Средняя оборачиваемость запасов по магазину – 15-20 раз в год.
Так выглядит база данных по автозапчастям. Оборачиваемость запасов в среднем 6 раз в год. Может колебаться от 5 до 7 раз в год в зависимости от сферы деятельности и направления.
На следующем слайде представлена оборачиваемость стройматериалов. В нашей практике этот показатель от 3 до 7 раз в год. Также зависит от сезона, группы товаров и направления деятельности.
Всегда ли хороша высокая оборачиваемость товаров?
Давайте посмотрим на примере.
Перед вами два графика продаж по разным товарам. Зелёным цветом обозначены остатки, красным – продажи. Мы видим, что эти два товара закупаются примерно одинаково (от 40 до 80 штук) и остаток по ним тоже похож. Но продажи по первому товару гораздо выше. Возможно, это связано с характером товара.
Если посчитать коэффициент оборачиваемости по формулам, получим оборачиваемость для первого товара 19 раз в год, а для второго – 9. Можно ли сказать, что товаром №1 мы управляем лучше?
Выделенные синие участки – это периоды дефицита, когда зелёный график остатков падал в ноль. Мы видим, что по первому товару за последний год возникало три периода дефицита, а значит, мы упускали прибыль, несмотря на то, что у товара высокая оборачиваемость, и она выше, чем у товара похожей группы.
Важно понимать, что высокая оборачиваемость достигается в том числе и дефицитами. Поэтому мы не можем сказать, что мы хорошо управляем этим товаром. Точнее будет сказать, что этих данных недостаточно для полного понимания картины.
Дефицит возникает, когда:
— остаток и продажи равны нулю;
— в какой-то день продажи нулевые и остаток меньше, чем средние продажи за день;
— остатки на конец дня равны нулю и продажи меньше средних для рассматриваемого дня.
Если в конце дня остаток по товару 0, это не всегда дефицит. Необходимо помнить про учёт списаний. Чаще всего это касается скоропортящихся продуктов. Допустим, остатки на конец дня по такому товару равны нулю. Но если мы списали его, это не дефицит. К скоропортящимся товарам нужен индивидуальный подход.
Уровень дефицита товарных запасов
Бывает ли дефицит хорошим? Если по какому-либо товару возникает дефицит, это может сказываться на управлении товарными запасами. Рассмотрим пример с товарами группы z, которые хаотично продаются и у них нестабильные продажи. Если мы будем поддерживать по ним более высокий показатель уровня сервиса, то, наоборот, потеряем в деньгах, потому что сформируем запасы неликвидов.
Какому проценту дефицита можно доверять?
Если товар постоянно в дефиците, скорее всего, это позиция под заказ. Это логично: мы постоянно привозим товар и тут же продаём. Если считать по такому товару упущенную прибыль и прочие факторы, а также агрегировать эти данные в целом на торговую точку, мы испортим себе статистику и соответственно завысим все другие показатели.
Необходимо самим обозначать, какому проценту дефицита мы можем доверять. На практике это обычно от 30% до 50% в зависимости от товара. Соответственно по товарам, которые не укладываются в этот %, не целесообразно считать дефицит и упущенную прибыль.
Упущенный спрос
Нельзя планировать повышение эффективности управления запасами, смотря только на оборачиваемость. Нужно учитывать и дефицит, т.к. возникает упущенный спрос и упущенная прибыль.
Упущенный спрос = прогноз спроса на период дефицита – продажи на период дефицита.
Это то, что мы могли бы продать, исходя из прогнозных моделей, минус то, что реально продали в период дефицита. Если у вас нет какого-либо программного обеспечения, можно строить прогноз по средним продажам. Если же есть софт, то он считает автоматически, какой спрос и какую прибыль вы упустили.
Упущенная прибыль = упущенный спрос * (средневзвешенная цена реализации – средневзвешенная цена услуги)
Упущенная прибыль
Итак, разберёмся, какие показатели характеризуют эффективность управления запасами. Если у двух товаров одинаковая упущенная прибыль за год, значит ли это, что мы управляем ими с одинаковой эффективностью?
Конечно, нет. Один товар может генерировать много прибыли и быть высокооборачиваемым. А второй приносит гораздо меньше прибыли, и по нему низкая оборачиваемость. Например, упущенная прибыль по двум товарам 10 тыс. руб. в год, но первый принёс 1 млн. прибыли, а второй 100 тыс. рублей. В этом случае ясно, что первым товаром мы управляем лучше. Доля упущенной прибыли в общей по нему гораздо меньше, чем по второму товару. Если же по двум товарам одинаковая упущенная прибыль, это ни о чём не говорит. Чтобы понимать, каким товаром мы управляем лучше, нужно смотреть и на другие показатели.
Можно ли утверждать, что отсутствие упущенной прибыли равно эффективному управлению товарными запасами? Нет. Удовлетворение спроса могут обеспечивать сверхзапасы и излишки. Хранить 100 штук товара ежедневно при спросе на 10 штук в неделю – это не гарантирует эффективность управления товарными запасами. Да, у нас нет упущенного спроса, уровень сервиса 100%, но при этом имеются излишние запасы.
Повторим: оценка эффективности управления запасами возможна при комплексном подходе – анализ рентабельности запасов, оборачиваемости и тд.
Когда мы знаем упущенный спрос и упущенную прибыль в прошлом периоде, мы можем посчитать уровень сервиса. Он показывает нам, какой спрос мы покрыли в прошлом периоде.
Уровень сервиса II рода.
Уровень сервиса II рода по деньгам, % = сумма продаж д.е. /(сумма продаж д.е. + упущенный спрос д.е.) * 100%
Мы советуем считать этот показатель именно по деньгам. Если брать в расчёт штуки, анализ будет некорректным. Гвозди и трактор продаются с разной частотой, сравнивать их продажи в штуках нельзя. При агрегации товаров с неравной размерностью продаж деньги – это наиболее объективный показатель, по которому мы можем что-то оценивать.
Может ли 100% уровень сервиса быть гарантией эффективного управления товарными запасами? Нет, это не гарантия. 100% уровень сервиса нельзя спланировать. В этом случае для товаров редкого спроса будут гигантские страховые запасы на колебание спроса.
Мы можем запланировать уровень сервиса на будущее, а потом сравнить результаты: что было в планах и что получили в итоге. Подробнее о том, как это сделать расскажем вам в следующих уроках.
Рассмотрим, как рассчитать эффективность управления запасами, на примере. На изображении представлены показатели по торговой точке.
Есть склад №1, №2, №3. Подсчитаны оборачиваемость по торговой точке, уровень сервиса, сколько дней было дефицита, какую упущенную прибыль мы получили и прочие показатели. Анализ проведён по торговой точке и есть разбивка по группам. Мы можем спуститься на уровень каждого конкретного товара и посмотреть конкретные показатели его эффективности.
Часто встречаются задачи, когда мы хотим сравнить показатели эффективности за один квартал двух лет. Такой сравнительный анализ помогает понять, куда вы движетесь. Главное, смотреть на все показатели вместе – оборачиваемость, уровень сервиса, упущенная прибыль и другие.
Давайте потренируемся. На каком складе происходит лучшее управление запасами изоляционных материалов?
На изображении представлены данные по трём складам с рассчитанными по ним показателями эффективности. По складу №2 оборачиваемость ниже всех, но при этом самый высокий уровень сервиса. Это распространённая ситуация. Чем выше уровень сервиса, тем ниже оборачиваемость. Большое количество страховых запасов приводит к их меньшей оборачиваемости. Плюс по этому складу самая маленькая упущенная прибыль.
Есть средний склад №3. Там средняя оборачиваемость, уровень сервиса и упущенная прибыль. По складу №4 самая высокая оборачиваемость, самая большая упущенная прибыль и самый низкий уровень сервиса из трёх. Можно ли сделать вывод, на каком складе лучше управляют товарными запасами? Вряд ли. В каждом конкретном случае нужно разбираться, что будет хорошо для вас. Допускать меньше упущенной прибыли за счёт низкой оборачиваемости или большую упущенную прибыль, но при этом обеспечивать большую оборачиваемость и чуть более низкий уровень сервиса? Для полноты картины не хватает других показателей. Как минимум, прибыли и рентабельности запасов. Мы должны оценивать, сколько денег мы заработали на прошлом периоде и какую рентабельность товарных запасов обеспечили.
Рентабельность запасов
Прибыль = продажи за день * цр (цена реализации) – минус продажи за день *МАКС (Цена закупки, цена учёта)
Рентабельность запасов формула:
Рентабельность запасов = прибыль/ средний остаток ден.ед. *100%
Продолжим анализ и посмотрим на таблицу ниже. Что мы видим?
Склад №2 точно хуже. По нему низкая прибыль и низкая рентабельность запасов. А склад №4 желательно анализировать детально, т.к. по нему рассчитана самая высокая рентабельность. При этом прибыли мы получаем больше по складу №3. Доля упущенной прибыли в общей по нему гораздо ниже, чем была бы доля упущенной прибыли в прибыли по складу №4. Возможно, склад №3 даже выгоднее, несмотря на то, что рентабельность у него ниже.
По упущенной прибыли можно сравнивать разные группы товаров, а по оборачиваемости только похожие между собой товары и точки. Но не забывайте, что для полноты картины необходимо смотреть на показатели вместе. Повышение эффективности управления запасами требует продуманного комплексного подхода. Да, оборачиваемость – это важно, но нужно оценивать и упущенную прибыль, и уровень сервиса, и анализ рентабельности запасов, и заработанную прибыль. Важно знать, какие показатели у вас были в прошлых периодах, стали они лучше или хуже и сравнить с установленными нормативами. Только так вы сможете сделать адекватный вывод о том, насколько эффективно вы управляете товарными запасами.
В этой статье мы рассмотрели все основные показатели управления запасами. В следующей более детально рассмотрим как их анализировать и с чем сравнивать.
Влияние запасов на финансовые показатели компании
Запасы как правило являются самой крупной (или одной из самых крупных) совокупной инвестицией в активы для большинства компаний, которые занимаются производством или торговлей. Современный потребитель довольно прихотлив и привык к высокому уровню доступности продукции и если вы не можете предоставить ему товар быстро – вы его потеряете. Это вызывает необходимость для компаний иметь высокие уровни запасов и соответственно замораживанию в них денежных средств.
Я уже затрагивал тему управления запасами в прошлых публикациях, сейчас же я хочу сосредоточиться на вопросе влияния запасов на финансовый результат компании и ее финансовые показатели.
Финансовые аспекты стратегии запасов
На запасы как правило приходится существенная часть активов компании и в связи с этим если их будет слишком много (то есть избыток), то это может понизить прибыльность компании двумя способами:
Давайте рассмотрим финансовые показатели компании XYZ в обобщенном виде:
Модель стратегической прибыли с финансовыми показателями компании XYZ, млн.дол.
Нас здесь будет интересовать показатель стоимости запасов, который составляет 19 млн. долларов. Каким будет влияние изменения принятия управленческих решений на финансовые показатели компании ( в частности рентабельности и доходности) если компании удасться уменьшить стоимость запасов допустим на 6 млн.долларов и эти сэкономленные средства компании направит на погашение кредита, взятого под 10% годовых?
Что мы здесь видим:
Как мы видим результат на лицо. Но давайте пойдем дальше и сделаем предположение, что компания решила модернизировать свое производство и купить на сэкономленные средства основных фондов на 6 млн.дол. и эта модернизация обеспечит снижение производственных затрат и позволит получить доходность в 20% после выплаты налогов (то есть 40% до выплаты налогов, если брать допущение, что доля налогов – 50%)
Что же мы видим здесь:
Приведенные примеры показывают, что наличие избытка запасов может отрицательно повлиять на чистую прибыль и доходность на чистую стоимость компании. Наименьших логистических издержек можно достичь, если оптимизировать все затраты показанные на схеме при сохранении уровня обслуживания потребителей:
Компромиссные варианты затрат на маркетинг и логистику
И давайте обратим свой взор на затраты на содержание запасов.
Затраты на содержание запасов
Такие затраты непосредственно влияют не только на количество складов, которые должна иметь компания, но и на выбираемые ею логистические приемы. Кроме того информация о затратах на содержание запасов требуется для определения экономически оправданного объема производства, экономически оптимального размера заказа и размера торговых скидок, которые в большинстве компаний вычисляются на основе ориентировочных затрат (я уже затрагивал эту тему в своей прошлой публикации).
Затраты на содержание запасов, то есть расходы которые связаны с объемом хранящихся запасов, включают ряд различных затрат, которые мы сейчас с вами расмотрим более детально.
Выделяют четыре группы затрат: стоимость капитала (capital cost), затраты на обслуживание запасов (inventory service cost), затраты на хранение (storage space cost) и затраты связанные с рисками (inventory risk costs).
Стоимость капитала при инвестировании в запасы
После того как менеджеры выяснили возможную стоимость капитала они должны определить стоимость запасов, по которой вычисляются затраты на их содержание. А это сделать не так просто как кажется.
У производственных предприятий ситуация несколько сложнее. Им необходимо выбрать метод калькуляции себестоимости, каждый из которых будет давать свое значение себестоимости.
Давайте про это поговорим несколько детальней.
Калькуляция себестоимости по переменным затратам (или как ее еще называют – директ-костинг) представляет собой метод учета себестоимости, в основе которого лежит разделение затрат на постоянные и переменные. При калькуляции постоянные затраты исключаются из стоимости запасов, в результате чего стоимость запасов более точно отражает наличные затраты на восстановление запасов.
При калькуляции полной себестоимости, также известной как метод учета полных затрат, в стоимость запасов включаются постоянные производственные накладные расходы.
Помимо этого компании могут оценивать свои запасы, основываясь на фактических расходах или на нормативных затратах. В общем случае есть четыре варианта калькуляции:
Я обязательно еще вернусь к вопросу калькуляции себестоимости запасов в следующих публикациях, это тема непростая и очень объемная.
Еще одним моментом который осложняет определение стоимости запасов является методы учета запасов. Болшинство компаний использую метод оценки FIFO или по средневзвешенной. Более детально про них можно почитать по ссылке.
Затраты на обслуживание запасов
Такие затраты как правило включают налоги типа ad valorem (на стоимость имущества), а также расходы на страхование. Налоги зависят от состояния в котором содержаться запасы. Ставки налогов могут серхъезно вариьироваться в зависимости от законодательства страны где ведется деятельность. Во многих странах запасы не облагаются налогами, если они храняться для последуюбщей отправки потребителям в другой стране.
Затраты на страхование тоже неоднородны и как правило они непропорциональны уровню запаса, поскольку страховка обычно приобретается для покрытия определенной стоимости продукции на конкретный период времени. Ставки страхования также зависят от многих условий, которые я сейчас расматривать не буду.
Затраты на помещение для хранения
Классификация и размер таких расходов будет зависеть от типа места хранения. Например если у компании есть собственный склад, то такие затраты будут иметь постоянный характер. Если какие-то затраты являются переменными, то они обычно изменяются в зависимости от количества перемещаемой продукции, а не объему хранимой продукции. Если есть какие-то затраты которые носят переменный характер (такие как затраты по приемке товара), то такие расходы лучше включать в состав затрат на содержания запасов.
Затраты связанные с рисками
К таким затратам относят:
Затраты на содержание запасов в цепи поставок
Анализ компромиссных вариантов затрат необходимых для логистической системы (см. схему выше) может применяться как в пределах самой компании, между разными уровнями цепочек поставок, так и для цепи поставок в целом. Для отдельной компании такой целью является отыскание наиболее эффективного способа обеспечения желательного уровня обслуживания. Для цепи поставок такой целью является повышение общей эффективности за счет перераспределения функций и тем самым затрат среди участников цепи.
И напоследок давайте расмотрим как изменяется стоимость запасов, когда они двигаются по цепочке поставок
Если переменные производственные затраты поставщика составляют 5 доларов, то у производителя они уже равняются 11 дол, переменные производственные затраты производителя составляют 25 долларов, а инвестиции оптовика уже равняются 62 долл. Аналогичные затраты ритейлера уже равны 72 дол.
Размещение запасов в цепи поставок влияет на общие затраты в этой цепи и на уровень обслуживания потребителей. В целом чем ближе к потребителю хранится продукт тем выше затраты на содержание запасов.
Если расширение условий продаж побуждает других участников канала закупать продукцию в больших количествах или соглашаться на более длительные сроки выполнения заказов или если имеются повышенные поступления от продаж в результате более качественного обслуживания потребителей, то цепь поставок может быть более рентабельной.
В тоже время если поставщик ненадежный, то это заставляет оптовиков накапливать запасы для избежания дефицита, но хотя это и экономить средства производителя на логистику, но делает цепь поставок менее эффективной.
Подытожим
В этой статье я пытался показать как определить влияние инвестиций в запасы на прибыльность компании и рассмотрел более детально затраты на содержание запасов. Запасы являются достаточно дорогостоящей инвестицией и управлять ими надо с умом. В следующих публикаций я продолжу эту тему и в частности расмотрю организацию учета запасов в ERP системах, в частности в ERP ODOO.
Управление запасами на промышленном предприятии.
Опубликовано в номере: Финансовый менеджмент №5 / 2001
1. Понятия «запасы» и «управление запасами». Управление запасами как часть «сквозного» бюджетного (планового) процесса на предприятии.
Понятие «запасы» применительно к промышленной компании включает в себя:
Эффективное управленческое планирование запасов (как материальных ресурсов, так и готовой продукции) возможно на промышленном предприятии лишь как составная и неотъемлемая часть комплексного процесса управленческого планирования (бюджетирования), охватывающего все основные сегменты хозяйственной деятельности и взаимосвязи между ними. Это обусловлено тем, что запасы сырья и материалов и товарные остатки представляют собой два звена (стадии) непрерывного процесса кругооборота оборотного капитала предприятия (так называемого финансового цикла предприятия).
Результатом срочного (на определенный период) планирования инвестиционного и финансового циклов (движения основного и оборотного капитала) (см. схему 1) является составление сводного бюджета промышленного предприятия. Параметрами и составными фрагментами сводного бюджета, относящимися к управлению запасами в рамках комплексного («сквозного») бюджетного процесса, являются:
1) для запасов сырья и материалов:
2) для запасов готовой продукции — баланс движения товарных остатков:
В целом плановый (а по итогам бюджетного периода — фактический) баланс движения запасов выражается классической формулой:
Остаток на начало периода + Приход – Расход = Остаток на конец периода.
Заметим, что поскольку запасы материальных ресурсов и готовой продукции принадлежат к так называемым «промежуточным» активам (то есть промежуточным стадиям финансового цикла), то приходные и расходные статьи балансового равенства будут определяться соответственно «предшествующими» и «последующими» стадиями финансового цикла. Так, для запасов сырья и материалов балансовое равенство будет выглядеть как
Остаток материальных ресурсов на начало периода + Бюджет закупок — Плановое производственное потребление =
Плановый (целевой) остаток материальных ресурсов на конец периода.
Баланс движения товарных остатков определяется соотношением выпуска (приходная часть) и реализации (расходная часть):
Остаток готовой продукции на начало периода + Плановый выпуск — Плановый объем реализации =
Плановый (целевой) остаток готовой продукции на конец периода.
Остаток запасов на начало бюджетного периода есть величина определенная. Из трех других составляющих балансового равенства по правилам простейшей арифметики две величины являются «заданными» (то есть независимыми параметрами), а четвертая, соответственно, получается расчетным путем. Здесь необходимо особо подчеркнуть тот момент, который часто игнорируется российскими промышленными предприятиями: целевой (конечный) остаток запасов никогда не бывает расчетным; иначе говоря, величина целевого остатка запасов планируется на основе отдельной методики оптимизации уровня запасов, и в балансовом равенстве величина конечного остатка запасов является независимым («заданным») параметром.
Для запасов материальных ресурсов
Отметим, что расходная часть балансового равенства (плановое потребление материальных ресурсов) «задается» другими управленческими сегментами (и, соответственно, составными частями сводного бюджета):
Бюджет закупок запасов материальных ресурсов (расчетная величина) = Целевой остаток на конец отчетного периода (на основе решения управленческой задачи по оптимизации величины остатка запасов) + Плановое потребление в хозяйственной деятельности
(на основе систем нормирования: технологическое нормирование, метод анализа счетов, сметное нормирование) — Остаток на начало периода (определенная величина).
Для запасов готовой продукции
В балансовом равенстве движения товарных остатков бюджет продаж, определяемый на основе так называемого CVP-анализа (анализ «издержки—объем—прибыль» с целью установления физического и стоимостного объема продаж, при котором маржинальный доход от реализации является максимальным), — «заданный» параметр. Расчетной же величиной является плановый объем и структура выпуска (производственная программа):
Бюджет производства (расчетный параметр) = Целевой остаток готовой продукции на конец периода (на основе решения управленческой задачи по оптимизации величины товарного остатка) + Бюджет продаж (на основе CVP-анализа) — Остаток на начало периода (определенная величина).
Таким образом, собственно управление запасами как часть общей планово-аналитической работы по составлению сводного бюджета — это определение оптимальной величины целевого (конечного) остатка запасов с целью расчета планового баланса движения запасов на планируемый период.
Это теоретическая постановка задачи управления запасами. В практической же работе промышленного предприятия управление запасами выглядит в несколько более развернутом виде.
Двумя крайними подходами в определении «вектора» причинно-следственной зависимости стадий финансового цикла промышленного предприятия являются системы «Пулл» и «Пуш».
Система «Пулл» (от английского слова pull — «тянуть») (см. схему 3) является классической для рыночного предприятия, каким его описывал еще Адам Смит. Безусловный приоритет в финансовом цикле принадлежит при этом стадии сбыта, ориентирующейся на рыночный спрос (прогнозный бюджет продаж предприятия формируется исходя из существующей емкости рынка и эластичности спроса по цене). Соответственно, величина и структура целевого объема продаж формируют производственную программу, а производственная программа, в свою очередь, — бюджет закупок. При этой системе основным фактором баланса движения запасов как готовой продукции, так и материальных ресурсов является статья «Расход»; иначе говоря, сбытовики «забирают» товарные остатки со склада в соответствии с собственным графиком отгрузки, а производственники — остатки ТМЦ в соответствии с производственным графиком (определяемым, как уже говорилось, потребностями сбыта). На практике система «Пулл» применяется большинством небольших предприятий, работающих «на заказ», где и производственный процесс, и закупки материальных ресурсов начинают осуществляться после получения заказа от покупателя. Применение системы «Пулл» на крупных предприятиях требует исключительно четкой координации работы сотрудников служб аппарата управления снабжением, производством и сбытом, плюс к этому необходим соответствующий уровень внешней экономической и политической конъюнктуры (дисциплина поставок, предсказуемость цен и пр.). Прецедентом применения системы «Пулл» на крупных предприятиях была Япония 70-х гг. — там система получила название JIT (just in time — точно в срок).
Однако для средних и крупных предприятий дело обстоит несколько сложнее. Существует такая вещь, как инерция производственного процесса и производственных мощностей. Понятно, что в стратегической перспективе сбыт и здесь является определяющим применительно к потребностям производства, однако в оперативном плане (в рамках исполнения краткосрочного, например квартального, бюджета) не так-то просто гибко адаптировать производственную программу к изменяющейся конъюнктуре рынка. Допустим, нельзя без существенных издержек на один день остановить или «замедлить» конвейер при серийном производстве, уволить на пару дней 30% рабочих, а затем «запросто» принять их снова на работу, переналадить производственные мощности на выпуск отдельных видов продукции. Таким образом, фактор инерции производственных мощностей оказывает существенное обратное воздействие в рамках оперативного управления на систему сбыта. На практике действует закономерность: чем меньше у крупного предприятия возможности складирования готовой продукции, тем выше уровень эффекта, оказываемого текущим производственным графиком на исполнение бюджета продаж. Крайним выражением этой зависимости является система «Пуш».
При системе «Пуш» (от английского слова push — «толкать») (см. схему 4) определяющим фактором динамики запасов является статья «Приход». Иными словами, снабженцы работают вне зависимости от потребностей производства и в автономном режиме, в соответствии с собственным графиком закупок, поставляют новые партии ТМЦ на склад, откуда производственники забирают их по мере необходимости. Точно так же производственный график в оперативном плане «оторван» от графика отгрузки и реализации. Производственные подразделения (цеха) в соответствии с собственным плановым заданием, детализированным подневно (производственным графиком), поставляют готовую продукцию на склад, откуда ее забирает служба сбыта — опять же в соответствии с собственным планом продаж. Система «Пуш» в большинстве случаев является объективно вынужденной. Понятны недостатки данной системы: при ограниченных мощностях по складированию готовой продукции службы сбыта часто должны по демпинговым ценам распродавать излишние запасы при затоваривании. Такое в России часто встречается на предприятиях массового и серийного производства, например в автомобильной промышленности. Так, с конвейера Автоваза ежедневно сходит несколько сот автомобилей, при том что складских мощностей у предприятия практически нет. В этих условиях задачи служб сбыта «перевернуты с ног на голову» — не варьирование физическим объемом сбыта с целью влияния на цену продаж и получения максимального дохода от реализации, а оперативная «распродажа» по более или менее приемлемым ценам, с тем чтобы избежать затоваривания.
Отметим, что в обеих охарактеризованных системах планирование целевого уровня остатков запасов при составлении сводного бюджета ничем не отличается по своей методологии. Разница же состоит в текущем (оперативном) мониторинге (то есть собственно исполнении) бюджетного задания в части движения запасов. Понятно, что для предприятия не только важна величина целевого остатка запасов на конец бюджетного периода, но и ее ежедневное изменение в контексте обеспечения ритмичности и синхронизации производственно-финансового цикла (снабжение—производство—закупки) — то, что называется производственной логистикой. На практике важно, чтобы ежедневно, в течение всего бюджетного периода, на предприятии не образовывалось избыточных запасов, с одной стороны, и при этом обеспечивался текущий график производства и сбыта (то есть не было бы на какой-либо момент дефицита сырья и материалов, необходимых в производственном процессе, и имелись бы запасы готовой продукции при наличии заказа покупателя) — с другой.
Таким образом, с учетом потребностей оперативного планирования (исполнения бюджетного плана) управление запасами — это поддержание оптимальной величины текущего остатка запасов с целью: (а) недопущения образования избыточного уровня запасов, ведущего к излишней иммобилизации средств предприятия и дополнительным складским издержкам, и (б) обеспечения нормальной ритмичности производственно-финансового цикла.
И в теории, и на практике два критерия определения величины запасов — критерий производственной логистики (эффективности) и критерий финансовой устойчивости — являются «разнонаправленными» (конфликтными), что и определяет методологию подхода к решению задачи оптимизации текущего уровня запасов.
2. Общий методологический подход к определению оптимального уровня запасов
Основным методологическим принципом определения оптимального уровня запасов является принцип минимизации совокупных издержек (в классической микроэкономике он называется принципом сопоставления выгод—издержек — «benefit—cost approach»). Суть данного подхода достаточно проста:
1) любой уровень запасов генерирует определенную величину издержек для предприятия;
2) эти издержки неоднородны. Совокупные издержки содержания определенного уровня запасов состоят из различных категорий, различающихся между собой по функциональной зависимости от изменения уровня запасов. Одни издержки возрастают при увеличении текущего уровня запасов, а другие — убывают. При этом некоторые категории издержек являются косвенными и вероятностными, то есть их величина при данном уровне запасов не является непосредственно фиксированной, и для ее определения требуется проведение соответствующих расчетов;
3) оптимизация уровня запасов достигается в той точке, где совокупные издержки минимальны. Соответственно, общий алгоритм определения оптимального уровня запасов — это:
1-я стадия:формализация (количественное выражение) косвенных и вероятностных издержек и расчет функций затрат (то есть зависимости поведения различных категорий издержек при увеличении (или уменьшении) уровня запасов);
2-я стадия:определение функции совокупных затрат (суммированием функций затрат по разным категориям издержек)
3-я стадия:определение минимума функции совокупных затрат на всем интервале допустимых значений (то есть для тех уровней запасов, которые предприятие в состоянии содержать при имеющихся и практически возможных источниках финансирования).
Отметим при этом, что те категории издержек, которые находятся в прямо пропорциональной зависимости от уровня запасов (то есть возрастают при увеличении запасов), как правило, обусловливаются критерием эффективности, так как лишние запасы — это дополнительные иммобилизованные (то есть выключенные из оборота) средства предприятия:
Те категории издержек, которые находятся в обратно пропорциональной зависимости от динамики величины запасов, большей частью определяются критерием ненарушения плановой ритмичности производственно-финансового цикла, или, иначе, критерием финансовой устойчивости. Как правило, именно эти категории издержек являются косвенными и вероятностными (то есть могут иметь место в течение бюджетного периода с определенной долей вероятности). Это:
Приведем теоретический пример расчета оптимального целевого уровня запасов сырья и материалов.
Исходные данные : за I квартал 2000 г. средний уровень запасов сырья и материалов увеличился в 1,2 раза — с 1000 до 1200 штук — при сохранении прежнего объема продаж — 2000 штук в месяц. Соответственно, средний период оборачиваемости запасов увеличился с 15 до 18 дней (на 20%).
Теперь рассчитаем каждый вид выгод и издержек количественно.
ВЫГОДЫ (отрицательные издержки)
1. Потеря расположения потребителя — «нулевой эффект» (в прошлом периоде величина запасов также была достаточной для бесперебойного снабжения покупателей).
2. Нарушение производственного процесса. В прошлом периоде при том же плановом графике производства из-за меньших величин запасов и образовавшегося временного дефицита на два дня была приостановлена работа сборочного цеха. При ежедневном графике выпуска в 2000 единиц, цене реализации в 2,8 тыс. руб. за единицу готовой продукции и уровне рентабельности (отношение «доход от реализации 1 ед./цена реализации 1 ед.») в 0,25 предприятие из-за нарушения ритмичности производственного процесса потеряло: 2000 х 2,8 тыс. руб. х 0,25 = 1,4 млн. руб.
3. Издержки ведения отчетности — «нулевой эффект» (меньшая частота оформления заказов на закупку по возобновлению запасов при большем их текущем остатке не повлекла за собой уменьшения фонда оплаты труда соответствующих служб аппарата управления).
Итого: совокупные выгоды от увеличения среднего уровня запасов в отчетном периоде составили 1,4 млн. руб.
1. Для закупки дополнительных запасов пришлось прибегнуть к краткосрочному банковскому кредиту в 20 млн. руб. под 30% годовых (7,5% в квартал). Потери по проценту составили 1,5 млн. руб.
2. Прямые издержки по хранению составляют 1000 руб. на каждую единицу запасов. Соответственно, дополнительные издержки составили 200 000 руб.
3. Издержки по страхованию составляют 2000 руб. на каждую единицу запасов. Соответственно, дополнительные издержки составили 400 000 руб.
4. Издержек от устаревания запасов предприятие не понесло.
Итого: совокупные издержки от увеличения запасов в отчетном периоде составили 2,1 млн. руб., т.е. увеличение уровня запасов в целом оказало негативный эффект на деятельность предприятия.
Однако простой констатации данного факта недостаточно для выработки управленческой политики предприятия, так как мы по-прежнему не знаем оптимального уровня запасов. Для определения этого уровня, как уже говорилось, используется расчет методами математического моделирования, поведения совокупных издержек на всем интервале допустимых значений уровней запасов.
Допустим, после формализации косвенных и вероятностных издержек получены следующие функции затрат:
а) Издержки по хранению: с = 50 + 2х,
где с — общие издержки по хранению;
х — величина запасов в физическом выражении;
50 — первоначальный уровень издержек (условно-постоянные издержки — зарплата кладовщика);
2 — прямые (переменные) издержки по хранению единицы запасов.
б) Издержки по страхованию: с = 4х.
в) Издержки процента: с = 5х,
где 5 — процент по краткосрочному займу для финансирования единицы запасов.
г) Издержки ведения отчетности — ступенчатый график:
при х > 15 с = 100 (можно обойтись одним агентом по закупкам вместо двух ввиду медленного срока возобновляемости запасов).
д) Издержки нарушения ритмичности производственного процесса: