Чем занимается отдел сервиса
Положение об отделе сервиса
(наименование работодателя в соответствии с учредительными документами)
______________ / ________________/ (подпись) ()
ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ СЕРВИСА
1.1.Отдел сервиса является самостоятельным структурным подразделением компании.
1.2. Отдел сервиса формируется приказом директора (решением учредителя) компании.
1.3. Отдел сервиса ликвидируется приказом директора (решением учредителя) компании.
1.4. Отдел сервиса возглавляет начальник отдела, который назначается директором компании и подчиняется непосредственно директору компании.
1.5. Сотрудники отдела сервиса назначаются (принимаются на работу) директором компании по представлению начальника отдела сервиса и представлению начальника отдела кадров.
1.6. Отдел сервиса в своей деятельности руководствуется:
— действующими законодательными и нормативными актами;
1.7. На время отсутствия сотрудников отдела (командировка, болезнь, отпуск и т. п.) их обязанности исполняют лица, назначенные в установленном порядке, которые приобретают соответствующие права и обязанности и несут ответственность за ненадлежащее исполнение своих обязанностей.
2. Структура отдела.
2.1.Структуру и численность отдела сервиса определяет директор компании приказом по согласованию с начальником отдела сервиса и начальником отдела кадров.
2.2. В отдел сервиса входят: группа специалистов по доставке и установке товаров компании клиентов, группа специалистов по послепродажному сопровождению и гарантийному обслуживанию товаров компании.
При этом в группу специалистов по доставке и установке товаров компании клиентов входят сотрудники, занимающие должности ______________________________________________________, а в группу специалистов по послепродажному сопровождению и гарантийному обслуживанию товаров компании входят сотрудники, занимающие должности ________________________________________.
2.3. Распределение обязанностей сотрудников отдела сервиса и утверждение их должностных инструкций осуществляет начальник отдела по согласованию с директором компании, отделом кадров, ведущими специалистами отдела сервиса, ___________________________.
3. Задачи и функции отдела сервиса.
3.1.1. Послепродажное обслуживание клиентов, приобретших товары, продукцию компании.
3.1.2. Проведение гарантийного ремонта и обслуживания товаров, продукции компании.
3.1.3. Информирование структурных подразделений компании по вопросам послепродажного обслуживания клиентов компании и выявляемых на стадии послепродажного обслуживания недостатков работы других структурных подразделений компании.
3.2.1. Прием, регистрация, учет и выполнение заявок покупателей на сервисные услуги компании, в том числе гарантийный ремонт товаров, продукции компании, в соответствии с предъявляемыми в компании требованиями к порядку оказания и качеству сервисных услуг.
3.2.2. Доставка и сопровождение товаров, продукции компании до места назначения, указанного покупателями.
3.2.3. Установка, введение в эксплуатацию, обучение покупателя основам эксплуатации товаров, продукции компании, демонстрация работы и функций товаров, продукции компании.
3.2.4. Создание и сопровождение справочно-информационного фонда отдела сервиса, базы заказов клиентов.
3.2.5. Прием жалоб и предложений клиентов по поводу товаров, продукции компании и услуг отдела сервиса.
3.2.6. Организация проведения экспертизы в случае неисправности товара, продукции компании и возникновению спора между компанией и покупателем.
3.2.7. Информирование клиента по поводу нахождения баз и пунктов сервисного обслуживания товаров компании, в том числе принадлежащих иным компаниям.
3.2.8. Проведение проверок на предмет полной комплектации и качества товаров, продукции компании при ее приемо-передаче покупателю либо при возврате покупателем продукции, товаров.
3.2.9. Разработка мер по устранению недостатков товаров, продукции компании и услуг отдела сервиса.
4. Права отдела сервиса:
4.1. Давать сотрудникам отделов ___________________ указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела сервиса, в соответствии с их должностными инструкциями.
4.2. Участвовать в совещаниях компании, проводимым, в том числе по вопросам, отнесенным к компетенции отдела, участвовать в разработке планов послепродажного, гарантийного и послегарантийного обслуживания товаров и клиентов компании.
4.3. Запрашивать от других структурных подразделений компании информацию, документы и материалы, касающиеся деятельности отдела и необходимые для надлежащего исполнения им своих функций.
4.4. Давать обязательные для структурных подразделений компании указания по устранению недостатков конструкции и технологии производства товаров (продукции компании), выявившихся в процессе их эксплуатации у потребителей, и рекомендации по выбору закупаемых для перепродажи товаров других компаний с учетом выявления недостатков данных товаров, выявляемых в процессе их эксплуатации у потребителей.
4.5. Вести переписку с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими структурными подразделениями компании и с другими компаниями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством компании.
4.6. Представительствовать от имени компании в отношениях с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими компаниями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела, и не требующим согласования с руководством компании.
4.7. Знакомиться с проектами решений руководства, касающихся работы отдела.
4.8. Визировать следующие документы, разрабатываемые в компании: планы послегарантийного обслуживания товаров и клиентов компании, ______________________________________________.
4.9. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению работы отдела, представления о применении мер поощрения и взыскания к работникам отдела.
5. Взаимоотношения с подразделениями компании.
Для реализации поставленных задач и выполнения функций отдел сервиса взаимодействует со структурными подразделениями компании по следующим вопросам:
5.1.С отделом контроля качества по вопросам:
— изменения качества продукции, услуг;
— результатов опытного производства;
— улучшения комплектации продукции, товаров;
5.2.С отделом продаж по вопросам:
— отношения клиентов к продукции, товарам, услугам компании;
— пожеланий клиентов в отношении качества продукции, товаров, услуг;
5.3.С отделом технологии производства по вопросам:
— условий производства продукции;
— особенностей технологии производства продукции;
5.4. С юридическим отделом по вопросам:
— проведения экспертиз некачественной продукции, товаров;
— разработки договоров послепродажного, гарантийного и послегарантийного обслуживания;
5.5. С отделом кадров по вопросам:
— Подбора, обучения персонала для отдела сервиса;
— трудовой дисциплины, применения к работникам мер поощрения и взыскания, привлечения к материальной ответственности;
— мотивации и аттестации персонала отдела сервиса;
6.1. Ответственность за ненадлежащее исполнение обязанностей отдела сервиса несет начальник отдела.
6.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.
6.3. Начальник отдела сервиса, так же как и сотрудники данного отдела, несут ответственность за:
— предоставление руководству и структурным подразделениям компании недостоверной информации о работе отдела и в рамках компетенции отдела,
— предоставление органам государственной власти, органам местного самоуправления, другим компаниям недостоверной информации о работе отдела и компании и информации в рамках компетенции отдела,
— недобросовестное исполнение должностных обязанностей,
— нарушение производственной и трудовой дисциплины;
— несоблюдение Устава, локальных нормативных актов компании и должностных инструкций;
— необеспечение сохранности вверенного отделу сервиса имущества;
Начальник отдела ________________________________
Профессия «специалист службы сервиса»
Внимательное и быстрое обслуживание «цепляет» любого покупателя. Поэтому ценность такого сотрудника команды, как специалист сервисной службы, не поддается сомнениям.
История
Давно прошли те времена, когда ситуацией на потребительском рынке управлял продавец. В эпоху технического прогресса и торговой конкуренции условия изменились: теперь «заказывает музыку» покупатель. Он не торопится приобретать товар у первого попавшегося продавца – ведь ему всегда есть из чего выбрать. Чтобы привлечь и удержать клиента, одного добротного продукта уже недостаточно: обслуживание (в которое входят и скорость, и вежливость, и безошибочность) тоже должно быть безукоризненным. Именно поэтому и крупные, и небольшие компании сейчас активно развивают такое направление, как клиентский сервис.
Описание
Организация сервисной службы в каждой конкретной компании зависит от специфики бизнеса и продукта. Например, фирмы, которые занимаются продажей электронной или бытовой техники, уделяют большое внимание не только предпродажному, но и постпродажному сервису: сложный в эксплуатации товар может потребовать ремонта, обмена или консультации опытного специалиста. В крупной компании за обслуживание покупателей отвечает call-центр, специалисты которого принимают звонки или звонят клиентам сами. Более «продвинутая» версия call-центра – contact-центр. Его сотрудники обрабатывают сообщения, поступающие по всем каналам связи, включая интернет. К разновидности сервисной службы можно отнести и отдел маркетинга, который в крупных компаниях отвечает за коммуникацию с клиентами в социальных сетях. Часто эту работу выполняют агентства, специализирующиеся на такой услуге, как управление имиджем и репутацией.
Обязанности
Круг обязанностей специалиста сервисной службы примерно совпадает в большинстве организаций. Главная задача оператора call-центра или contact-центра – общение с клиентами. Он принимает входящие вызовы, либо обзванивает клиентов сам, например, чтобы предложить им новую выгодную услугу. Обращения заносится в специальную программу, где хранится информация обо всех сделанных заказах.
У специалистов, работающих в службе технического сервиса (например, при крупном магазине), свой набор обязанностей. Как правило, это обслуживание покупателей, составление и подписание различных документов, оформление услуг и взаимодействие с такими отделами, как склад и производство.
Личные качества
Работа в сервисной службе очень динамична и требует определенных личных качеств. Во-первых, поскольку специалист большую часть времени работает с людьми, ему необходимо любить и уметь общаться. Среди клиентов попадаются люди с разными характерами и потребностями, и к каждому из них сотрудник сервиса должен уметь найти подход, что требует отличных коммуникативных навыков и знаний психологии. Стрессоустойчивость пригодится при улаживании конфликтных ситуаций. Сложно переоценить и такое качество, как ответственность – ведь от сотрудника сервиса напрямую зависит впечатление, которое произведет его компания на клиента.
Карьера
Если специалист сервисной службы проявит себя в работе, через некоторое время он может претендовать на позицию руководителя департамента (Client Service Director). Эта должность подразумевает наличие определенных лидерских и организаторских качеств, а также готовность к повышенной ответственности и рискам. Руководитель 
отдела в будущем может стать директором сервисного центра и тем самым выйти на новый карьерный виток. В этом случае ему может понадобиться дополнительное образование – экономическое или управленческое.
Перспективы
Чем стремительней развиваются технические возможности сервиса, тем более искушенными становятся клиенты. Это вынуждает владельцев бизнеса постоянно быть начеку и бороться за покупателей, разрабатывая и предлагая им все более совершенные услуги. Поэтому уже сейчас можно сказать с большой долей уверенности: в обозримом будущем специалисты сервисных служб без рабочих мест не останутся. Напротив, их функция может стать еще более востребованной – впрочем, и качество работы «сервисменов» должно быть на высоте.
Зарплата
Специалист с опытом работы от 1 года может рассчитывать в столичном регионе на заработную плату от 35-40 тысяч рублей. Зарплата руководителя сервисной службы зависит от уровня его компетенций. Ценится глубокое знание продукта и рабочих процессов, опыт создания профессиональной команды, хорошие организаторские навыки. В некоторых случаях имеет значение наличие водительских прав и собственного автотранспорта. В наиболее перспективных областях (например, IT) заработная плата руководителя со стажем в Москве может достигать 150 тысяч рублей.
Где учиться
Как и любому специалисту, сотруднику сервисной службы желательно иметь высшее образование. Самый очевидный путь для человека, который решил посвятить себя этой профессии – поступить в университет, специализирующийся на обучении сервису. В Москве это Российский государственный университет туризма и сервиса (РГУТиС) и его филиал – Институт сервиса. В Санкт-Петербурге также есть профильное высшее учебное заведение – Санкт-Петербургский государственный университет сервиса и экономики (СПбГУСЭ).
Специальности
Факультет сервиса – оптимальный выбор для абитуриента, который хочет получить высшее образование в сфере услуг. Помимо профильных вузов, перечисленных выше, факультеты с таким названием есть в московском РЭУ имени Г. В. Плеханова и Санкт-Петербургском государственном экономическом университете. Также для работы в сервисной службе может пригодиться экономическое и психологическое образование.
Трудоустройство
Самый надежный вариант трудоустройства – составить резюме и разослать его потенциальным работодателям, через сайт с вакансиями или напрямую. Для начала можно устроиться в компанию на позицию стажера или ассистента. Такая работа оплачивается минимально, но ее гораздо проще получить, будучи студентом или выпускником без опыта. Если же стажер проявит себя в компании лучшим образом, то вряд ли ему придется долго ждать того момента, когда руководитель сам предложит ему должность специалиста.
Организационная структура сервисного предприятия
Процессы управления и выполнения работ в индустрии сервиса реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организационное строение предприятия, способ функционирования в нем производственных процессов, а также связей и отношений между работниками разных подразделений.
Организационная структура сервисного предприятия позволяет ответить на такие вопросы: кто, что, где, какими средствами, когда и в какие сроки должен делать? Она задает определенный порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль. Практически организационная структура представлена основными отделами и подразделениями предприятия, а также связями и отношениями между людьми, потоками деловой информации и материальных ресурсов. На основе закрепленной структуры направляется и контролируется деятельность работников, отдаются распоряжения и приказы, организуются потоки потребителей.
Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводится в силу того, что она:
Ранее, в доиндустриальную и индустриальную эпоху предприятия услуг имели простейшую организационную структуру: формировалось основное подразделение, связанное с производством услуг, и другое подразделение (нередко меньшее по численности и объему труда), нацеленное на создание условий для работы основного производства. Во многих случаях один работник совмещал множество производственно-служебных функций.
В настоящее время на малых, сверхмалых, частично на средних предприятиях сервиса данная структура, как и прежде, сохраняет свое значение. Здесь имеют место следующие характеристики организационной структуры:
Однако, чем более масштабно по объему работ и числу работников сервисное предприятие, тем больше в нем служб, подразделов, информационных каналов, предписанных инструкцией. Здесь более формализованы и обезличены служебные контакты, связанные с получением указаний и осуществлением контроля. Координирование связей создает значительные проблемы; низка степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и др. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.
В настоящее время на крупных, многих средних, а также на части малых предприятий сервиса действует дифференцированная, комплексная организационная структура. Основное производство на множестве современных сервисных предприятий распадается на несколько подразделений, среди которых выделяются организационные единицы, относящиеся к производству основных видов услуг, а также к работам заготовительного, вспомогательного, обслуживающего характера. Так, для современного отеля характерно наличие двух важнейших звеньев обслуживания гостей: служба размещения и служба питания. Остальные службы носят вспомогательный характер, хотя порой для них характерны разветвленные подструктуры, что свидетельствует о глубоком разделении труда в индустрии гостеприимства.
Рассмотрим ниже важнейшие типы организационной структуры, часто встречающиеся на малых, средних и крупных предприятиях (в учреждениях) сервиса.
Разновидностью линейно-функционального типа структуры является бригадная организация.
В этом случае предприятие обладает рядом участков или цехов сервисного производства, разнотипным набором услуг и трудовых операций. В рамках этих участков или цехов трудятся бригады (3–12 человек), осуществляющие оперативное обслуживание потребителей.
Примером бригадного типа структуры выступает организация районных жилищно-эксплуатационных контор в крупных городах. Работники конкретной конторы осуществляют на подведомственной территории и в жилом фонде разного рода сервисные работы: убирают улицы и лестничные пролеты, осуществляют ремонт сантехнического оборудования в квартирах, поддерживают в надлежащем виде электроосветительные сети, осуществляют расчет и сбор коммунальных платежей и др. Значительная часть указанных видов работ осуществляется участниками подобных специализированных бригад. Вместе с тем их общее обслуживание осуществляют вспомогательные отделы и группы.
В практике сервисного обслуживания разные типы организационных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Одни из составных единиц организации сервисного предприятия остаются стабильными; другие могут создаваться или упраздняться по мере необходимости.
Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставляет практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Современная научная теория предоставляет множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию.
Исходя из природы и сущности сервисной деятельности, следует признать, что указанные подходы к разработке организационной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Элементы каждого из них широко используются в практике сервиса. Трудность заключается в том, чтобы на том или ином этапе сервисной деятельности удачно применять элементы каждого из них или умело комбинировать их между собой.
В этой связи обратим внимание на подход контингентирования. Он фокусирует внимание на многообразии ситуационных параметров сервисной деятельности. Данные параметры действительно неодинаковы, это особенно заметно на разных по численности и объемам работ предприятиях, на стандартах обслуживания, на технологиях, используемых в разных секторах сервиса, характере клиентов и их запросах.
В современной практике разных видов сервисной деятельности, когда предприятие сферы услуг работает в быстро меняющейся внешней среде, менеджеры по необходимости вынуждены отходить от иерархически жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и многофункциональные нагрузки на одного работника, что в какой-то степени возрождает на новом уровне, казалось, давно устаревшие элементы обслуживания.
Такова, например, деятельность персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон или работа персонала в условиях ярмарочной торговли, где ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен уметь быстро переопределять свои функции. Эти разновидности сервисной деятельности практически отображают воплощение контингентированного подхода. Однако при этом важно не абсолютизировать данный подход. В противном случае могут быть утрачены здравые характеристики других подходов к организационной структуре сервиса: формализующие, упорядочивающие, контрольные, координирующие и т. п.
При разработке и совершенствовании организационной структуры специалисты исходят из представлений о целевых функциях предприятия и функциональном назначении тех или иных подразделений, работников, операций. Организационная структура концентрируется вокруг подразделений с ключевыми функциями (звенья основного производства), к которым примыкают смежные, второстепенные и третьестепенные подразделения.
Однако не всегда легко выстроить корректную иерархию подразделений. Вспомогательными подразделениями обычно выступают те, которые связаны с обеспечением безопасности, инженерными структурами, ведут бухгалтерский учет, административную деятельность и др. Но работники некоторых из этих подразделений могут пытаться играть более важную роль. Например, бухгалтерия может претендовать на выполнение контрольных функций, в то время как она лишь обеспечивает поддержку деятельности предприятия. Финансовый контроль выступает элементом финансовой политики, которую осуществляют представители руководящего звена. Вместе с тем исключительно велика на любом предприятии сервиса служба персонала, которую не отнесешь к функциональным, второстепенным.
Помимо функционального критерия, при разработке организационной структуры учитываются также специализация работ, объем полномочий и размер контрольных функций разных подразделений, а также методы координации между ними.
На различных сервисных предприятиях существует разное число уровней в иерархии, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Найти золотую середину между количеством прямых подчинений и количеством командных уровней непросто. Раньше предполагалось, что один руководитель оптимально может управлять семью подчиненными. Но сегодня считается, что разные ситуации определяют неодинаковое число подчиненных у руководителя.
Руководство предприятием должно определить тот момент, когда начинается необоснованное умножение уровней в иерархии предприятия. Особенно часто эта опасность подстерегает крупные сервисные предприятия, где неизбежно наличие большого числа иерархических уровней. Их численность и структура зачастую свидетельствуют об окостенении живого организма и его бюрократизации.
Практика предприятий обслуживания и раньше и в настоящее время отрабатывала такие организационные формы работы, которые позволяли гибко реагировать на экономическую конъюнктуру, сокращая при этом излишнее количество уровней подчинения и численность персонала предприятия.
В настоящее время успешно реализовать такие формы помогает освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников (почасовиков, на неполную рабочую неделю) и т. п. В современных условиях в организации предприятия (особенно это легко осуществить на среднем и малом по численности работников предприятии) выделяются три группы работников:
Число работников в последней группе может увеличиваться или уменьшаться в зависимости от обстоятельств. Выгода данной группы обусловливается дешевизной рабочей силы, простотой найма и увольнения работников. Конечно, персонал этой группы требует особого внимания: нанятых людей надо всякий раз обучать, а также эффективно управлять ими и контролировать. Но выгоды от такой организации возмещаются, и они очевидны.
Сокращение иерархических ступеней и числа персонала может осуществляться также за счет автоматизации некоторых звеньев обслуживания. Отдельные менеджеры предпринимают авангардные шаги: предоставляют возможность потребителям самим принять участие в процессе обслуживания. Например, некоторые рестораны в ряде зарубежных стран стали практиковать участие посетителей в приготовлении пищи на кухне. Отели дают возможность клиентам приготовить напитки в номере, постирать и почистить вещи в химчистке и прачечной самообслуживания при отеле.
Чтобы оптимизировать многочисленные организационные аспекты деятельности, на крупных предприятиях сервиса вводится организация особой службы контроллинга. Эта служба напрямую подчиняется либо руководителю предприятия, либо его заместителю. Она является самостоятельной и нейтральной по отношению к разным уровням линейного (административного) управления. Ее сущность сводится к тому, чтобы следить за выполнением основных целей, преодолевать несогласованность действий разных подразделений и всех работников в масштабе предприятия, добиваться рационального сочетания управленческих воздействий различного уровня.
Современная отечественная практика разработок организационной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно продвинулась к лучшему сравнительно с советским периодом. Функционирование в условиях рынка заставляет многие сервисные фирмы (особенно малые и средние) отказываться от излишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких рабочих функций одним работником и т. п.
Вместе с тем целый ряд аспектов организационной деятельности не удается оптимизировать, а отдельные стороны организации сервисных предприятий в ряде случаев даже деградировали. Выражается это в следующих фактах и тенденциях:
Все это ведет к тому, что российские потребители, как и прежде, порой не могут найти ответственного за неудовлетворительное качество обслуживания на многих предприятиях сервиса. В силу необъективных причин учет показателей организации обслуживания на предприятиях сервиса почти не ведется.
Из всего сказанного вытекает следующее: организационно-административные аспекты функционирования предприятия сервиса требуют к себе внимательного отношения. Деятельность предприятия должна быть налажена таким образом, чтобы организационные аспекты можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности и корректировать цели и задачи предприятия.