Чем занимается третий отдел на предприятии
Зачем компаниям отделы организационного развития
Организационные изменения бизнеса происходят постоянно. Мы запускаем новые продукты, расширяем географию присутствия, оптимизируемся и внедряем цифровые технологии. Оргструктура, обязанности руководителей и бизнес-процессы настолько быстро меняются, что в какой-то момент за ними становится нереально уследить. К тому же организационные преобразования сопровождаются обновлением множества документов – от планов организационной структуры, должностных инструкций до описаний процессов. Организационные преобразования становятся постоянной головной болью руководства компании. Значит, пришло время создать отдел организационного развития, который бы поддерживал способность организации проектировать и внедрять организационные изменения. Такой отдел уместен в любой компании с численностью более 500 сотрудников, имеющей несколько направлений деятельности и представленной в нескольких регионах. Нужен он также в компаниях, непрерывно занятых снижением затрат и повышением производительности труда.
Первые такие подразделения появились в России в середине 2000-х гг. Обычно они представляли собой офисы трансформации, подчиняющиеся руководителю, ответственному за преобразования, – директору по стратегии, директору по персоналу или гендиректору. В первую очередь эти отделы занимались планированием оргструктур и документацией. Позднее в компаниях стали появляться отдельные центры, которые занимались оптимизацией численности и бизнес-процессов. Средний возраст отдела организационного развития в российских компаниях – 7 лет. Его статус варьируется от описателя-архивариуса до главного помощника гендиректора во внедрении изменений. На самом деле эффективные отделы организационного развития должны заниматься двумя разными видами деятельности.
1. Операционная деятельность – внесение изменений в организационные структуры, должностные инструкции, описание бизнес-процессов, положения о подразделениях. Формализовать такие операции несложно, поскольку они носят повторяющийся характер и от исполнителей не требуется, чтобы они имели многолетний практический опыт и глубокие познания в бизнесе. Показатели эффективности – качество и быстрота внесения изменений.
2. Экспертная деятельность – поддержка проектов операционной трансформации, внедрение элементов организационной структуры, стратегическое планирование численности, сопровождение проектов оптимизации бизнес-процессов и трудозатрат. Эта работа зачастую требует выработки новых подходов и уникальных решений. Менеджеры отдела должны детально разбираться в бизнесе и организационной политике, иметь навыки горизонтального взаимодействия, уметь договариваться и выбирать правильные моменты. Другими словами, они не только эксперты-аналитики, но и политики.
На практике же четкое распределение ролей в отделах организационного развития встречается не слишком часто. Зоны влияния и полномочия не разграничены, сотрудники жалуются на отрыв от целей бизнеса, отсутствие методик, недостаток внимания руководства, а уровень компетенций команды невысок.
ТРЕТИЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ СЕКРЕТНОГО ОБОРУДОВАНИЯ
Вскоре мне объявили, что приказом командира воинской части я назначен на должность офицера 3-го технического отдела.
Я еще не знал, какие обязанности мне предстоит выполнять в этом отделе. Главное для меня было то, что офицеры отдела были очень квалифицированными. Многие из них окончили высшие военные радиотехнические училища, а также такие элитные гражданские вузы, как Московский авиационный институт, Московский энергетический институт, Московское высшее техническое училище им. Баумана, Московский инженерно-физический институт и др. В основном это были офицеры в звании лейтенантов и капитанов. Как я уже выше писал, наш отдел был передислоцирован с Арбатской площади в район Лефортовского парка.
К нам поступали ящики с различным оборудованием, к которому прилагались чертежи, где были обозначены основные узлы и соединительные каналы. Упомянутое оборудование, по заказу нашей спецслужбы, нам спроектировал и подготовил Почтовый ящик № 844. Это был достаточно солидный научно-исследовательский и проектно-конструкторский институт, который входил в зону профессиональных интересов оборонной промышленности и находился в центре Москвы.
Спустя несколько дней к нам стали приезжать для участия в монтаже оборудования ученые и инженеры данного НИИ. К нашей великой радости, среди них были и те, кто когда-то вместе с нами учился в МИФИ, и в соответствии с распределением, как молодые специалисты, были направлены на работу именно в это НИИ. Совместная работа с коллегами давала и соответствующие положительные результаты. Часть наших коллег были призваны Комитетом Государственной Безопасности СССР с присвоением воинских званий и находились на кадровой службе. Другие же, например девушки из МИФИ, были вольнонаемными служащими-специалистами и несли ту же ответственность, что и их коллеги в погонах. Правда, дополнительные обязанности, которые несли офицеры КГБ, их уже не касались. Руководил институтом полковник КГБ. Фамилию его я умышленно не называю, хотя он был достаточно известным ученым в научных кругах, кто занимался созданием секретной техники для КГБ и ГРУ. Вероятно, были заказы на подобную технику и из других спецслужб, а также из тех родов войск армии, которые в той или иной мере занимались подобной работой.
Для ясности дальнейшего изложения условно назовем это оборудование «Снежный барс», хотя по документам оно имело другое название. Но на то и есть специальная служба, чтобы строго хранить секреты.
В ту пору у нашей спецслужбы было достаточно много противников, поэтому ее дела, результаты и перспективы качественно охранялись контрразведывательными структурами, как армейскими, так и госбезопасности. Не дремал и собственный спецотдел, который строго выполнял предписанные каждому офицеру должностные инструкции по сохранению тайны и ее неразглашению даже среди других офицеров специальной службы.
Работа по сборке оборудования проводилась круглые сутки, по сменам. Офицеры спецслужбы и офицеры КГБ менялись в соответствии с утвержденным графиком, который без каких-либо отклонений строго исполнялся. Со мной в ночной смене были два офицера, один из которых только что окончил Московский авиационный институт им. Серго Орджоникидзе, а другой — Московский энергетический институт. Сотрудниками НИИ-разработчика были в основном выпускники Московского Высшего технического училища им. Баумана и Московского института радиоэлектроники и автоматики (МИРЭА). Все офицеры и вольнонаемные КГБ и ГРУ были очень квалифицированными специалистами и хорошо знали порученное им дело. Мы учились друг у друга и даже соревновались, кто лучше, быстрее и качественнее выполнит выданное нашей смене техническое задание по монтажу оборудования.
Следует сказать, что в процессе совместной работы по монтажу оборудования часть вольнонаемных служащих КГБ были мобилизованы в Советскую Армию и продолжили уже с нами работу в специальной службе ГРУ. Это были замечательные офицеры, которые впоследствии дослужились до высоких званий. А часть из них возглавила зарубежные центры нашей специальной службы. Подобные центры были везде, где находились советские воинские подразделения. В первую очередь в странах Варшавского договора, а также в Латинской Америке, Северной и Южной Африке, Корее, Вьетнаме, Камбодже, Лаосе и др. В общем, там, где были политические, экономические и военные интересы Советского Союза.
Монтаж вверенного нам секретного оборудования «Снежный барс» был осуществлен в короткие сроки. После испытаний техники выявились некоторые неполадки, но наши офицеры и разработчики совместными усилиями быстро их устранили. После окончательного приема технического оборудования за каждым офицером нашего отдела был закреплен конкретный блок и он нес полную ответственность за его работу и боеготовность.
После бессонных и кропотливых ночей наступило более-менее спокойное время. Было составлено расписание, кто, когда и с кем выходит на выполнение задания, кто кому подчинен, кому и что докладывает. Командиром технического отдела (официальное название — Третий отдел спецслужбы) был назначен доброжелательный, но требовательный офицер в звании капитана. От всех нас требовалось, чтобы вверенная нам техника работала бесперебойно и выполняла возложенные на нее оперативные (в части тренировок) и боевые (в части необходимости) задания. С этими задачами наши офицеры хорошо справлялись и делали свое дело на достаточно высоком уровне. Командование спецслужбы неоднократно отмечало нас благодарностями и поощрительными знаками внимания.
Так шла наша ежедневная служба в третьем отделе. При смене офицеры докладывали результаты сбоев техники, устраненные неполадки, давали рекомендации по эксплуатации вверенной нам техники. Особых затруднений мы не испытывали, служба, казалось, шла ровно и спокойно. Мы отсчитывали месяцы и мечтали быстрее получить очередное звание, а с ним соответствующие денежные оклады и различные льготы. Служба была безмятежной, и нам казалось, что все так и будет далее.
Шел 1964 год, в мире накалялась обстановка. Особенно это было заметно на востоке, на границе СССР и Китая. Не менее важные события происходили на Ближнем Востоке, а также на Кубе и в Африке. Сравнительно спокойно шли дела в Европе, хотя приближались события в Чехословакии, это уже ощущалось в 1965–1966 годах. Обо всем этом нашей спецслужбе было известно из информации, поступающей по многим каналам.
Вскоре на вооружение в наш Третий отдел поступила новая техника, на этот раз серийная. Условно назовем ее «Тайга». По представленным блок-схемам и чертежам наши офицеры быстро ее смонтировали, и техника была принята на вооружение нашей спецслужбы. Таким образом, одновременно эксплуатировались старые и новые технические средства. Постепенно отдел увеличивал свою численность за счет принимаемых на службу молодых офицеров.
Уже имеющие определенный опыт в работе с техникой и ее эксплуатацией, мы много и долго рассказывали молодым коллегам-офицерам о тонкостях работы с техническими средствами, их возможностях и основных целях, для которых они были предназначены.
Так складывалась наша воинская дружба и оттачивалось мастерство. Все офицеры, которые вливались в наш отдел, имели желание как можно быстрее освоить премудрости работы с необычной техникой. Глядя на них, мы, старшие лейтенанты, будучи уже опытными специалистами, зачастую как-то небрежно давали различные указания младшим офицерам. И нам казалось это нормой. По крайней мере, каких-либо ссор или необоснованных конфликтов не было. Правда, иногда спорили на производственные темы: как и в каких случаях необходимо использовать те или иные блоки машин или их узлы. Ведь все мы были инженерами-электронщиками, инженерами-физиками и инженерами-математиками. Каждый считал себя высокообразованным специалистом и пытался доказать это в споре.
Через день утром (а иногда и вечером) мы ходили на физическую подготовку, а затем на боевую (стрельба по мишеням боевыми патронами из пистолета). После каждого занятия подводились итоги, отмечались лучшие, и некоторые из нас представлялись к различным поощрениям.
К сожалению, у нас, офицеров Третьего отдела, не было возможности вступать в личные контакты с офицерами других подразделений, особенно Первого и Второго отделов, хотя некоторые из них были в свое время нашими однокурсниками в институте. Каждый отдел занимался своей специфической работой. Так было принято в спецслужбе еще задолго до нашего прихода. Это была традиция, которая складывалась исторически на протяжении многих поколений русской и советской армии. Такие же традиции были заложены и в спецслужбах других стран. К такому порядку каждый из нас относился с пониманием. С расспросами друг к другу не приставали, каждый делал свое дело, ради которого был призван на службу в ГРУ.
Так прошло три года, отношения между офицерами и нашими командирами укреплялись. Былая робость как-то медленно и незаметно уходила в прошлое. На службу мы всегда должны были приходить в военной форме и обращаться друг к другу только строго официально. Наша служба работала как часовой механизм, каждый был на своем месте в соответствии с должностной инструкцией и приказаниями наших командиров.
Такой порядок несения службы был заложен генерал-майором Юлусовым Евгением Александровичем, начальником спецслужбы ГРУ. Он очень четко соблюдал режим дня. Приходил на службу за пять минут до ее начала и уходил спустя пять минут после ее окончания. Это была уникальная личность. Когда-то он командовал разведкой Закавказского военного округа. Позднее я еще вернусь к этой уникальной личности, к этому талантливому генералу, нашему командиру и строгому наставнику — своего рода отцу молодых офицеров.
Но вот в моей жизни вновь происходят изменения. Я получаю приказ отбыть на учебу в Московскую область. Я догадывался, что меня отправляют на Высшие Краснознаменные курсы офицеров военной разведки. Преподавателями этих курсов были наши же начальники, многие из которых приезжали из Москвы для проведения соответствующих занятий.
Какие бывают структурные подразделения организации
Хорошо известно, для гарантированного получения качественного результата необходимо, чтобы каждый специалист занимался только своим делом. С этой целью на всех крупных предприятиях функционируют специальные структурные подразделения.
Структурное подразделение организации — что это такое?
Сотрудника организации чаще всего можно отнести к какой-либо группе: административной, производственной, финансовой, исследовательской и т. д. Так определяется его индивидуальная область задач. При этом, если в малой фирме обязанности целого подобного сектора способен взять на себя один человек, то в достаточно большой корпорации необходимо целое слаженно функционирующее подразделение.
Это понятие подразумевает самостоятельную часть общего целого. Каждое структурное звено работает с определёнными внутренними законами, имеет конкретного начальника, обязанности и несёт ответственность за свою долю работы. Наличие такой системы позволяет создать прочную иерархию всего предприятия, что делает процесс управления им намного проще и удобнее. Любые изменения в политике этой штатной единицы, её расписании и прочих подобных организационных моментах контролируются ответственным лицом и не требуют утверждения в вышестоящих инстанциях. Но вместе с этим крайне важно для всей фирмы грамотно выстроить взаимодействие всех подразделений друг с другом.
Какие бывают структурные подразделения в организации?
В первую очередь можно разделить структурные единицы на внутренние и обособленные. Первые не обладают всеми признаками организации и существуют исключительно как часть общего предприятия. В свою очередь, вторые часто даже находятся не только в отдельном здании, но и в другом городе и даже стране (филиал, представительство и т. д.).
Основной же классификацией считается следующее разделение:
1. Управления. Эти подразделения занимаются исключительно административными обязанностями. Они контролируют весь рабочий процесс и генерируют новые задачи для каждой отдельной группы. Фактически управления являются одним из немногих структурных элементов, в которых исключено появление каких-либо сотрудников производства. В этой нише трудятся менеджеры, управляющие, бухгалтеры и т. д.
2. Отделения. Присутствуют не во всех типах организаций. В зависимости от сферы деятельности могут различаться по территориальному и функциональному признаку. В первом случае чаще всего встречаются в банковском и страховом деле. Так, у каждого района города существует собственное отделение банка, к которому принадлежат («привязаны») его жители. Обычно такая система наблюдается в государственных учреждениях. Во втором случае с помощью отделений становится возможным обслуживание клиентов по конкретным узконаправленным вопросам. Лучшим примером, поясняющим подобную специфику, является система здравоохранения, где каждое отделение отвечает за определённую группу больных.
3. Департаменты. По значимости занимают второе место после управлений. В них также не бывает производственных служащих, а характер деятельности является чисто административным. Департаменты наиболее часто встречаются в сфере государственного управления, где занимаются контролем исполнения всех принятых и существующих законов, правил и норм.
4. Отделы. Самый распространённый вид структурных единиц предприятия. Отделы необходимы как раз для разделения направлений деятельности и основных функциональных обязанностей между работниками. Так существуют отдел кадров, производственный и финансовый отделы, юридический, контроля качества и прочие. В каждом из них установлен собственный режим, цели и нормы. Причём в зависимости от величины всей корпорации могут встречаться как самостоятельные виды подразделений, так и входящие в сферу влияния управлений и департаментов.
5. Службы. Равно как и отделы, данные элементы обособлены по определённой функциональной принадлежности. Отличие состоит лишь в том, что службы больше похожи на обособленные структурные единицы. Они работают не в одной конкретной организации, а предоставляют свои услуги согласно договору, который может быть заключён с любым другим предприятием. Ярким примером может послужить служба безопасности, выполняющая конкретную задачу для предприятия-сотрудника. При этом она подчиняется собственному внутреннему протоколу и имеет свою автономную структуру управления.
6. Бюро. По представлению очень похожи на отделы. Различие лишь в том, что бюро является всё-таки меньшей по значимости и уровню единицей и может заниматься исключительно информационной, документарной и административной деятельностью. В круг решаемых задач входят очень узкие конкретные вопросы, список которых, кстати, тоже довольно мал.
Все перечисленные подразделения можно разделить и на более мелкие сегменты: цеха, секторы, участки, группы. С их помощью можно добиться ещё большей эффективности, однако, в этом вопросе решающую роль играет успешное построение всей системы и правильное продвижение общей политики предприятия.
Роль первого отделения в организующей схеме компании
Сегодня мы расскажем об основной и главной функции первого отделения — отделения организационного построения. Это отделение описано в книге Александра Высоцкого «Оргсхема. Как разработать структуру компании», но даже тем, кто её читал, эта статья поможет дополнить и прояснить понимание его функций.
Этот материал является частью видеоурока, который входит в комплексную программу по развитию и акселерации бизнеса Business Booster. Мы публикуем короткую версию. Полный фрагмент видеоурока Александра Высоцкого смотрите ниже.
Первое отделение отвечает за создание и поддержание формы организации. Напомним, что такое организация. Это набор определённых функций и взаимодействие между ними. Организация может саморазрушаться. Это происходит по разным причинам: например, когда необдуманно меняют отлаженные функции квалифицированных, обученных работников; когда не переадресуют функции заболевшего или ушедшего в отпуск работника кому-то другому; когда кто-то из-за перегрузки перестаёт выполнять отдельные функции.
Другими словами, чтобы организация существовала, недостаточно её построить единожды. Её нужно продолжать строить и дальше, с ростом организации необходимо уточнять организующую схему, следует перераспределять некоторые функции и следить за тем, чтобы не было предпосылок саморазрушения. И это – основная роль первого отделения. Если вы как глава компании изначально выстраиваете организацию, то первое отделение должно подхватить работу в этой области, её продолжить, поддерживать эту организацию и совершенствовать, добиваясь отсутствия её разрушения.
Как создать эффективную форму организации и организовать столь же эффективную её работу?
В первую очередь необходимо определить, какие функции нужны компании. Нужно установить все жизненно важные функции и обязательно поместить их на оргсхему. Упущенная функция неизбежно повлечёт за собой проблему.
Второе, что нужно сделать – назначить ответственных за выполнение этих функций. Это очень близко к работе первого отделения. Ведь даже после того, как организация уже создана и функционирует, она продолжает развиваться: выявляются упущенные функции, перераспределяются уже существующие. Назначение ответственных за новые функции – это работа первого отделения совместно с руководителем.
Третье действие – наладить линии коммуникации, разработать стандартные формы писем, определить, как коммуницировать с клиентами в том или ином случае. И это тоже работа первого отделения.
Дальше нужно будет проверять, действительно ли используются эти линии коммуникации. И это уже четвертая функция отдела – поддержание движения частиц по установленным маршрутам. Понятно, что каждый работник на своём месте согласно инструкции выполняет свою часть работы, но первый отдел контролирует, чтобы коммуникация происходила именно так и именно в той форме, в которой она установлена и никак иначе.
Если не поддерживать форму организации, начинается её деградация вплоть до саморазрушения. И на то есть причины, связанные с человеческим фактором.
Во-первых, люди «садятся на любимого конька», выделяя в своей работы приоритетные функции и игнорируя необходимые, но не интересные им. И первое отделение отвечает за то, чтобы люди не делали этого, а поддерживали форму организации.
Во-вторых – существование спонтанных приоритетов, например, обслуживание выгодного клиента, которому все стараются угодить и при этом оставляют свои непосредственные обязанности.
В-третьих – разрушение линий, когда из-за отсутствия работника (отпуск, болезнь) функции, за ним закреплённые, перестают выполняться.
В-четвертых – отсутствие контроля производства. За это уже отвечает руководитель.
В-пятых – «обходы» работника, то есть когда за него выполняет работу кто-то другой. Декларируя принцип помощи и уважения в команде, руководитель должен в то же время настаивать, чтобы каждый выполнял именно свои функции, не выполнял работу за коллег. «Да, вы – одна команда, но у каждого в этой команде есть свои роли, поэтому никогда не делайте работу за вашего товарища. Вы можете помочь ему сделать его работу, вы можете подсказать, оказать моральную поддержку, и вы должны это делать. Но никогда не делайте за него работу. Потому что если вы делаете за кого-то работу, вы разрушаете организацию», – подчёркивает Александр Высоцкий.
Что же делает первое отделение?
Первое отделение поддерживает вашу организующую схему, добивается, чтобы все «имена» были на организующей схеме. Оно следит, нет ли каких-то упущенных функций, закрывает «кадровые дыры», поддерживает движение частиц, оно проверяет, как используются коммуникации. Первое отделение помогает следить за производством: именно туда стекаются отчёты о еженедельных статистиках, благодаря чему виден реальный уровень производства.
На оргсхеме первое отделение находится выше, чем другие, потому что у этого отделения особая роль. Оно создаёт организацию и поддерживает её форму, поэтому так важно, чтобы в структуре первого отделения работали люди или хотя бы один человек, который понимает роль и значение своей деятельности и способен эффективно выполнять свою работу.
Будущее системы управления и форма организации, которую вы построите, полностью будет зависеть от того, кто будет этим заниматься постоянно. Само ничего работать не будет.
Надеюсь, нам удалось до вас донести вот эту важную, особую функцию первого отделения – создание и поддержание формы организации.