Функциональные колодцы в цифровой трансформации что это

Мониторинг и функциональные колодцы. Долой изоляцию!

Звонок клиента: «Не могу войти на сайт под своей учётной записью». Вы внимательно смотрите на свою панель системы мониторинга о шестнадцати дисплеях, а там всё «зелёное». Немедленно собираете конф-колл с участием множества специалистов. Каждая группа бодро сообщает, что у них, в их кусочке ИТ-инфраструктуры, «всё в порядке». Знакомая история?

Лоуэлл Хигли (Lowell Higley), менеджер по направлениям z Systems и Linux компании CA, размышляет о том, как функциональная раздробленность оргструктуры компании влияет на качество мониторинга ИТ-инфраструктуры.

Изолированные процессы и разрозненные средства мониторинга затрудняют анализ, поиск причин и назначение на нужную группу, которая займётся решением возникшей проблемы. Одно приложение с общим инерфейсом поможет сэкономить организации два самых важных ресурса — время и деньги. Однако, «изолированный» подход имеет место быть и сохраняется во многих компаниях. Выливается это в копеечку. Сколько специалистов нужно, чтобы разобраться в проблеме? 10? 20? 50? А сколько они будут ею заниматься? Два часа? Пять часов? Сколько стоит рабочее время занятых проблемой специалистов, экспертов? Руководителей? Можно подсчитать. Бизнес при этом несёт и прямые убытки, примеры: страховая компания, которая не может продавать свои полисы, отделения банков, которые не могут принимать вклады, проводить платежи или выдавать наличные.

Есть вероятность, что и в вашей компании существует изолированность групп и команд — так называемые функциональные колодцы. Одна группа отвечает за мониторинг серверного оборудования, вторая — за Windows-приложения, третья — за Linux-окружение и т. д. И каждая группа имеет в своём распоряжении своё средство мониторинга. В лучшем случае будет всего две команды — отвечающая за серверное оборудование и вторая — за всё остальное. Допустим, а в чём же альтернатива?

Представьте себе, что у вас есть система мониторинга на базе одного приложения. Вместо отдельных, выводящих информацию в разном формате на «шестнадцати дисплеях», у вас появляется одна большая информационная панель. В чём же плюсы? Единое решение предоставит возможность специалистам того же HelpDesk видеть состояние, например, серверного кластера без необходимости погружения в детали, понятные лишь специалистам. Также оно позволит, будучи единым источником точной информации, увидеть всю картину целиком: бизнес-операции, их статус, текущие проблемы с их работой. И специалистов HelpDesk не нужно будет обучать использованию интерфейсов десятков разных устаревших решений для мониторинга. А бизнес, перейдя от «изолированной» модели к единому решению, сможет повысить эффективность своей операционной деятельности, уменьшить риск длительных и дорогостоящих периодов простоя.

Источник

Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Звонок клиента: «Не могу войти на сайт под своей учётной записью». Вы внимательно смотрите на свою панель системы мониторинга о шестнадцати дисплеях, а там всё «зелёное». Немедленно собираете конф-колл с участием множества специалистов. Каждая группа бодро сообщает, что у них, в их кусочке ИТ-инфраструктуры, «всё в порядке». Знакомая история?

Лоуэлл Хигли (Lowell Higley), менеджер по направлениям z Systems и Linux компании CA, размышляет о том, как функциональная раздробленность оргструктуры компании влияет на качество мониторинга ИТ-инфраструктуры.

Изолированные процессы и разрозненные средства мониторинга затрудняют анализ, поиск причин и назначение на нужную группу, которая займётся решением возникшей проблемы. Одно приложение с общим инерфейсом поможет сэкономить организации два самых важных ресурса — время и деньги. Однако, «изолированный» подход имеет место быть и сохраняется во многих компаниях. Выливается это в копеечку. Сколько специалистов нужно, чтобы разобраться в проблеме? 10? 20? 50? А сколько они будут ею заниматься? Два часа? Пять часов? Сколько стоит рабочее время занятых проблемой специалистов, экспертов? Руководителей? Можно подсчитать. Бизнес при этом несёт и прямые убытки, примеры: страховая компания, которая не может продавать свои полисы, отделения банков, которые не могут принимать вклады, проводить платежи или выдавать наличные.

Есть вероятность, что и в вашей компании существует изолированность групп и команд — так называемые функциональные колодцы. Одна группа отвечает за мониторинг серверного оборудования, вторая — за Windows-приложения, третья — за Linux-окружение и т. д. И каждая группа имеет в своём распоряжении своё средство мониторинга. В лучшем случае будет всего две команды — отвечающая за серверное оборудование и вторая — за всё остальное. Допустим, а в чём же альтернатива?

Представьте себе, что у вас есть система мониторинга на базе одного приложения. Вместо отдельных, выводящих информацию в разном формате на «шестнадцати дисплеях», у вас появляется одна большая информационная панель. В чём же плюсы? Единое решение предоставит возможность специалистам того же HelpDesk видеть состояние, например, серверного кластера без необходимости погружения в детали, понятные лишь специалистам. Также оно позволит, будучи единым источником точной информации, увидеть всю картину целиком: бизнес-операции, их статус, текущие проблемы с их работой. И специалистов HelpDesk не нужно будет обучать использованию интерфейсов десятков разных устаревших решений для мониторинга. А бизнес, перейдя от «изолированной» модели к единому решению, сможет повысить эффективность своей операционной деятельности, уменьшить риск длительных и дорогостоящих периодов простоя.

Источник

Цифровая трансформация, оптимизация и единая система вовлечения

Цифровая трансформация — это не только модные слова, которые вы слышите, когда конкуренты говорят о своих достижениях в цифровизации. Наступившая цифровая эра диктует свои правила. Сохранение status quo недопустимо. Реальность ставит нас в жесткие рамки зависимости от цифровых преобразований, от которых напрямую зависит получение конкурентных преимуществ. Во все времена игроки бизнеса хотят удерживать лидерство или стать лидером. Сегодня, в цифровом веке, это становится невозможным без цифровизации и цифровой трансформации свой деятельности.

Чтобы выжить, потребуется новый системный взгляд и культура, направленные на кардинальное улучшение взаимодействия и скорости работы в организации.

Актуальные проблемы

На пути к необходимым преобразованиям можно столкнуться с двумя основными проблемами:

Бункерная или силосная культура

Подобная проблема встречается в современной корпоративной среде довольно часто. Это информационно закрытые формирования внутри предприятия — так называемые силосы. Это могут быть отдельные группы людей или, что чаще — целые подразделения, закрывшиеся внутри своих процессов, которые сфокусированы на реализации собственных локальных целей в большей мере, чем на достижении общих для компании целей.

Сотрудники в компании с бункерным менталитетом в лучшем случае мотивированы выполнять задачи, которые им ставит руководство или смежные подразделения, но при этом они не видят или не хотят видеть целостно сквозной поток формирования ценности для конечного потребителя. Внешний заказчик отходит на второй план. Качество предоставляемых услуг и продуктов для клиентов организации неизбежно будет падать, ведь никто не работает над повышением этого качества, а преследует собственные цели. Вся организация состоит из обособленных подразделений с высокими стенами между ними, через которые в прямом смысле перебрасываются задачи.

Стоит осознать, что многие из вас, уважаемые читатели, как и автор статьи, в свое время внесли вклад в создание бункеризации, формирование теплых уютных изнутри отделов и функций, слабо вовлеченных в сквозной поток ценности. Предыдущие версии ITIL также активно способствовали развитию такого формата мышления.

Что будет, если ничего не делать?

Если мы не будем проводить цифровую трансформацию своего бизнеса, то не сможем удовлетворить запросы рынка.

Если мы будем делать преобразования без понимания разницы между цифровой трансформацией и цифровой оптимизацией, то не сумеем сохранить лидерство на рынке.

Если в процессе трансформации мы будем закрывать глаза на силосную культуру, существование бункеров и стен между отделами своей организации, то не достигнем поставленных целей.

Результат каждой из этих ошибок может негативно отразиться на бизнесе любого уровня. Риски велики — начиная от потери лидерства в своем сегменте, заканчивая худшим сценарием — прекращением функционирования бизнеса. Современный цифровой мир меняется слишком динамично, и от того, насколько мы готовы меняться вместе с ним, напрямую зависит результат нашей деятельности.

Мы должны найти способ разрушить стены между нашими отделами и сформировать единый сквозной поток формирования ценности для конечного потребителя.

Нам необходимо повысить качество пользовательского опыта как внешнего потребителя наших услуг, так и собственных сотрудников до современного уровня цифровизации так же, как это произошло во многих других сферах нашей жизни. Без этого мы не сможем создать такое ценностное предложение, которые будет адекватным для запросов современного цифрового рынка.

В чем разница между цифровой оптимизацией и цифровой трансформацией?

Цифровая оптимизация

Цифровая оптимизация (фокус в целом на том, чтобы новые технологии лучше были применены в организации) направлена на цифровизацию существующих в организации систем записи с целью повышения эффективности работы сотрудников и снижения затрат. Цифровые технологии используются для дополнения существующих бизнес-процессов и существующих продуктов и услуг.

При реализации цифровой оптимизации бизнес-процессов, продуктов и услуг мы получаем:

Основные характеристики результата: кратковременная выгода и относительно низкие риски.

Например, мы внедрили механизм с использованием машинного обучения для автоматизированного анализа входящих договоров на наличие невыгодных рисковых мест по тексту договора. Тем самым мы высвободили ресурсы юристов для другой более интеллектуальной работы. Это пример цифровой оптимизации — бизнес-процесс согласования договоров в целом остался прежним, хоть и происходит теперь более быстро и эффективно.

Цифровая трансформация

Цифровая трансформация (фокус на создании новых продуктов и услуг с абсолютно новым ценностным предложением) — направлена в первую очередь не на новые технологии, а на внешнего потребителя. Она нацелена на исследование пользовательского опыта, сценариев взаимодействия и поиск новых моделей для формирования инновационных продуктов и услуг.

В этом случае создаются принципиально новые способы формирования ценности. Они изменяют рынок и вытесняют традиционные модели потребления.

В отличие от цифровой оптимизации мы меняем саму модель ведения бизнеса, преобразуем корпоративную культуру, меняем опыт потребления и восприятия наших продуктов и услуг. Цифровая трансформация потребует преобразования всей организации.

Это сложный многоэтапный и многоуровневый проект с существенными рисками. Но только так мы можем стать лидерами в своем сегменте в долгосрочной перспективе.

Без глобальной трансформации мы не получим максимальной ценности от применения технологий в будущем. Это будет лишь снижение операционных расходов.

Пример цифровой трансформации — компания Netflix. Первоначальная бизнес-модель Netflix включала в себя физические продажи и прокат фильмов на DVD, но через год после основания компания сосредоточилась только на прокате, используя модель бизнеса «DVD по почте». Далее, в 2007 году, Netflix расширила свой бизнес за счет внедрения сервиса потокового вещания и в 2013 стала производить собственные фильмы и сериалы.

При этом мы не должны обесценивать подход цифровой оптимизации. Каждая организация сама должна выбрать наиболее оптимальное соотношение активностей на уровне оптимизации и на уровне трансформации. Всегда разумно применять комбинацию двух подходов, соотношение которых для каждой организации будет своим. Важно лишь четко распознавать уровни управления, на которых необходимо действовать, а также сопутствующие сложности и риски.

Таблица 1. Сравнение цифровой трансформации и цифровой оптимизации

Источники: VeriSM Digital Optimization and Transformation approaches, their focus and benefit (VeriSM Unwrapped and Applied, 2018); Digital Transformation: a roadmap for billion dollar organizations, 2011, MIT Centre for Digital Business and Capgemini Consulting).

Задачи оптимизации и трансформации: 4 измерения ITIL 4

Давайте обратимся к такой структурированной основе знаний об управлении информационными технологиями как ITIL 4.

С точки зрения ITIL 4 в достижении целевой трансформации поможет только целостный подход к созданию ценности, который учитывает все 4 измерения ITSM:

Остановимся подробнее на каждом из этих измерений.

Организация и люди

Цифровое руководство

Для полноценной цифровой трансформации необходимо, чтобы высшее руководство компании (C-level) было способно к так называемому цифровому мышлению, то есть четко осознавало возможности, которые способна предоставить цифровизация бизнеса, а также разницу между цифровой оптимизацией и трансформацией.

Это должны быть люди с системным мышлением и цифровой осведомленностью, которые понимают важность преобразований для успеха бизнеса в цифровую эпоху. Руководители с цифровым мышлением должны донести до своих сотрудников понимание того, что они все соединены в общую систему, показать каждому свое место и влияние на общий поток создания ценности.

Кроме того, необходима поддержка от руководителей всех уровней во всех подразделениях компании. Лидеры на местах должны быть наделены автономией, самостоятельностью действий и передовыми цифровыми инструментами. Важно заменить бюрократизацию и вертикаль в принятии решений, на совместную работу и общую вовлеченность в процесс. Здесь может помочь переход на плоскую организационную структуру, но важно, чтобы ваша организация была готова к такого рода преобразованиям.

T-shaped профессионалы

Также исключительно важно набирать в команду людей с навыками и мышлением в так называемом формате T-shaped профессионала. Кто такие T-shaped профессионалы? Это сотрудники, с одной стороны имеющие широкий кругозор в различных областях — это горизонтальная часть буквы Т, а с другой стороны — экспертные знания в какой-то одной узкой области — вертикальная часть буквы T.

Комбинация из так называемого дженералиста — сотрудника с целостным взглядом на поток создания ценности, но имеющего поверхностные знания в каждом из направлений деятельности компании, и узкого специалиста — профессионала в своей области, но который не видит общей картинки. Соединение этих людей дает нам T-shaped профессионала. Такие сотрудники не зацикливаются только на своих задачах и готовы к кросс-функциональному взаимодействию. Они работают на достижение общей цели, видят большую картину в сквозном потоке создания ценности в организации. Т-shaped профессионалы лучше и быстрее адаптируются к изменениям. Именно такие люди и нужны для разрушения силосных бункерных стен в организации.

Информация и технологии

Таблица 2. Система записи и система вовлечения

System of Record (SoR)Все традиционные ИТ-системы, хранящие и обрабатывающие бизнес-транзакции и мастер-данныеСистема вовлечения

System of Engagement (SoE)Система взаимодействия всех участников: мессенджеры, социальная сеть, средства поддержки коллективной работы и гибких подходов к управлению

Источники: Moore, G.A. (2011). Systems of engagement and the future of enterprise IT: A sea change in enterprise IT

Система записи

Термин «система записи» не новый, его озвучил Джефри Мур 10 лет назад. Это, по сути, все классические информационные системы, которые есть в организации. Legacy-системы, которые, например, поддерживают обработку базовых транзакций и управляют критичными для организации мастер-данными.

Системы записи могут быть эффективными или нет, но во всех случаях они полагаются на существующий порядок, процессы и процедуры.

Система вовлечения

Следующий уровень после систем записи — это Systems of Engagement — системы вовлечения. Это системы, которые сфокусированы не на процессах в первую очередь, а на пользователе.

Такие системы также представляют новый способ вовлечения клиентов (потребителей услуг), пользователей, сотрудников организаций-партнеров и других социальных сообществ. Чем больше стейкхолдеров вовлекается в систему вовлечения, тем эффективнее и полезнее система становится.

Новое и зачастую не ожидаемое ранее вовлечение происходит, когда что-либо начинает использоваться в совершенно ином виде, отличающемся от предназначенного способа применения.

Разрозненные системы записи, такие как системы учета поставщиков, экосистемы вендоров и системы учета бизнес-операций должны быть интегрированы в единое целое с помощью системы вовлечения. Для достижения подобной интеграции потребуется достичь коллаборации на новом уровне и в реальном времени. Нужно будет научиться взаимодействовать в контексте конкретной бизнес-задачи, прямо на месте формирования ценности.

Системы вовлечения реализуют коммуникации или коллаборации через бизнес-границы, глобальные тайм-зоны, языковые и культурные ограничения за счет применения новых цифровых технологий.

Таблица 3. Сравнение проведения цифровой трансформации и оптимизации

T-shaped профессионалыНеобходимый инструментЕдиная система записиЕдиная система вовлеченияРезультатНовые технологии лучше внедрены и адаптированыСозданы новые продукты и услуги, радикально меняющие ценностное предложение

Gartner в схожей классификации помимо систем записи выделяет:

В известной модели DIKW (данные-информация-знания-мудрость) — система вовлечения занимает третий и четвертый уровень: дает нам знания и мудрость.

Источники: ITIL© Service Transition, 2011 Edition. ITIL © is a registered trade mark of AXELOS Limited. All rights reserved.

Единая система вовлечения связывает все 4 измерения сервис-менеджмента:

Использование единой системы вовлечения совместно с другими активностями — ключевой фактор успеха в сложном цифровом путешествии, в сложном проекте цифровой трансформации.

Как единая система записи и вовлечения вместе с другими факторами успеха поможет сделать вклад в борьбе за слом стен между бункерами?

Сотрудники смогут улучшить качество своего пользовательского опыта за счет принципа единой системы, увидят, как работают коллеги из смежных подразделений, как их работа влияет на его цели и задачи, и наоборот. Прозрачный подход к реализации сквозных бизнес-процессов, направленных на внешнего потребителя услуг организации, поможет уменьшить разрозненность в потоке формирования ценности.

При выборе системы вовлечения необходимо учитывать факторы из модели PESTLE, которая помимо прочего используется и в ITIL 4. В нашем случае это следующие факторы:

Единая система записи и вовлечения SimpleOne

SimpleOne — платформа для автоматизации сервисных бизнес-процессов компании в соответствии с концепцией Enterprise Service Management (ESM) и принципом системы единой записи и вовлечения.

SimpleOne состоит из следующих модулей:

Использование готовых бизнес-решений позволяет существенно сократить сроки и стоимость внедрения системы.

Ключевой особенностью платформы SimpleOne является сочетание трёх компонентов: возможность автоматизации бизнес-процессов с использованием инструментов визуальной разработки (принципы low-code и no-code), современный дизайн и продуманный интерфейс, удобный и понятный пользователям всех возрастных категорий, а также современная микросервисная архитектура, позволяющая масштабироваться под нагрузки крупных корпоративных клиентов.

В дизайне, наряду с решением бизнес-задач, важно создать эмоциональную связь человека с продуктом и брендом. Насыщения системы функциональностью недостаточно. Необходимо транслировать ценности и философию компании, в том числе и через интерфейс. Мы это понимаем и создаем продукт, с помощью которого можно эффективно решать эти задачи.

Мы стараемся создать enterprise-систему, выдерживающую высокие нагрузки для крупных и очень крупных корпоративных заказчиков: десятки тысяч пользователей могут работать одновременно в системе без каких-либо затруднений в производительности.

В SimpleOne можно легко настроить сложный процесс с помощью мышки, в редких случаях потребуется простой скрипт Javascript. Вместе с тем система поддерживает и возможности органичной pro-code разработки. Любая сложная логика может быть запрограммирована и внедрена в эксплуатацию в рамках архитектурного дизайна системы без ущерба для производительности и стабильности системы, без негативного влияния на ее сопровождаемость.

Заключение

Мы разобрали отличия цифровой трансформации от цифровой оптимизации, перечислили, какие задачи потребуется реализовать для цифрового преобразования бизнеса и обосновали необходимость использования единой системы записи и вовлечения для этой цели.

Источник

Семь препятствий для процессного подхода

1. Отсутствие стимула к повышению эффективности процессов

Процессное управление и его составная часть — совершенствование процессов является эффективным инструментом совершенствования деятельности компании. Используя инжиниринг процесса, можно на порядок ускорить процесс или сократить затраты на него. Однако, существующая в России ситуация в большинстве случаев не подразумевает конкуренцию, такие отрасли как нефтяная, газовая, автомобильная, госуправление и т.д. прекрасно живут с текущей эффективностью процессов. Но существуют и положительные тенденции — банковская и телекоммуникационная отрасли, розничная торговля и другие уже активно идут по пути совершенствования процессов, потому что в этих отраслях уже достаточно сильная конкуренция и предприятия вынуждены совершенствовать свою деятельность. Можно отметить, что применение процессного подхода — это инструмент, востребованный предприятиями, работающими на конкурентных рынках.

2. Нежелание изменять зоны ответственности менеджеров

В большинстве компаний существует сложившееся распределение полномочий и ответственности между менеджерами функциональных подразделений. Процессный подход требует изменения зон влияния, что очень часто воспринимается негативно менеджерами компании. Поэтому, для успешного внедрения процессного управления, необходима поддержка изменений на уровне владельцев компании или генерального директора. Только в этом случае можно будет разрушить функциональные колодцы, отстроить процессы и повысить эффективность деятельности компании. НО в тоже время использование процессного подхода в отдельных подразделениях может дать ощутимые результаты, но не в рамках всей компании.

3. Привычность и простота функционального подхода

Привычка российского менеджмента решать проблемы в компании путем создания дополнительных функциональных подразделений и назначению ответственных приводит к появлению причудливых организационных структур, эффективность которых достаточно низка. В большинстве случаев проблемы в компании можно решить путем совершенствования существующих процессов, однако это требует усилий нескольких подразделений, некоторые из которых являются «священными коровами» и не желают изменяться. Процессный подход и жесткость системы управления позволяют повысить эффективность без создания дополнительных подразделений, а путем совершенствования деятельности существующих. Создавая множество «функциональных колодцев», компания приобретает все больше проблем, связанных с информационными разрывами и согласованием противоположных мнений.

4. Невысокая управленческая культура

Процесс, как сущность, является непростым объектом управления. Большинство руководителей сейчас работают в режиме выдачи задач и контроля правильности их исполнения. Немногие могут «подняться» над процессом и увидеть всю цепочку действий целиком. Процессное управление требует отойти от «рутинных» операций и взглянуть на процесс через его описание. Когда объект управления становится понятным, можно приступить к его совершенствованию по всей цепочке, а в дальнейшем управлять не заданиями, а логикой их обработки, т.е. процессом. В данном случае «мастерство» распределения и передачи задач формализуется в регламенте или информационной системе и не требует вмешательства менеджера.

5. Использование регламентов в качестве инструмента процессного управления

Для внедрения процессного управления необходимо обладать эффективным инструментом для управления процессами. Наиболее привычным инструментом является регламент процесса, который закрепляет роли и ответственность по процессу, и является механизмом внедрения целевых бизнес-процессов в деятельность компании. Однако, выполнение регламента тяжело контролировать, поэтому наиболее эффективным методом будет автоматизация процессов в помощью BPM систем (Business Process Management system), которые можно использовать в качестве электронных административных регламентов процесса, что обеспечит не только внедрение целевого бизнес-процесса, но и контроль отклонений и сроков выполнения, а также анализ показателей результативности процесса.

6. Увлечение вопросами описания и регламентации процессов

Начиная работы по совершенствованию процессов, многие компании пытаются описать все процессы и же затем приступить к совершенствованию. Однако, на описание процессов уходит множество времени и те процессы, которые были описаны сначала уже отличаются от существующих бизнес-процессов. Поэтому, для получения преимуществ от процессного управления необходимо после описания одного процесса тут же начинать его совершенствование, после чего фиксировать целевое состояние процесса либо в регламенте, либо в информационной системе. Выбирая таким образом процесс за процессом, можно проводить совершенствование бизнес-процессов и улучшать деятельность компании.

7. Сверхъестественные ожидания от референтных моделей и консультантов

Многие руководители, внедряя процессный подход, считают, что данные работы могут быть выполнены консультантами в полном объеме. Но приглашение консультантов с их референтными моделями не всегда оправдывает ожидания. Проблема заключается в том, что универсального решения не существует и за Вас никто не изменит Ваш бизнес- и не заставит Вас работать по новому. Для внедрения процессного управления и совершенствования процессов необходимы усилия всей компании, поддержанные методологией консультантов и референтными моделями. Но основная роль принадлежит сотрудникам компании, которые должны научиться новому управленческому подходу и освоить новые инструменты.

Источник