Функциональные колодцы что это
Функциональные колодцы что это
Как развернуть функциональные службы лицом к бизнес-подразделениям, как повысить эффективность работы финансово-экономического блока ТВЭЛ и тиражировать этот опыт, рассказывает руководитель ФЭБа топливной компании Михаил Тимошенко.
— Вы отвечаете за один из крупных блоков программы по повышению эффективности — в ФЭБе. Каковы предпосылки ее запуска?
— Повышением эффективности топливная компания занималась на протяжении всего существования. Например, в 2010 – 2012 годы действовала программа «Новый облик», направленная на выделение непрофильных активов наших предприятий.
В 2014 – 2015 годы вырос курс доллара, значительно снизилась себестоимость компании в долларовом выражении, вследствие этого практически исчезли рыночные стимулы для снижения затрат и повышения эффективности. Старые подходы к управлению целями для предприятий перестали работать. В то же время возникло окно возможностей из-за санкционной политики западных государств. Для адаптации к новым условиям финансово-экономический блок ТВЭЛ в ноябре 2015 года инициировал перезагрузку процесса повышения эффективности — от установления целей по себестоимости до выработки и реализации мероприятий по снижению затрат.
Был открыт ряд программ, одна из них — программа управления инфраструктурными затратами, нацеленная на перестройку функциональных направлений, пересмотр функциональных процессов, уход от функциональных колодцев.
— Зачем понадобилась перестройка процессов?
— Мы пришли к тому, что наши функции живут в своих «колодцах». Потребности бизнеса меняются, растут требования к скорости принятия решений и проведения процессов внутри компании, а функции отстают из-за того, что их деятельность жестко регламентирована.
В связи с этим и возникла необходимость в программе управления инфраструктурными затратами (УИЗ). Наша цель — повысить клиентоориентированность функциональных работников, развернуть их лицом к бизнесу — иными словами, перестроить функциональные процессы так, чтобы они максимально удовлетворяли запросы бизнес-подразделений.
«МЫ ИДЕМ ШАГ ЗА ШАГОМ, ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА — НЕ ПРОИЗВЕСТИ ИЗМЕНЕНИЯ БЫСТРО, А СДЕЛАТЬ ИХ ОРГАНИЧНЫМИ, ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫМИ, БЕЗ ЛИШНЕГО ДИСКОМФОРТА И СТРЕССОВ ДЛЯ НАШИХ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СОТРУДНИКОВ»
— Можете выделить какие-либо проекты программы управления инфраструктурными затратами?
— Например, централизация финансово-экономического блока новоуральского кластера — УЭХК и «Центротеха» в 2017 году. Все функции ФЭБа были сосредоточены на УЭХК.
Второй крупный проект, который был реализован в 2016 году, — централизация ФЭБов предприятий московского кластера. Были объединены бухгалтерии, плановоэкономические, казначейские функции предприятий. Это завод «Полиметалл», «Промышленные инновации», ЦПТИ — наш проектный институт. Объединение произошло на базе «Проминноваций».
— А почему сразу с материнской компанией «ТВЭЛ» функции не объединили?
— Мы идем шаг за шагом, основная задача — не произвести изменения быстро, а сделать их органичными, последовательными, без лишнего дискомфорта и стрессов для наших структурных подразделений и сотрудников.
— Почему вы привели в пример именно эти проекты? Они дали наилучший экономический эффект? Или были максимально безболезненны?
— Эти два проекта создали предпосылки для развертывания программы УИЗа. Именно на этих проектах ФЭБ, основной инициатор и локомотив программы, опробовал эти изменения, смоделировал и определил пути и методы централизации или децентрализации функций. Мы также постарались выявить потенциальные ошибки и учесть подводные камни. Все это позволило прийти к пониманию целевого облика и показать смежным функциям, а также нашим заказчикам, что мы можем меняться.
Заказчики ФЭБа — не одиндва человека. Во-первых, это заказчики в госкорпорации, нашем собственнике; во-вторых, это государство в лице контролирующих органов; в-третьих, это руководство топливной компании; и наконец, это коммерческие блоки — по ядерной продукции и другим направлениям.
— Как происходит объединение?
— Мы учитываем специфику предприятий, территориальное расположение, интересы заказчиков — изменения ФЭБа требуют изменений и с их стороны, нужна перестройка не только процессов, но и психологии. Мы не хотим, чтобы изменения приносили дискомфорт, мы будем постепенно приучать заказчиков к дистанционной работе с ФЭБом.
Например, в московском кластере мы сосредоточили все управление в «Проминновациях», но часть людей осталась на местах — это такие фронт-офисы для наших заказчиков. Существуют понятные, прописанные процедуры, по которым команда ФЭБа в тот или иной момент в зависимости от задачи просто перемещается между предприятиями.
В Новоуральске предприятия расположены на одной производственной площадке, в одном охраняемом периметре, поэтому там мы объединили офисы. Объединенное заводоуправление разместили на УЭХК. Впрочем, на переходный период инвестиционное подразделение и часть бухгалтерии все же остались на своих местах — так удобнее заказчикам. 
— А как вы решаете вопрос с зарплатами? Они на разных предприятиях наверняка разные.
— Единого решения нет. Мы исходим из компетенций, которые создаем либо сохраняем. Для нас ценен и важен каждый сотрудник. Исходя из этого, мы с HR-подразделением выстраиваем гибкую политику, которая удовлетворит максимум сотрудников, чтобы сохранить компетенции и достичь наших целей.
— Что самое трудное в объединении?
— Это работа с людьми. Люди, как правило, не любят изменений, поэтому при внедрении новых проектов персонал нужно заражать идеей. Одна из основных задач, которые мы ставили при реализации, — показать, что само по себе изменение не страшно, сформировать понимание, что чем глубже сотрудник погрузится в процесс, вовлечется, тем проще пережить эти изменения. А степень вовлеченности в реализацию проекта напрямую влияет на то, чем сотрудник будет заниматься. В работе с людьми нам, конечно, оказала неоценимую поддержку наша HR-служба и руководство предприятий.
— Хорошо, есть успехи в Новоуральске, есть успехи в Москве, а что дальше? Кто на очереди?
— Как таковой очереди не существует. Пока есть только концепция развития ФЭБа. С учетом социальной ответственности в первую очередь мы, наверное, централизуем функции и предложим создавать центры экспертизы в ЗАТО и в других городах, где наши предприятия — градообразующие.
Есть идея поделиться нашим опытом с предприятиями ЯОКа на Урале. Я думаю, в 2018 году мы доупакуем эту идею и, скорее всего, в рамках программы «Горизонт» предложим коллегам перенять наш опыт. Точно пригласим в гости, все расскажем и покажем.
С учетом экономики объединение будет происходить точно не в Москве. Увеличивать штат высокооплачиваемых специалистов здесь? Однозначно нет. Здесь можно точечно создавать уникальные компетенции, которые не требуются массово на предприятиях, но наш фокус нацелен на регионы.
Кроме того, при подготовке концепции развития ФЭБа мы увидели, что необходимо что-то делать с функцией главного бухгалтера. Мы прорабатываем вопрос о передаче функций бухгалтерского и налогового учета в ОЦО «Гринатом».
— Вы изучали опыт других компаний?
— Мы изучали и российский, и зарубежный опыт. В частности, как СУЭК централизовала функции на базе «Гринфина» в Красноярске. Мы взаимодействовали с группой «ГАЗ» по вопросу проведения таких изменений. В госкорпорации мы изучили опыт «Гринатома», неоднократно его посещали и консультировались. К слову, директор программы управления инфраструктурными затратами в ТВЭЛ Анастасия Демидова в прошлом — руководитель общего центра обслуживания по управлению персоналом в «Гринатоме» в Нижнем Новгороде.
Мы общались с Procter & Gamble и Siemens. Просто бесценный опыт у GE и Schneider Electric. Мы планируем перенять и кастомизировать их практики в части оказания глобальных услуг бизнесу — Global Business Service. На эту модель сейчас переходят мировые компании. По сути, речь идет об услугах end-toend, то есть полного цикла.
— ТВЭЛ собирается применить у себя эту модель?
— Мы на нее смотрим, но не факт, что возьмем в чистом виде.
— Объясните суть формата end-to-end.
— Возьмем создание нового производства. Сейчас модель такая: мы получаем инвестиционное решение, реализуем инвестпроект, в рамках которого закупается оборудование, идут строительно-монтажные работы, пусконаладка, потом — ввод в эксплуатацию и, наконец, эксплуатация. Это разные функциональные процессы, которые разнесены по нашим функциональным колодцам. При этом от бизнеса мы слышим, что приходится очень много времени тратить на прохождение наших регламентированных мероприятий. Суть комплексной услуги в том, что все вопросы с момента принятия решения о создании производства до передачи его в эксплуатацию решают функциональные службы, бизнес этим не занимается. Функциональные службы должны перестроиться таким образом, чтобы заниматься оформлением всех решений, контролем, закупочными процедурами и т. д., а от бизнеса получать только информацию. Здесь поможет и матричная структура управления, и проектное управление.
Другой пример — деятельность в рамках слияния и поглощения, M&A, которая охватывает получение разрешения и оформление сделки. Сейчас бизнес-подразделения сами всем занимаются, получают юридическую консультацию, экспертизу ФЭБа. Конечно, какую-то документацию им готовят, но подразделения развития общепромышленной деятельности сами формируют пакет материалов, договариваются о проведении заседания комитета M&A, защищают свою позицию — этот пункт мы, кстати, не снимаем с заказчика. Наша задача — подготовить все документы и экспертизы и сопроводить до сделки. Простая аналогия: никто ведь не строит свою квартиру в многоквартирном доме сам, не ездит на завод покупать панели. Мы приходим, заключаем контракт на понятных условиях и потом получаем ключи.
Инструмент для достижения целей: что такое OKR и как его внедрять
Теории и практики
Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR
Пол Нивен, Бен Ламорт
Издательство Манн, Иванов и Фербер, 2021
Что такое OKR
Согласитесь, для надписи на футболке это не годится. Однако важно дать четкое определение этой модели: когда вы начнете внедрять ее и делиться ею со своими командами, под термином OKR вы должны понимать одно и то же. Терминология, а точнее, отсутствие конкретики — одна из важнейших проблем, с которой мы сталкиваемся при реализации программ изменений.
Путаница в словах дезориентирует сотрудников и снижает прогнозируемость результатов в рамках организации. Вот почему так важно использовать согласованные определения терминов и понятий OKR. Мы рекомендуем использовать понятия, описанные в этой книге. Хотя это не принципиально — вспомните слова Шекспира: «Что значит имя? Роза пахнет розой, хоть розой назови ее, хоть нет».
Сосредоточение усилий. OKR не список задач, обязательных для выполнения, и никогда не должны рассматриваться в этом качестве. Система предназначена для определения наиболее важных целей бизнеса и измерения их достижения с помощью количественных ключевых результатов. Гуру стратегии подчеркивают: стратегия в равной степени описывает, что следует делать и чего не нужно делать. Это применимо и к OKR. Нужно крайне ответственно подходить к определению того, что войдет в финальный вариант OKR.
Вносите ощутимый вклад. Вскоре мы рассмотрим ключевые результаты, которые, как правило, количественны. Мы стремимся избежать субъективизма и точно отслеживать динамику бизнес-показателей после внедрения OKR.
Ведите компанию вперед. Конечным показателем успеха является дости- жение ваших целей. Следуйте советам на этих страницах — мы уверены, что система OKR поможет вам в этом.
Storytel — международный сервис аудиокниг по подписке. В библиотеке Storytel собраны аудиокниги практически всех жанров, от классики и до лекций, стендапов и подкастов. Это сервис, который решает проблему чтения. Он позволяет слушать аудиокниги всегда и везде: во время тренировки, готовки еды, дороги на работу и обратно, в самолете, перед сном и когда угодно еще. Storytel создает и записывает собственный уникальный контент — лекционные проекты, подкасты, аудиосериалы, а также сотрудничает с лучшими голосами страны.
Цель (Objective) — это краткое изложение главной качественной цели, призванной продвигать организацию в желаемом направлении. По сути, это вопрос «Что мы хотим сделать?». Правильно сформулированная цель имеет временное ограничение (квартал) и должна вдохновлять вашу команду и отражать ее коллективное видение.
Например, мы создаем серию сопутствующих материалов для этой книги, и одна из наших целей в этом квартале — разработка сайта, который привлечет людей к OKR. Наша цель лаконичная (всего несколько слов), качественная (здесь нет цифр — это область ключевого результата), ограниченная по времени (мы уверены, что создадим сайт в этом квартале) и вдохновляющая (ведь это так увлекательно — задействовать свой творческий потенциал для создания полезного и эстетически привлекательного сайта).
Ключевые результаты
Ключевой результат — это количественное выражение для измерения достижения цели. Если цель сводится к вопросу «Что мы хотим сделать?», то ключевой результат — «Как мы узнаем, что достигли цели?». Нас могут упрекнуть за использование слова «количественный» несколькими строками выше, ведь если ключевой результат измеряет достижение, то по своей природе он количественный. Замечание принято, однако ввиду больших объемов информации мы хотели бы удостовериться, что вы осознаете, насколько важно обозначать ваши ключевые результаты цифрами.
— 20% посетителей возвращаются на сайт в течение недели;
— 10% посетителей интересуются нашими учебными программами и консультационными услугами.
Самое трудное при постановке ключевых результатов — найти баланс: ключевые результаты должны быть достаточно сложными, чтобы вы получали интеллектуальное удовольствие от их достижения, но не сверхсложными, поскольку кажущаяся невыполнимость может деморализовать команду.
Реализация стратегии
Недавний опрос выявил, что более 400 мировых лидеров назвали экстраординарное исполнение проблемой номер один, которая стоит перед в Азии, Европе и Соединенных Штатах. В перечне из 80 пунктов этот фактор опередил инновации, геополитическую нестабильность и рост прибыли (о чем мы поговорим позже в этом разделе). Как отмечалось выше, опрос проводился недавно, но результаты не являются неожиданными или новыми (на протяжении многих лет внимание руководителей приковано к этой проблеме из-за удручающе низких показателей реализации). Большинство руководителей оценивают уровень успешной реализации в лучшем случае от 25 до 35%, в то время как менее оптимистичные эксперты озвучивают крайне низкий показатель в 10%.
Почему это так трудно? Авторы и исследователи Д. Сулл, Р. Хомкс и Ч. Сулл раскрывают пять мифов о реализации, которые помогают разобраться в проблеме.
Реализация — это согласованность
Реализация означает следование плану
Коммуникация — это понимание
Учитывая доступность простых и сравнительно недорогих способов цифровой коммуникации, даже небольшие компании могут значительно расширить возможности общения со своими сотрудниками. И не только с помощью цифровых инструментов! Известно, что в большинстве организаций высшее руководство тратит много времени на информирование о стратегии. К сожалению, информация редко доходит до сознания слушателей. Опрос менеджеров 250 компаний по всему миру показал, что даже ключевую цель своей компании смогла назвать только половина из них. Это очень низкий показатель, однако другие исследования продемонстрировали еще более слабое понимание приоритетов компании.
Storytel — международный сервис аудиокниг по подписке. В библиотеке Storytel собраны аудиокниги практически всех жанров, от классики и до лекций, стендапов и подкастов. Это сервис, который решает проблему чтения. Он позволяет слушать аудиокниги всегда и везде: во время тренировки, готовки еды, дороги на работу и обратно, в самолете, перед сном и когда угодно еще. Storytel создает и записывает собственный уникальный контент — лекционные проекты, подкасты, аудиосериалы, а также сотрудничает с лучшими голосами страны.
Культура результативности стимулирует реализацию
Результативность важна, но не менее ценными для организации являются гибкость, командная работа, сотрудничество и оправданный риск
Чтобы стимулировать реализацию, нужно открыто обсуждать так называемые провалы. На самом деле провалы являются источниками данных, которые необходимо изучить, извлечь из них уроки и использовать этот опыт в дальнейшем для совершенствования процессов.
Реализация OKR должна осуществляться сверху вниз
В рубрике «Открытое чтение» мы публикуем отрывки из книг в том виде, в котором их предоставляют издатели. Незначительные сокращения обозначены многоточием в квадратных скобках.
Мнение автора может не совпадать с мнением редакции.
Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями
Звонок клиента: «Не могу войти на сайт под своей учётной записью». Вы внимательно смотрите на свою панель системы мониторинга о шестнадцати дисплеях, а там всё «зелёное». Немедленно собираете конф-колл с участием множества специалистов. Каждая группа бодро сообщает, что у них, в их кусочке ИТ-инфраструктуры, «всё в порядке». Знакомая история?
Лоуэлл Хигли (Lowell Higley), менеджер по направлениям z Systems и Linux компании CA, размышляет о том, как функциональная раздробленность оргструктуры компании влияет на качество мониторинга ИТ-инфраструктуры.
Изолированные процессы и разрозненные средства мониторинга затрудняют анализ, поиск причин и назначение на нужную группу, которая займётся решением возникшей проблемы. Одно приложение с общим инерфейсом поможет сэкономить организации два самых важных ресурса — время и деньги. Однако, «изолированный» подход имеет место быть и сохраняется во многих компаниях. Выливается это в копеечку. Сколько специалистов нужно, чтобы разобраться в проблеме? 10? 20? 50? А сколько они будут ею заниматься? Два часа? Пять часов? Сколько стоит рабочее время занятых проблемой специалистов, экспертов? Руководителей? Можно подсчитать. Бизнес при этом несёт и прямые убытки, примеры: страховая компания, которая не может продавать свои полисы, отделения банков, которые не могут принимать вклады, проводить платежи или выдавать наличные.
Есть вероятность, что и в вашей компании существует изолированность групп и команд — так называемые функциональные колодцы. Одна группа отвечает за мониторинг серверного оборудования, вторая — за Windows-приложения, третья — за Linux-окружение и т. д. И каждая группа имеет в своём распоряжении своё средство мониторинга. В лучшем случае будет всего две команды — отвечающая за серверное оборудование и вторая — за всё остальное. Допустим, а в чём же альтернатива?
Представьте себе, что у вас есть система мониторинга на базе одного приложения. Вместо отдельных, выводящих информацию в разном формате на «шестнадцати дисплеях», у вас появляется одна большая информационная панель. В чём же плюсы? Единое решение предоставит возможность специалистам того же HelpDesk видеть состояние, например, серверного кластера без необходимости погружения в детали, понятные лишь специалистам. Также оно позволит, будучи единым источником точной информации, увидеть всю картину целиком: бизнес-операции, их статус, текущие проблемы с их работой. И специалистов HelpDesk не нужно будет обучать использованию интерфейсов десятков разных устаревших решений для мониторинга. А бизнес, перейдя от «изолированной» модели к единому решению, сможет повысить эффективность своей операционной деятельности, уменьшить риск длительных и дорогостоящих периодов простоя.
Мониторинг и функциональные колодцы. Долой изоляцию!
Звонок клиента: «Не могу войти на сайт под своей учётной записью». Вы внимательно смотрите на свою панель системы мониторинга о шестнадцати дисплеях, а там всё «зелёное». Немедленно собираете конф-колл с участием множества специалистов. Каждая группа бодро сообщает, что у них, в их кусочке ИТ-инфраструктуры, «всё в порядке». Знакомая история?
Лоуэлл Хигли (Lowell Higley), менеджер по направлениям z Systems и Linux компании CA, размышляет о том, как функциональная раздробленность оргструктуры компании влияет на качество мониторинга ИТ-инфраструктуры.
Изолированные процессы и разрозненные средства мониторинга затрудняют анализ, поиск причин и назначение на нужную группу, которая займётся решением возникшей проблемы. Одно приложение с общим инерфейсом поможет сэкономить организации два самых важных ресурса — время и деньги. Однако, «изолированный» подход имеет место быть и сохраняется во многих компаниях. Выливается это в копеечку. Сколько специалистов нужно, чтобы разобраться в проблеме? 10? 20? 50? А сколько они будут ею заниматься? Два часа? Пять часов? Сколько стоит рабочее время занятых проблемой специалистов, экспертов? Руководителей? Можно подсчитать. Бизнес при этом несёт и прямые убытки, примеры: страховая компания, которая не может продавать свои полисы, отделения банков, которые не могут принимать вклады, проводить платежи или выдавать наличные.
Есть вероятность, что и в вашей компании существует изолированность групп и команд — так называемые функциональные колодцы. Одна группа отвечает за мониторинг серверного оборудования, вторая — за Windows-приложения, третья — за Linux-окружение и т. д. И каждая группа имеет в своём распоряжении своё средство мониторинга. В лучшем случае будет всего две команды — отвечающая за серверное оборудование и вторая — за всё остальное. Допустим, а в чём же альтернатива?
Представьте себе, что у вас есть система мониторинга на базе одного приложения. Вместо отдельных, выводящих информацию в разном формате на «шестнадцати дисплеях», у вас появляется одна большая информационная панель. В чём же плюсы? Единое решение предоставит возможность специалистам того же HelpDesk видеть состояние, например, серверного кластера без необходимости погружения в детали, понятные лишь специалистам. Также оно позволит, будучи единым источником точной информации, увидеть всю картину целиком: бизнес-операции, их статус, текущие проблемы с их работой. И специалистов HelpDesk не нужно будет обучать использованию интерфейсов десятков разных устаревших решений для мониторинга. А бизнес, перейдя от «изолированной» модели к единому решению, сможет повысить эффективность своей операционной деятельности, уменьшить риск длительных и дорогостоящих периодов простоя.
Семь препятствий для процессного подхода
1. Отсутствие стимула к повышению эффективности процессов
Процессное управление и его составная часть — совершенствование процессов является эффективным инструментом совершенствования деятельности компании. Используя инжиниринг процесса, можно на порядок ускорить процесс или сократить затраты на него. Однако, существующая в России ситуация в большинстве случаев не подразумевает конкуренцию, такие отрасли как нефтяная, газовая, автомобильная, госуправление и т.д. прекрасно живут с текущей эффективностью процессов. Но существуют и положительные тенденции — банковская и телекоммуникационная отрасли, розничная торговля и другие уже активно идут по пути совершенствования процессов, потому что в этих отраслях уже достаточно сильная конкуренция и предприятия вынуждены совершенствовать свою деятельность. Можно отметить, что применение процессного подхода — это инструмент, востребованный предприятиями, работающими на конкурентных рынках.
2. Нежелание изменять зоны ответственности менеджеров
В большинстве компаний существует сложившееся распределение полномочий и ответственности между менеджерами функциональных подразделений. Процессный подход требует изменения зон влияния, что очень часто воспринимается негативно менеджерами компании. Поэтому, для успешного внедрения процессного управления, необходима поддержка изменений на уровне владельцев компании или генерального директора. Только в этом случае можно будет разрушить функциональные колодцы, отстроить процессы и повысить эффективность деятельности компании. НО в тоже время использование процессного подхода в отдельных подразделениях может дать ощутимые результаты, но не в рамках всей компании.
3. Привычность и простота функционального подхода
Привычка российского менеджмента решать проблемы в компании путем создания дополнительных функциональных подразделений и назначению ответственных приводит к появлению причудливых организационных структур, эффективность которых достаточно низка. В большинстве случаев проблемы в компании можно решить путем совершенствования существующих процессов, однако это требует усилий нескольких подразделений, некоторые из которых являются «священными коровами» и не желают изменяться. Процессный подход и жесткость системы управления позволяют повысить эффективность без создания дополнительных подразделений, а путем совершенствования деятельности существующих. Создавая множество «функциональных колодцев», компания приобретает все больше проблем, связанных с информационными разрывами и согласованием противоположных мнений.
4. Невысокая управленческая культура
Процесс, как сущность, является непростым объектом управления. Большинство руководителей сейчас работают в режиме выдачи задач и контроля правильности их исполнения. Немногие могут «подняться» над процессом и увидеть всю цепочку действий целиком. Процессное управление требует отойти от «рутинных» операций и взглянуть на процесс через его описание. Когда объект управления становится понятным, можно приступить к его совершенствованию по всей цепочке, а в дальнейшем управлять не заданиями, а логикой их обработки, т.е. процессом. В данном случае «мастерство» распределения и передачи задач формализуется в регламенте или информационной системе и не требует вмешательства менеджера.
5. Использование регламентов в качестве инструмента процессного управления
Для внедрения процессного управления необходимо обладать эффективным инструментом для управления процессами. Наиболее привычным инструментом является регламент процесса, который закрепляет роли и ответственность по процессу, и является механизмом внедрения целевых бизнес-процессов в деятельность компании. Однако, выполнение регламента тяжело контролировать, поэтому наиболее эффективным методом будет автоматизация процессов в помощью BPM систем (Business Process Management system), которые можно использовать в качестве электронных административных регламентов процесса, что обеспечит не только внедрение целевого бизнес-процесса, но и контроль отклонений и сроков выполнения, а также анализ показателей результативности процесса.
6. Увлечение вопросами описания и регламентации процессов
Начиная работы по совершенствованию процессов, многие компании пытаются описать все процессы и же затем приступить к совершенствованию. Однако, на описание процессов уходит множество времени и те процессы, которые были описаны сначала уже отличаются от существующих бизнес-процессов. Поэтому, для получения преимуществ от процессного управления необходимо после описания одного процесса тут же начинать его совершенствование, после чего фиксировать целевое состояние процесса либо в регламенте, либо в информационной системе. Выбирая таким образом процесс за процессом, можно проводить совершенствование бизнес-процессов и улучшать деятельность компании.
7. Сверхъестественные ожидания от референтных моделей и консультантов
Многие руководители, внедряя процессный подход, считают, что данные работы могут быть выполнены консультантами в полном объеме. Но приглашение консультантов с их референтными моделями не всегда оправдывает ожидания. Проблема заключается в том, что универсального решения не существует и за Вас никто не изменит Ваш бизнес- и не заставит Вас работать по новому. Для внедрения процессного управления и совершенствования процессов необходимы усилия всей компании, поддержанные методологией консультантов и референтными моделями. Но основная роль принадлежит сотрудникам компании, которые должны научиться новому управленческому подходу и освоить новые инструменты.