Хелфи фуд что это
«Я могу потерять все»: основатель Healthy Food о проверках сети после волны отравлений
«Мачта сломана, в корабле пробоина, но мы всей командой вычерпываем воду. Надеемся на лучшее, но готовимся к худшему», — говорит основатель компании Healthy Food Дмитрий Пронин в интервью Forbes.
Forbes попросил Пронина прокомментировать претензии санитарного ведомства в адрес компании.
Зона риска
«Прежде всего я хочу выразить сочувствие всем пострадавшим. Сам дважды сильно травился в Крыму на спортивных сборах и понимаю это состояние », — подчеркивает Пронин. Он не подтверждает, но и не отрицает связь своих продуктов с эпизодами отравления: «Каждый день люди едят 4-6 раз в разных местах. И каждый день случаются пищевые отравления. Я не могу сейчас взять на себя ответственность и сказать, что причина отравлений связана с работой моей компании. Но не могу пока утверждать и обратное, так как это находится в зоне моих предпринимательских рисков. Мы ждем результатов анализов».
Пронин заверяет, что ни разу не принимал решения о сокращении издержек, которые могли бы негативно повлиять на качество продуктов.
По его словам, сотрудники Роспотребнадзора пришли с проверкой в производственный цех компании в промышленной зоне Юго-Восточного округа Москвы в воскресенье, 14 июля. В эти дни на производстве проходила инвентаризация. Именно поэтому в цеху находилась продукция с истекшим сроком годности, уверяет Пронин: «просрочку» готовили к утилизации, а не собирались продавать. По словам предпринимателя, сотрудники ведомства предъявили акт проверки производства, сейчас готовится процедура выемки необходимых для проведения более тщательной инспекции документов.
На время расследования работа компании полностью приостановлена — закрыто производство, сеть вендинговых автоматов и кафе здорового питания Healthy Food. Несколько клиентов отказались от услуг компании, но «большая часть партнеров поддерживает проект». Даты окончания процедур Пронин назвать не смог.
Версию с фабрикацией обвинений с подачи конкурентов или проверяющих органов он также не подтвердил и не опроверг. «Вы не первые, кто спрашивает меня об этом. Я занимаюсь бизнесом на здоровом питании уже 10 лет и действительно создал новую нишу в России. Но предположить, кому мог перейти дорогу, не могу», — заключает предприниматель.
Представитель Роспотребнадзора не ответил на запрос Forbes на момент публикации.
ЗОЖ от Цветкова
Кроме вендинговых автоматов, Дмитрий Пронин владеет сетью кафе здорового питания Healthy Food. Проекты работают от имени разных юрлиц — по данным СПАРК, автоматы зарегистрированы на ООО «До Луны и обратно», кафе — на ООО «Горшочек, вари!».
В начале 2000-х Пронин работал в «Уралсибе» под руководством Цветкова. Свою связь с основателем банка предприниматель комментировать отказался.
Цветков ответил Forbes, что отношения к компании, занимающейся бизнесом на вендинговых аппаратах, не имеет. « Я вовлечен как пассивный инвестор в сеть кафе. И никак не участвую в проектах компании «До Луны и обратно». Там другие инвесторы », — прокомментировал экс-глава «Уралсиба».
Пронин — 44-летний выходец из «Уралсиба » (курировал девелоперские проекты банка), выпускник МГТУ им. Баумана, занимается триатлоном. В 2009 году открыл одну из первых сетей кафе здорового питания в Москве Healthy Food, затем придумал «здоровый вендинг» с сырниками, а в 2017-м запустил «станции доверия» — витрины-холодильники, где обед можно просто взять с полки, а затем самостоятельно оплатить с помощью терминала. По оценкам самого Пронина, в 2017 году бизнес принес ему больше 200 млн рублей выручки и около 30 млн рублей прибыли.
Здоровое самообслуживание: как работают кафе без персонала
Дмитрий Пронин выглядит моложе своих 43 лет: занимается триатлоном, не ест сладкое и жареное, а раз в неделю вообще ничего не ест — практикует лечебное голодание. «Доверие к продукту может завоевать только тот, кто его олицетворяет. Не получится популяризировать ЗОЖ, сидя на диване с бургером», — уверяет он.
В 2009 году Пронин открыл одну из первых сетей кафе здорового питания в Москве — Healthy Food, затем придумал «здоровый вендинг» с сырниками, а год назад запустил «станции доверия» — витрины-холодильники, где обед можно просто взять с полки, а затем самостоятельно оплатить с помощью терминала. Сейчас в его сети Healthy Food — 22 кафе и 30 точек без кассира. За 2017 год бизнес принес больше 200 млн руб. выручки и около 30 млн руб. прибыли.
Доверяй, но проверяй
Самый известный магазин без продавцов — американский Amazon Go, открывшийся зимой 2018 года в Сиэтле. Чтобы совершить покупку, посетителю надо быть зарегистрированным клиентом онлайн-магазина Amazon, а перед входом отсканировать код из приложения. Счет за купленные товары выставляется через аккаунт в интернет-магазине Amazon. «Идея Amazon вдохновила меня на создание кафе без кассира, но там не было главного — философии доверия», — говорит Пронин. На полках Amazon Go установлены камеры и сенсоры, которые идентифицируют покупателя и ведут учет выбранных товаров.
Российскую практику торговли «на доверии» нельзя назвать удачной. Еще в конце 1990-х компания Regus, предоставляющая в аренду офисные помещения, начала продавать напитки и снеки в незапертых холодильниках на территории бизнес-центров. Еду можно было брать самостоятельно, а рассчитываться — на ресепшен. «В первое время модель работала, но со временем Regus расширился, мы арендовали еще три этажа в «Смоленском пассаже», арендаторов стало больше. Продукты все чаще «забывали» оплачивать, и нам пришлось установить классические вендинговые автоматы», — рассказывает Ирина Баева, управляющий директор компании Regus в России.
В 2012 году похожий проект запустил один из партнеров российской процессинговой компании Uniteller, устроив зоны самообслуживания в офисах. В них можно было приобрести сэндвичи, фрукты и напитки. «Наша компания выступила технологическим партнером, мы предоставляли возможность оплаты банковскими картами. На возможные убытки заложили 15%. Но в реальности 85% продуктов исчезало, — рассказывает Алексей Богаткин, генеральный директор Uniteller. — Экономия на отсутствии персонала очевидна, но бизнес-модель сойдется только при внедрении инновационных средств контроля».
Куриные грудки для банкира
Дмитрий Пронин по образованию инженер, окончил МГТУ им. Баумана по специальности «оптико-электронное приборостроение», но в этой сфере никогда не работал. Еще во время учебы он пошел курьером в финансовую корпорацию «НИКойл» (в 2005 году стала ФК «Уралсиб») и за десять лет построил успешную карьеру. В середине 2000-х Пронину поручили управление девелоперскими проектами банка. Три года он контролировал строительство фитнес-клуба World Class в Уфе, франшизу которого купил «Уралсиб», а затем управлял девелоперскими проектами банка в Подмосковье. Тогда же он познакомился со своим будущим партнером Марией Колосовой — владелицей консалтинговой компании «Стимул», которая консультировала «Уралсиб».
Кризис 2008 года заставил банк свернуть девелоперские проекты, и Пронин уволился из «Уралсиба». Вместе с Колосовой, сейчас многократным финишером гонки Ironman и матерью четверых детей, они задумали создать кафе для любителей здорового питания. «Благодаря опыту в консалтинге я хорошо понимала, как работает ретейл, и в то же время интересовалась темой ЗОЖ: в 45 лет впервые села на велосипед и начала плавать, через год впервые прошла Ironman», — рассказывает она.
В 2008 году в России рынка здорового питания еще не было, уверяет Пронин, в столице работало несколько вегетарианских ресторанов класса люкс, а бюджетным сегментом правил фастфуд.
Чтобы не арендовать кухню, производство здоровой пищи решили организовать в московской квартире Колосовой. Вложили 400 тыс. руб. в ремонт и перепланировку, купили вторую плиту, два холодильника, стеллажи. Наняли повара, которая днем работала в детском саду, а вечером приходила готовить сырники и куриные роллы. Продукты не жарили, а запекали или отваривали, соусы готовили из соков ягод, фруктов и оливкового масла, отказались от соли, сахара, консервантов и ароматизаторов. Средний чек решили держать на уровне фастфуда — 150–200 руб. (маржинальность на тот момент составляла порядка 15%).
Есть здорово
Первое кафе здорового питания Healthy Food площадью 27 кв. м Пронин и Колосова открыли в январе 2009 года в БЦ «Крылатские холмы». На старт ушло около 1 млн руб. Дела сразу пошли в гору. «Повар наготовила еды на два дня и ушла домой. Но в день открытия запасы кончились уже к трем часам», — вспоминает Пронин. Предпринимателям пришлось самим встать за плиту, везти готовые блюда в кафе, а ночью закупаться продуктами.
«Каждый день мы до отказа забивали машины яблоками и салатами. Я засыпал и просыпался с мыслью: разве этого я хотел, когда уходил из найма?» — вспоминает Пронин. К этим проблемам прибавилась еще одна — через две недели после старта партнерам пришлось прекратить «квартирное» производство, ведь помещение они не перевели в статус нежилого. «Днем мы затаскивали сумки с продуктами на третий этаж, а ночами выносили контейнеры и грузили их в машины. Консьержка быстро сдала нас участковому», — вспоминает Дмитрий Пронин. За сутки они нашли и арендовали производственный цех у метро «Перово» — 90 кв. м за 100 тыс. руб. в месяц.
В апреле 2009 года предприниматели открыли второе кафе на 25 кв. м в БЦ «Павелецкая плаза», которое обошлось им в 600 тыс. руб. стартовых вложений. Обе точки приносили 200 тыс. руб. прибыли в месяц, но на расширение сети этого не хватало. «Чтобы запустить очередную точку, я продал свой Lexus, Маша — ту самую «производственную» квартиру. Мы набрали потребительских кредитов под бешеные проценты, по некоторым я расплачиваюсь до сих пор», — рассказывает Пронин.
Партнеры экспериментировали с локацией. Попытка выйти в торговые центры обошлась им в 3 млн руб. убытков. «Мы решили сыграть на трафике и открылись возле ледового катка в «Мега Белая Дача». Однако людям хотелось согреться алкоголем и быстро проглотить что-нибудь калорийное, а тут мы со своим здоровым питанием. » — говорит Пронин. Стрит-формат тоже не зашел: кафе-кондитерская со здоровыми десертами в Багратионовском проезде в Москве закрылась через полгода, зафиксировав 600 тыс. руб. убытка. «Мимо проходило огромное количество людей, но все они шли в «Ашан», а это совсем не наша целевая аудитория», — объясняет предприниматель.
В 2011 году Пронин и Колосова запустили новый формат — вендинговые автоматы со здоровой едой. «Коронным блюдом в автоматах стали сырники — их у нас было 22 вида. Я подумал: а почему бы вредные перекусы вроде шоколадных батончиков и чипсов не заменить на здоровые, из натурального зернового творога?» — вспоминает бизнесмен. Аренда площадей под автоматы обходилась гораздо дешевле. Если для кафе она колебалась между 50 тыс. и 500 тыс. руб. в месяц, то для автоматов это всего 2–10 тыс. руб.
Прибыль автоматов с сырниками достигала 300 тыс. руб. в месяц, но в начале 2015 года Пронин решил продать вендинговую сеть. «У Маши сменились приоритеты, и она вышла из бизнеса. Одному мне было тяжело тянуть и кафе, и автоматы, поэтому я решил избавиться от вендинга», — поясняет Пронин. По словам Марии Колосовой, они с Прониным еще на старте договорились, что после достижения определенного KPI Колосова выйдет из компании. Сейчас она занимается бизнес-коучингом, консалтингом и пишет книги.
После ухода партнера Пронин продолжил развивать сеть кафе — в начале 2015 года Healthy Food насчитывала 12 точек, сейчас — 22.
Выйти из-под контроля
В начале 2016 года Дмитрий Пронин прошел курс «Практикум для директоров» в бизнес-школе «Сколково», заплатив 1 млн руб. «Я долго откладывал этот шаг, считал, что правильнее вложить деньги в оборот. Но уход Маши дался мне тяжело: нужен был глоток свежего воздуха», — рассказывает Пронин.
На одном из занятий в «Сколково» Пронин вместе с другими слушателями-предпринимателями моделировал, как может выглядеть его бизнес через 50 лет. Это так сильно впечатлило его, что ему приснился новый бизнес-план. «Я проснулся в полпятого утра с идеей, которая изменит все, — автоматизированное кафе на доверии. Вскочил весь взъерошенный, набросал план, на коленке нарисовал будущую станцию питания и поехал в офис вдохновлять ребят», — вспоминает он.
По задумке Пронина в новом кафе не должно было быть продавцов-кассиров, камер наблюдения и вообще какого бы то ни было контроля. Еда стоит на открытых полках, подходи и бери. Рядом с полками — сканер, которым нужно считывать штрих-коды товаров, и терминал оплаты. Заплатить за взятое из холодильника или нет — целиком на совести покупателя. «Доверие — это новая валюта, — уверен предприниматель. — В моем идеальном мире деньги заменит индекс доверия: чем он у человека выше, тем больше благ он сможет получать».
Станции Healthy Food Space предприниматель решил размещать не в бизнес-центрах, где работали его кафе, а внутри офисов крупных компаний. «Я сам проработал десять лет менеджером в офисе и знаю, как сложно заставить себя дойти до какой-то здоровой еды, если дорога лежит мимо фастфуда, — говорит Дмитрий Пронин. — Наши станции перехватывают человека по пути к фуд-корту и предлагают правильную альтернативу: суп, салат, каша, здоровый сэндвич». Правда, из-за офисной локации пришлось отказаться от идеи открытых полок — холодильные витрины шумят и мешают работать. Витрины закрыли стеклянными дверцами, которые можно открыть, потянув за ручку, никаких замков.
Первой компанией, которая согласилась на эксперимент, стал системный интегратор Positive Technologies. В мае 2017 года Пронин арендовал 2 кв. м в офисе компании в БЦ «Прео8». «Поначалу система постоянно зависала и отваливалась, провести оплату часто было невозможно. В итоге местные ребята сами чинили ее и оплачивали съеденное постфактум», — рассказывает Пронин. По его словам, примерно за год работы в Positive Technologies не было зафиксировано ни одного случая воровства.
Вторая станция заработала в главном офисе банка «Открытие» в июне 2017 года, третья — в июле на территории системного интегратора BSS. Каждая новая точка требовала 500 тыс. руб. вложений. Ежемесячно изымать такую сумму из прибыли сети кафе Пронин не мог, поэтому он вспомнил о знакомстве с Антоном Мордвинцевым, основателем платежной системы InPlat, которого знал по учебе в бизнес-школе «Сколково». «Антону оказались близки мои ценности, а мне его ИT-компетенции были нужны для быстрого роста, — рассказывает Пронин. — Мы обсуждали перспективы кафе без кассира еще во время учебы, а потом как по волшебству столкнулись в продуктовом магазине. Встреча у ящиков с яблоками стала судьбоносной». Мордвинцев получил 30% в ООО «До Луны и обратно» — юрлице проекта Healthy Food Space, а всего в проект партнеры вместе инвестировали 25 млн руб.
Экономика доверия
В итоге Healthy Food Space появились в 30 офисах Москвы, в том числе в «Роснано», Hewlett Packard, КРОК, SAP и др. «Мы заботимся о здоровье своих сотрудников, поэтому в Healthy Food Space нас привлекла в первую очередь возможность организовать островок здорового питания прямо в офисе. Идея торговли на доверии была приятным приложением к этой цели», — говорит Елена Сопова, руководитель отдела по обслуживанию офисов Hewlett Packard в России и СНГ. Наряду с Healthy Food Space в HP работает и традиционный вендинг, но, по словам Соповой, за новый формат сотрудники «проголосовали рублем».
Станции выгодно открывать в крупных компаниях с «высоким уровнем осознанности» коллектива, которому не придет в голову таскать еду с полок, признает Пронин. В среднем по сети он фиксирует не больше 5% недостач. Критический порог, после которого содержать станцию становится невыгодно, — 25% неоплаченных товаров. Таких неудачных точек пока было всего две — в телекоммуникационной компании и онлайн-магазине «на диване». «Там дежурили парни-операторы в ночную смену, которые постоянно забывали рассчитываться», — говорит Дмитрий Пронин.
Сейчас запуск каждой новой станции обходится партнерам в 300 тыс. руб., в месяц одна из них приносит 100–120 тыс. руб. выручки и порядка 25 тыс. руб. прибыли. Средний чек на станции составляет 150–170 руб., тогда как в кафе — 270 руб. В итоге станции приносят около 20% от совокупной выручки, остальное — кафе.
Компаний, где можно размещать открытые станции, не так много, признает Дмитрий Пронин. Этим летом он планирует выйти со своим проектом на улицы Москвы, доведя к концу года объем сети до 200 автоматов. «Делать полки открытыми на улице было бы безумием, но мы все равно планируем сохранить большой элемент доверия», — говорит энтузиаст здорового питания. А работу продавца-кассира на себя возьмет мобильное приложение Healthy Food Space, которое по сфотографированному QR-коду распознает товар, спишет за него деньги и разблокирует дверцу холодильника.
Взгляд со стороны
«Проект воспитывает привычку платить по счетам»
Галина Григорьева, основатель приложения для создания программ лояльности LoyaltyPlant
«У этой бизнес-идеи сильная миссия: через доверие воспитывать в обществе честность и привычку платить по счетам. В офисах крупных компаний такая модель может неплохо работать, и не только из-за высокой ответственности сотрудников. Просто шансов оказаться застуканным больше. Если сам вендинговый аппарат не снабжен системами видеонаблюдения, то таковые имеются у бизнес-центра.
Вывод автоматов на улицу — рискованный шаг. Чтобы обезопасить проект от серьезных потерь, я советую ввести практику предварительной оплаты товара через мобильное приложение и на улицах, и в офисах. Это позволит экономить на покупке терминалов оплаты и собирать клиентскую базу. Бизнес получит представление о реальном числе пользователей, их географии и активности».
«Рост продаж за счет необычной модели перекрывает процент недостач»
Александр Кузьмин, генеральный директор поставщика товаров и услуг для АЗС «РусХолтс»
«Бизнес, построенный на доверии к покупателям, — экономически выгодный шаг. Похожую модель мы реализовали в крупных сетях АЗС. Человек приезжает на заправку, заходит в помещение станции, сначала наливает кофе, а потом платит за него на кассе. Пять лет назад это было революционное решение, и разговоров о том, что никто платить не будет, было много. На самом деле число неплательщиков не превышает 3%, а объемы продаж вырастают до 30%.
Воруют в любом ретейле, причем персонал делает это намного чаще, чем покупатели. Поэтому элемент контроля необходим, например, кофемашины мы контролируем с помощью системы удаленного мониторинга. Чтобы рост продаж, вызванный интересом к модели кафе на доверии, перекрывал недостачу, нужно грамотно подбирать локацию. Если в студенческом общежитии поставить неконтролируемый холодильник, то его подчистят в первый же день. В офисе солидной компании такой риск минимален».
Хелфи фуд что это
«Healthy Food — это не Дима Пронин». Он потерял клиентов, партнёров и 10 млн руб. Что было дальше?
Текст: Никита Камитдинов
Фото: Арсений Несходимов для Inc. Russia
В июле 2019 года 99 москвичей отравились блюдами из вендинговых автоматов компании Healthy Food. Суд приостановил деятельность всех точек сети, а Роспотребнадзор проверил и оштрафовал компанию на 2 млн руб. Из-за громкого скандала и вынужденного простоя Healthy Food потеряла три четверти клиентов и 20 млн руб. Чтобы выжить, компания сменила бизнес-модель и стала продавать в автоматах продукты сторонних поставщиков, а в конце 2019 года перезапустилась под новым брендом FavorEat. Генеральный директор FavorEat Дмитрий Пронин рассказал Inc., как пережил историю с отравлениями, почему не стал банкротиться и как планирует зарабатывать на еде для офисных работников в эпоху удалёнки.
Когда перестал существовать бренд Healthy Food?
Прошлой осенью. Мы хотели провести ребрендинг ещё на пике развития, потому что наш проект больше, чем просто про еду. Мы всегда были HR-партнёрами для компаний-клиентов. И нам было тесно в названии Healthy Food. Но подтолкнуло нас произошедшее в прошлом июле. Во время штурма с криэйторами пришло название FavorEat, где, с одной стороны, favorite (любимый), а, с другой, «ешь пользу». Такая хорошая игра слов. Показалось, что она очень отзывается.
Внутри бизнеса что-то поменялось?
Команда осталась прежней, контрагенты, поставщики, обязательства тоже старые, плюс новые появились. Поменялось то, что на момент пикирования у нас было более двухсот клиентов по офисам города Москвы и 22 кафе, а на выходе из пике оставалось всего 50 работающих точек.
Остальные клиенты просто ушли?
Некоторые не могли ждать возвращения, и там вошли конкуренты. А некоторые дождались, и в результате мы вернулись. Уже в феврале 2020 года мы снова вышли на более двухсот холодильников, работающих по новой модели.
Я правильно понимаю, что главное отличие FavorEat от Healthy Food в том, что еду в холодильники стали поставлять внешние производители?
Да, до пандемии мы работали по модели агрегатора. Плюс за карантинные месяцы мы подготовились к переходу в онлайн. Когда началась пандемия, за две недели нам удалось достучаться до клиентов, которые уехали из офисов на удалёнку, и начать доставлять им домой.
До этого у нас не было онлайна. В 2019 году мы шли в захват рынка и масштабирование, но мне как предпринимателю очень хотелось заниматься онлайном. Были такие споры внутри, и в результате победил офлайн. И сейчас, уже во время пандемии, я оглядываюсь и понимаю, что нужно учиться доверять своей предпринимательской интуиции.
Если всё нутро тебе говорит, что надо делать, — значит, надо делать, даже если другие против.
Пока мы продавали продукты сторонних производителей, одновременно достраивали собственное пищевое производство. Это инвестиционно долгий проект: мы его начали ещё в начале 2019 года и только недавно запустили. Сейчас у нас опять модель меняется: становится всё больше продукта собственного производства.
«Я пропускал через себя чужую боль и полностью терял ресурс»
К выходу Николая Цветкова из бизнеса привела ситуация с отравлениями?
За это время два партнёра вышли. Николай Александрович вышел из сети кафе. Бизнес холодильников здорового питания мы строили втроём, и один партнёр тоже вышел. Мы остались вдвоём: с одной стороны я, как идеолог и основатель, с другой стороны — мой IT-партнёр, с которым мы сейчас усиливаем IT-составляющую.
Кто владеет FavorEat
До октября 2019 года совладельцу корпорации «Уралсиб», миллиардеру Николаю Цветкову принадлежало по 54% в юрлицах, связанных с Healthy Food, — ООО «Хэлфи фуд ритейл», ООО «Хэлфи фуд продакшн», ООО «Горшочек, вари!» и ООО «ЗОЖ». Пронину, соответственно, принадлежало по 46% этих активов. Теперь Пронин владеет ими единолично, но его доля в ООО «Горшочек, вари!» заложена фонду «Наше будущее» главы «Лукойла» Вагита Алекперова.
В юрлицах ООО «До Луны и Обратно», ООО «Фудэксперт» и ООО «Фудтех» с участием Пронина, которые связаны с торговлей продуктами питания, ему принадлежит по 52,5%. Партнёрами предпринимателя в этих проектах выступают Марьяна Досымбекова и Антон Мордвинцев — им принадлежат по 25% и 22,5%, соответственно. Кто из них вышел из бизнеса, Пронин не раскрывает. «Пока де-юре выход не оформили, партнёр говорить не хочет», — объясняет он.
Я правильно понимаю, что в основном в Healthy Food были деньги Николая Цветкова?
Нет, мы развивались на реинвестиции в своё время. К тому же он был только в бизнесе кафе и не имел отношения к холодильникам.
Но именно эта ситуация подтолкнула его выйти из бизнеса?
Не то чтобы именно эта ситуация. Я сейчас буду додумывать за него. Ему этот проект стал неинтересен. Вот мы работали, потом бизнес остановился и не работал в течение месяца, до конца августа. Не работали ни точки продаж, ни производство.
Важно, что в результате мы со всеми гостями и клиентами подписали мировые соглашения. Мы закрыли этот вопрос полностью на 100%.
А как решались эти вопросы? Деньгами?
Подписывались мировые соглашения, были денежные компенсации на общую сумму более 2,5 млн руб.
Сколько денег стоило одно отравление?
У человека есть непосредственные расходы, которые он понёс. Они могут быть связаны с больничным, кредитами, потерей отпуска или зарплаты, это может быть некий моральный ущерб, который кто как оценивает. Документы, подтверждающие потери, конечно, были необходимы.
Я на старте сделал ошибку и с 10 клиентами встречался самостоятельно. А сам этим так проникался и пропускал через себя чужую боль, что полностью терял ресурс. Поэтому дальше с ними встречались юристы. Ещё и потому, что подключилось много злопыхателей, которые хотели на чужой беде заработать.
Как вы все-таки выкарабкались из кризиса, потеряв партнёров?
Без точек продаж и потеряв продукт, мы, естественно, долго минусовали. Основной задачей было выйти в операционный плюс — его мы показали к концу года. В декабре и феврале мы смогли показать первую прибыль.
Откуда вы брали средства, чтобы продолжить бизнес?
Привлекали заёмные средства от новых партнёров.
Что это за партнёры?
Ну, смотрите, это наш пул IT-предпринимателей, которые инвестировали, с одной стороны, собственные средства, с другой стороны, заёмные.
Они зашли в капитал?
Кто-то зашёл, кто-то не зашёл.
А почему вы не называете фамилии?
Потому что они не хотят раскрывать своё участие. Кто-то менеджером работает, наёмным сотрудником, кто-то сам предприниматель и занимается другим бизнесом, может быть, они просто непубличные люди.
То есть вы ещё летом, сразу после инцидента нашли в своём окружении людей, которые были готовы в вас инвестировать?
Да. Мало того, в тот момент появились люди, которые звонили и просто говорили: «Дим, а нужно чем-то помочь?» И даже предлагали помочь деньгами.
Сколько денег в сумме вы потеряли?
Примерно 20 млн руб. Мы полностью потеряли производство, где производился продукт, всё оборудование с производства пришлось эвакуировать на склад. Обязательства никто не обнулял, и нужно было рассчитываться. Кто-то ждёт, а кто-то не ждёт, и это всё прямые убытки, потому что текущая выручка не генерится.
Лично на ваши плечи какая часть убытков легла?
Мои обязательства — около 50%.
«Healthy Food — это не Дима Пронин. И я могу заниматься чем угодно»
Я потерянный был, наверно.
Да, как вы из этого выбрались?
Сначала было так, что… Сравнить можно со смертью, пеплом, потерей смыслов, диким страхом, беспомощностью. 11 лет я отождествлял себя с компанией, вкладывал в неё всё время, у меня не было разделения между собственной жизнью и бизнесом.
Я тогда разговаривал со своим учителем — это духовник мой, батюшка, — и он сказал мне: «Вот твоя черная точечка, ты в ней. Но твоя жизнь гораздо больше, и это всё лишь маленький отрезок на твоём жизненном пути. Ты — не твой проект. Справишься».
Дальше было непросто в течение месяцев четырёх… Чуть ли не до Нового года.
Когда вы выдохнули?
Наверное, в декабре, когда жена сказала, что беременна, появился просвет. Ещё чуть, когда в декабре произошли первые победы по юнит-экономике. Но не скажу, что я прям выдохнул, этого выдоха не было, всё равно, как струна, напряжён.
Вся история с гостями не закончилась за две-три недели, с кем-то она долго шла. С контролирующими органами она шла в течение всего этого периода. Можно было бы сказать, что февраль был таким показателем роста, — но нет, у нас тогда был некий кризис в команде и поэтому тоже выдоха не было. А в марте новый виток кризиса пошёл из-за пандемии.
Что в такой ситуации вас мотивировало что-то делать и не сдаваться?
Я думаю, что это внутренняя заряженность на достижение цели. Не знаю, откуда она идёт, может быть, с детства воспитывается, вместе со спортом.
Ещё я с психологом эту тему прорабатывал. Раньше для меня всегда было так: если во что-то вкладываешься — это обязательно ведёт к победе. А тут я для себя открыл, что нет, не всегда. Есть лишь какая-то возможность, что получится положительный результат, — а можно биться-биться и получить минус. Задача в том, чтобы научиться принимать и быть в настоящем.
Психолог мне помогал не сойти с ума, потому что стресс был дикий. Помню, звонит одна радиостанция, звонит другая, звонят клиенты, гости, сотрудники, ещё кто-то — и я понимаю, что не знаю, что делать и как прийти в свой ресурс, чтобы принимать какие-то решения. Много работал через тело, чтобы стресс не вылился в заболевания.
Очень сильно помогла жена. Для меня человек открылся с совершенно другой стороны. У нас есть разница в возрасте, и если раньше она была для меня просто объектом обожания, то здесь я в ней нашел сильную опору и во внимании, и в заботе, и физически — через еду, тактильные ощущения.
Это очень важно, когда кажется, что ты изгой и весь мир против тебя, — вернуться хотя бы к заботе о к своём теле.
Один важный приём, который поможет тем, у кого такой факап в жизни происходит: соединиться со своими близкими. Позвоните или встретьтесь с отцом или матерью, с друзьями — и вы поймёте, что для них вы остались тем же самым. Что вы как ценность себя не потеряли. А для меня это была чуть ли не потеря себя, что я всё, ноль, даже минус. И вот переиграв в другую сторону, уже можно начать как-то решать вопросы. Я потратил целый день, чтобы встретиться с разными людьми и почувствовать, что я тот же самый, я ценен. Это мне тоже помогло, но было реально страшно.
А чего вы боялись? Чего-то конкретного?
Неизвестности. Я думаю, отморозок мог бы вообще ни за что не переживать, — а я понимал, что это огромный груз ответственности: с одной стороны, обязательства, команда, гости, клиенты, а с другой — всё, что сверху наваливается.
Я оказался в ловушке: для меня Я было равно Healthy Food. Нет Healthy Food — нет меня. Эта связка очень сильная. Но дальше я пришел к тому, что действительно могу потерять всё, но никто не отнимет и не заберёт моё трудолюбие, мою креативность, моё умение любить. Вот эти базовые вещи останутся со мной, и я себя не потеряю. Healthy Food — это не Дима Пронин. И я могу заниматься чем угодно.
У вас не было мысли банкротиться в тот момент?
Этого хотел один партнёр, который вышел. С другим партнёром мы решили вытаскивать проект.
Есть адвокат Дима Гриц, мы с ним дружим, он мне помогал. В этой ковидной истории он вел несколько лекций про банкротство. И я говорю ему: «Дим, ну банкротство — это же, в первую очередь, решение самого предпринимателя, банкротиться или нет». То есть это не то, что компания должна банкротиться.
Иногда просто выхода нет другого.
Наверное. Когда уже нет возможности закрывать долги и компания в убытках, тогда действительно лучшего выхода, чем банкротство, нет. И если рядом нет никого, на кого можно было бы опереться.
«Если поставщики сильно раскачают ситуацию и опрокинут кого-то, то упадут и другие»
Как складывался карантин для вашего бизнеса?
Я, кстати, чувствовал себя довольно бодро, когда было понятно, что кризис наступает, но еще никто не закрывался. Я к нему относился так: тьфу, справимся, наша команда готова ко всему. Понимал, что нужно пересобрать организационную модель, чтобы у нас снова была не горизонтальная структура, а абсолютно вертикальная, чтобы один человек принимал решения и чтобы не раз в неделю, а каждый день проходили спринты. Мне казалось, что будет достаточно срезать косты разными способами, понять, что происходит у клиентов, и проинформировать контрагентов.
Но когда сказали, что все закрыто, — вот к этому мы готовы не были.
Что вы предпринимали?
Во-первых, во время карантина мы отказались от офиса и части площадей кафе. Где-то с арендодателями сразу договорились, что кафе больше не откроется, где-то — об арендных каникулах. В начале пандемии у нас было 12 кафе, сейчас работают только три. Какое решение примем по ним дальше, зависит от того, будут ли возможности договориться по аренде на сентябрь.
Дальше: производственный комплекс, 2,5 тыс. кв. м производственных площадей. Аренда высокая, больше 1 млн руб. Здесь лояльный арендодатель, и мы договорились на скидку 50% на месяцы пандемии.
С частью команды расстались. У оставшихся уменьшились зарплаты. Сейчас ФОТ на 30—50% меньше, чем до пандемии.
С поставщиками такая конструкция: они понимают, что если сильно раскачают ситуацию и опрокинут кого-то, то упадут и другие. Многие поставщики идут навстречу и так же, как мы, готовы терпеть.
Почему другие упадут?
Очень просто. Если кто-то начинает сильно перегибать и отжимать получение денег любыми способами, то, допустим, состоится банкротство одного игрока, он не рассчитался по аренде, а арендодатель не получил деньги и не может рассчитаться с банком, в котором брал кредит, чтобы выстроить объект. И в результате вся эта цепочка может разрушиться.
Поставщики же не все такие сознательные.
Ну, да, многие и в суды подают. А есть те, которые готовы терпеть. В общем-то, только за счёт таких партнёрских историй эта конструкция и может выстоять.
«Плохо, что человек стал больше ценить здоровье из-за болезни»
Сейчас ваш бизнес в плюсе?
Я думаю, что август получился нулевой. А июль ещё минусовой.
Сколько денег в долях вам приносят холодильники и другие направления?
Примерно 70% — холодильники, 25% — b2b (кулинария для ретейлеров), 5% — кафе. Фокус будет на развитии b2b-направления.
Потому что оно более устойчиво, чем холодильники?
Да, устойчивости здесь больше. Но при этом нам удалось модель с холодильниками выстроить так, что она работает в плюс, — и она в любом случае будет масштабироваться и расти. Сейчас для нас благодатное время, когда конкуренты не активны в этом направлении.
Вы ввели доставку на карантине, верно?
Да, в марте запустили доставку и у нас всё росло. Дальше люди потихонечку начали выходить на улицу и у нас всё начало падать. Сейчас доставка у нас пересобирается, поскольку она уступала агрегаторам. Мы делали доставку на следующий день, к тому же онлайн-заказ звонком подтверждал оператор. В доставке, конечно, основная фишка — это поесть быстро, без излишней коммуникации.
Но тут вопрос к клиенту, важно ли ему, в каких условиях производится продукт. Может, я немного на этом замороченный, но мне кажется, это важно. И сейчас, если какой-нибудь корпорат выбирает производителя, я смело ему говорю: посетите их пищевые производства и приезжайте на наше, посмотрите, что там.
На практике есть такие внимательные корпораты, которых это интересует? Мы же видим, что вроде бы везде надо носить маски, например, но никто их не носит и в целом это всё больше похоже на театр.
Сейчас, я считаю, это основной фокус. В любой компании есть лицо, принимающее решение. Это человек ответственный, и ему важно, чтобы в его компании было безопасное питание, и поэтому он семь шкур сдерёт, чтобы достучаться до того, в каких условиях производится продукт. Некоторые клиенты спрашивали у нас: «Слушайте, у нас человек ковидом заболел, как нам эту ситуацию решить?» Я понимаю, что эти случаи есть, они рядом.
Мне кажется, сначала все очень из-за этого переживали, а сейчас уже нет.
Вы знаете, я сейчас был на встрече с турецким арендодателем, и меня поражает, насколько не показушную историю с безопасностью они выстраивают. В масках, везде средства для мытья рук, всё это присутствует.
Вообще, мне кажется, что сейчас человек стал особенно сильно ценить здоровье. Плохо, что такая переоценка происходит через пандемию. Лучше бы она шла через что-то другое: через приобщённость к ЗОЖ, спорту — а не через болезнь.
Я тоже вижу такой тренд, но в то же время у людей сейчас гораздо серьёзнее, чем раньше, проявились финансовые проблемы. И это противоположный тренд, потому что либо ты занят выживанием, либо следишь за своим здоровьем.
Здесь вы абсолютно правы. Если раньше наши холодильники конкурировали со столовой и рестораном внизу бизнес-центра или доставкой, то сегодня мы конкурируем скорее с баночкой из дома. Это повальный тренд сегодня в офисах. У меня есть друзья, работающие в разных корпорациях: сокращение людей и зарплат, отказ от бонусов прошли по всему рынку. Поэтому, конечно, люди считают деньги.
Какой убыток вы получили за время карантина? Как будете его покрывать?
Около 5 млн руб., наверно. Мы брали займы, которые нужно будет гасить из будущей прибыли. Сегодня мы уже перестали генерить убыток.
Есть уверенность, что в ближайшие месяцы ситуация с вирусом исправится и люди вернутся в офисы?
Честно, нет такой уверенности. Я вообще уверен, что ситуация внешне не исправится и мы можем что-то исправить только внутри. Именно поэтому мы сейчас жёстко смотрим на историю с кафе, которые не должны работать в минус.
Холодильники работают в плюс. Очень важно сейчас смотреть на поведение корпоратов. Многие офисы вышли с пандемии, но если раньше в офисе компании было более 200 человек, то сейчас единовременно на работу приходят 50 человек. При этом ходят они каждые два дня: два дня одни, два дня другие, два дня третьи. В чём пандемийный плюс холодильников: излишнего контакта с людьми нет. Но при этом некоторые холодильники мы не открываем, потому что если в офисе работают меньше 50 человек, это нерентабельно.
Ещё начали заключать договоры с розничными сетями, чтобы производить для них продукты под СТМ (собственной торговой маркой) либо под своим брендом.
Например, нужно гипермаркетам «Окей» заказать кулинарию под СТМ — пожалуйста, приходите к нам, заказывайте.
Какие направления генерировали доход во время карантина?
Доставка. Сначала мы вообще не понимали, что куда продавать, когда ни одна точка продаж не работает. А потом познакомились с ребятами из проекта «Взаимопомощь 24». Эта платформа привлекала средства и размещала на разных производствах заказы питания для врачей. В течение пары месяцев работали с четырьмя больницами, которые переформатировали в борьбу с ковидом. Это не сказать чтобы серьёзный доход, а, скорее, помогло поддержать команду, хотя бы расплатиться с поварами.
Ещё во время карантина работало примерно 25 холодильников в офисах компаний, которым было разрешено работать.
Зачем вы занимаетесь доставкой, если это направление не приносит вам денег и явно требует больших инвестиций для борьбы с гигантами?
Доставка как стартап для нас сейчас. Рынок в любом случае разворачивается к тому, что доставка вырастет, по сравнению с офлайн-покупками. Людям уже и выходить куда-то не хочется. Но я понимаю, что надо развивать доставку, когда уже сформировалась клиентская база. Просто так биться за случайного клиента с агрегаторами — у нас нет таких бюджетов.
Разве можно играть на этом рынке, не участвуя в битве маркетинговых бюджетов?
Не знаю, надо подумать. Вы от меня хотите бизнес-модель, а я не знаю. Я хочу развить доставку, глупо в неё не идти. Но сейчас мы с партнёром соглашаемся, что нужно развивать сначала то, что уже приносит деньги, чтобы встать на ноги, а не оказаться снова в минусах.
Дмитрий Пронин открыл сеть кафе здорового питания Healthy Food в 2009 году. Ранее он получил инженерное образование, а затем управлял девелоперскими проектами банка «Уралсиб». Совладелец «Уралсиб» — бывший инвестор кафе Healthy Food Николай Цветков.
В сентябре 2019 года полиция возбудила уголовное дело в отношении персонала Healthy Food по статье 236 УК РФ «Нарушение санитарно-эпидемиологических правил». По словам Пронина, в рамках дела продолжается следствие.