Как сделать график реализации проекта

Как составить план проекта: 7 шагов к успешной реализации

Все процессы, понятия или предметы с чего-то начинаются. Этот момент начала произошел несколько дней или лет назад, и все выглядело по-другому – не так, как сейчас. Смотря, например, на машину, мы понимаем, что в самом начале она не была такой: сначала появилась идея, затем эта идея была донесена другим людям, что вызвало обсуждение; к работе подключились дизайнеры, был запущен процесс сборки и многое другое.

Описанное выше – незначительный пример. Но он отлично объясняет суть – у всего есть начало.

Управление проектами – не исключение. Будучи сложной цепочкой задач и процессов, оно также с чего-то начинается. Этим первым шагом является план проекта.

В этой статье мы поговорим о плане и процессе планирования, а также разъясним моменты, связанные с вопросом «Как создать такой план». Мы выделили 7 шагов.

Что же такое план проекта?

Вы могли заметить, что мы помимо плана упомянули и процесс планирования. Какая между ними разница? Все очень просто.

Планирование – это процесс, обсуждение. Во время него выясняется объем работ, цели и пути, необходимые для их достижения.

План же – это официальный документ, содержащий все решения по планированию, утвержденный объем, затраты. Его главные функции – контроль, оказание содействия общению между участниками и составление графика.

Создавая план проекта, менеджер уже должен обладать ключевыми знаниями и умениями. Это повышает шансы на успешную его реализацию. Кроме того, подготовленный план поможет предвидеть и избежать необязательных ошибок и принятия неверных решений, а также поспособствует экономии времени и уменьшению затрат.

Цели плана проекта

Хорошо подготовленный план должен отвечать на следующие вопросы.

Почему?

Должны быть выяснены причины, почему на проект выделяются средства; какая проблема должна быть решена.

Вопрос касается работы, которая должна быть выполнена для достижения результата и конечных целей.

Вопрос о вовлеченных людях, их ролях и ответственности; о том, как они должны быть организованны.

Когда?

Здесь речь идет о графике/продолжительности проекта.

Как составить план проекта?

Перед тем как заняться составлением, менеджер должен быть осведомлен о большом количестве вопросов, которые будут возникать на протяжении всего проекта, и ответов на них. Каждый вопрос можно выделить отдельно. Но все же лучше определить общие характерные шаблоны и модели. Итак, что же необходимо делать менеджеру для составления плана проекта.

1. Общайтесь

Первым шагом к успеху является общение с командой о целях, участниках, задачах, т.д. Менеджер должен знать, кто и за какую задачу ответственен, о сроках, а также просто обо всем, что происходит в проекте.

Стоит добавить, что общение – это не только первый шаг. Общаться стоит на протяжении всего проекта – это ключ к успеху.

2. Определите участников и цели

Определение всех участников проекта иногда вызывает сложности: их может быть очень много. Более того, они прямо или косвенно, в большей или меньшей степени могут оказывать влияние на проект. Именно поэтому важно определить всех тех, кто напрямую влияет на составление плана и серьезно отнестись к их пожеланиям.

Кто может быть участником проекта:

Что можно сделать на этой стадии? Проведите интервью с ключевыми участниками. Так вы поймете, какие требования ставятся, и какие цели стоит достигнуть. Наиболее эффективным способом достижения целей является SMART методика постановки целей.

Проведение интервью также позволяет менеджеру осознать, какую проблему решает проект, и почему вообще он финансируется.

Это наш почему вопрос.

3. Определите весь объем работ

Несомненно, самая важная часть любого планирования. Все ключевые моменты выделяются и обсуждаются здесь: обоснование, описание продукта, критерии соответствия, цели и результаты, ограничения, предположения, стоимостная оценка и некоторые другие. Все участники проекта должны прийти к полному пониманию и соглашению на этой стадии. Как только обсуждение заканчивается, все важное заносится в документ, в котором фиксируются описание содержания и объема проекта.

На этой стадии также уменьшаются риски недопонимания, которые могут привести к неконтролируемому расширению масштабов проекта.

Это наш что вопрос.

4. Определите роли и ответственности

Одна из важнейших задач менеджера – распределение задач между членами команды. Они должны знать свои роли и сферу ответственности. И, конечно же, не следует забывать, что команды – это сформированные единицы с определенным числом участников.

Это наш кто вопрос.

5. Составьте график проекта

Этот пункт – непосредственное продолжение предыдущего. Как только роли и ответственность будут распределены, следующим шагом будет установление продолжительности работы для каждого ресурса с датами начала/окончания.

Это наш когда вопрос.

На этой же стадии менеджер устанавливает ключевые события, критический путь – в общем, имеет дело с графиком выполнения работ.

Какой же инструмент для работы с проектом выбрать?

6. Визуализируйте план проекта при помощи диаграммы Ганта

Заметим, что некоторые люди, говоря о графике, подразумевают весь проект. Это не совсем так. Визуализированный график – это всего лишь часть планирования и плана как такового. Весь проект представляет собой более сложную структуру.

Воспользуйтесь GanttPRO – онлайн инструментом для планирования проектов. С его помощью менеджер может:

С диаграммами Ганта GanttPRO легко управлять процессами планирования и составлять проект.

7. Управляйте рисками

Все стадии проекта могут подвергаться рискам. Поэтому управление ими – один из важнейших моментов в планировании.

Опытный менеджер способен не только оценивать и предвидеть такие ситуации, но и создавать план со способами их решения. Команда, в свою очередь, также должна знать, как реагировать на любые перемены.

Какие риски могут возникнуть?

Подытожим

Идентичных проектов не существует. Один может быть отлично реализован без рисков и перенесенных сроков. Другой может провалиться, даже если в нем будут те же участники, затраты, график и цели. Риски и перемены в проекте неизбежны. Но все же облегчить само планирование и составить план помогут грамотно распланированные объем работ, график, оцененные риски и отличная командная работа. В таком случае даже трудные проекты могут приносить удовольствие.

А у вас есть опыт планирования проектов?

Источник

Что такое график проекта и зачем он нужен

Автор статьи: Александр Захаркин

Рубрики: Управление проектом

– Как соблюсти последовательность работ по проекту?

– Составить проектный график.

Каждый проект – это множество задач, связанных между собой. В процессе работы приходится все время учитывать сроки и ресурсы, зависимости и связи между разными этапами работ. Для четкого выполнения планов и соблюдения сроков требуется единый инструмент, которым и является график проекта. Зачем он нужен, в чем его значение и как он помогает справляться с рабочими ситуациями на проекте?

График проекта – дорожная карта работ

Что такое график проекта и зачем он нужен

График проекта – детальная и проработанная маршрутная карта, в которой учтены сроки, ресурсы и последовательность выполнения этапов работ. Уместно сравнить график с нотной партитурой. Без нее большой оркестр не сможет слаженно сыграть произведение. Если каждый будет исполнять партию на слух и когда хочет, то вместо музыки мы получим какофонию.

А теперь представим, что все исполнители проекта делают работу по своему усмотрению, без координации действий друг с другом, без согласования последовательности шагов.

В итоге мы получим подписание договора аренды до согласования и юридической экспертизы, стройку раньше утверждения проекта, а монтаж выключателей до того, как будет проложена проводка. Абсурд, верно?

График проекта нужен для того, чтобы соблюсти необходимую последовательность работ, исполнение сроков и технологий.

Для составления графика мы используем специализированное ПО. Удобно работать, например в MSP (Microsoft Project). Программа позволяет следить за реализацией каждого этапа, отслеживать связи задач и подзадач, вносить необходимые коррективы.

Ноты помогают единому звучанию оркестра, а график проекта – слаженной работе всех участников

Структура графика проекта

С чего начать составление проектного графика? Сначала необходимо обозначить главные этапы проекта. В рамках этих основных блоков будут реализованы десятки и сотни более мелких подзадач.

В наших проектных графиках основные блоки могут выглядеть следующим образом.

Затем каждый этап детализируется. Мы прописываем, что включает в себя конкретный блок работ, сколько на него требуется времени, какие ресурсы необходимы и как между собой связаны задачи и подзадачи этапа.

Например, блок «Тендер» может состоять из таких задач и подзадач:

Итогом этапа станет список выбранных подрядчиков.

Все подзадачи связаны между собой, и очень важно соблюдать последовательность действий.

Например, нельзя заключить договор аренды без проведения подготовительных работ, анализа условий, экспертизы и согласования. Значит, для этапа этого мы прописываем соответствующие задачи. По каждой из них определены ключевые параметры:

После выполнения всех задач результатом этапа станет подписание договора.

График проекта минимизирует риски нарушения сроков и последовательности этапов

Особенности работы по графику проекта

График текущего проекта отражает его ритм. Реальность иногда отличается от идеального плана, случаются проволочки и задержки, но график позволяет своевременно реагировать на это и корректировать колебания сроков. Я знаю по опыту, что больше всего времени отнимают различные согласования, которые могут затянуться на неделю вместо одного дня. Такая задержка приводит к синхронному сдвигу сроков. Потери времени на подготовительных этапах мы можем компенсировать при непосредственном выполнении работ. Мы всегда сотрудничаем с профессионалами, поэтому можем оптимизировать и скорректировать ход строительства, чтобы не нарушить общий график проекта.

Проектный график эффективен для решения самых разных задач. Когда мы зашли в один из проектов, в нем уже работали 13 подрядчиков, каждый из которых имел свои собственные сроки и задачи. Это приводило к серьезным сбоям в последовательности действий. Проиллюстрировать ситуацию можно на примере известной басни «Лебедь, щука и рак». Сроки проекта были под угрозой срыва. Мы составили единый проектный график работ, обеспечили его исполнение подрядчиками. В результате строительство закончили в запланированные сроки.

Контроль и оперативная коррекция хода работ с помощью графика

График дает возможность не только планировать, но и контролировать рабочий процесс, уточнять состояние каждого этапа. Например, напомнить об окончании срока задачи ее исполнителю. Если же подрядчик не успевает провести работу до установленного срока, то задачу можно быстро и без рисков скорректировать.

К примеру, в упомянутом выше проекте у нас был единый график установки выключателей для всех помещений, но произошла задержка из-за неготовности стен. Тогда мы разбили график установки на отдельные задачи по каждому помещению, чтобы работа шла по мере готовности стен. Общую последовательность работ мы изменили с сохранением сроков. Подрядчики были поставлены в известность о новой последовательности работ и могли согласовать свои действия. Проблему мы решили быстро, сроки не пострадали.

Работа по графику выгодна для всех участников проекта.

График – это организованный, понятный и расписанный процесс исполнения проекта. Он обеспечивает необходимую гибкость выполнения задач, сохраняя ход проекта управляемым и прогнозируемым.

Источник

Разработка плана проекта. Структура распределения работ, бюджет, риски. Часть 4

Во время планирования вы описываете проект более подробно: определяете дополнительные объекты, уточняете требования и результаты, критерии успеха, допущения и риски. Вы также определяете работу, которая должна быть выполнена: кто что делает, сколько времени займет дойти до определенного этапа, и сколько это будет стоить. Планирование также включает в себя методы управления проектом, например, способы общения с командой.

Вся эта информация документируется и представляет собой план проекта. Окончательный план проекта не ставится на полку для сбора пыли. Вы используете его после начала работы над ним. Вы направляете людей, работающих над вашим проектом, следите за ходом проекта, корректируете курс, если это необходимо, и общаетесь с заинтересованными сторонами.

Мы начнем с определения проекта, а затем погрузимся в разработку общего плана. Поскольку график реализации проекта является ключевым компонентом вашего плана, мы посвятим его созданию следующую главу.

Что такое Структура Распределения Работ?

После того как вы приступили к планированию своего проекта, первое, что вы делаете, это определяете работу, которая должна быть выполнена. Структура распределения работ (СРР) – это то, что вы используете, чтобы разделить работу проекта на отдельные части. Создание СРР помогает проекту несколькими способами:

СРР содержит два вида задач: Сводные задачи и рабочие пакеты. Сводные задачи – это задачи более высокого уровня, которые каким-то образом суммируют работу проекта. Сводные задачи могут описать каждую часть проекта, в нашем примере это обновление оборудования конференц-центра, реконструкция пространств и так далее.

Количество уровней сводных задач зависит от размера проекта. Несколько уровней будет достаточно для небольшого проекта. В большом или сложном проекте у вас может быть много уровней сводных задач.

Рабочие пакеты являются задачами самого низкого уровня в структуре работ. Они описывают результаты проекта и детали работы, необходимой для достижения результата. В нашем примере в разделе «Установить оборудование» рабочие пакеты могут включать в себя прокладку кабелей, настройку стоек, размещение оборудования, настройку оборудования, подключение к сети и тестирование.

Построение структуры распределения работ

Лучший способ построить структуру распределения работ – это начать сверху и идти вниз. Под вершиной мы подразумеваем верхний уровень сводных задач. Для более крупных проектов вы можете работать в команде, чтобы определить несколько верхних уровней сводных задач. Затем команда может разделиться на более мелкие группы, чтобы разбить сводные задачи на более мелкие части. В конце все собираются вместе, чтобы рассмотреть результаты и исправить любые нестыковки.

Начните с использования оператора scope и результатов, чтобы определить сводные задачи верхнего уровня. Например, поскольку scope конференц-центра включает в себя обновление оборудования конференц-центра и реконструкцию комнат конференц-центра, вы добавляете сводные задачи для их решения.

Затем разбейте каждую из сводных задач на более мелкие части. Здесь промежуточные результаты пригодятся для определения сводных задач и рабочих пакетов более низкого уровня. Например, проект конференц-центра включает в себя список действий для подписания контрактов с третьими сторонами. Это получение предложений, выбор поставщиков, согласование и подписание контрактов.

Вам может быть интересно, на сколько уровней должен разбиваться проект. Есть золотое правило, которое используют большинство руководителей проектов – создавать рабочие пакеты, выполнение которых занимает от восьми до 80 часов. Подумайте о том, чтобы разбить работу по проектам так, чтобы она соответствовала частоте ваших отчетов о состоянии. При таком подходе прогресс будет намного заметен, а задачи будут выполняться как раз перед составлением отчета о ходе проекта.

Вы можете использовать следующую оценку, чтобы узнать, правильно ли вы разбили работу. Время и стоимость легко оценить. Состояние легко измерить. Различные части проекта могут требовать разных уровней распределения. Одна часть проекта может включать больше работы, поэтому вы можете разбить ее на три уровня. Если другая часть проекта проще, вам может понадобиться только два уровня. Не беспокойтесь о начальной организации вашей СРР, вы можете изменить ее позже, когда узнаете больше о проекте.

Как создавать рабочие пакеты?

Чтобы дать вашей команде необходимую информацию, создайте документы рабочих пакетов, которые подробно описывают работу, определенную в СРР. Уровень детализации, который вы включаете в документ рабочего пакета, зависит от таких вещей, как знакомство с работой и опыт человека, назначенного для выполнения задачи.

Например, для менее опытного работника можно составить более подробный список работ, с другой стороны, для опытного работника можно составить контрольный список того, что нужно сделать. Если специфика работы описана где-то еще, вы можете обратиться к другому документу, который содержит такую информацию.

Документ рабочего пакета делает больше, чем просто описывает работу. Он также определяет, как вы узнаете, что задача выполнена и была ли она выполнена правильно. Для некоторых задач вы можете включить соответствующие критерии успеха. Или добавьте описание того, что должно быть, когда задача выполнена.

Оценка времени и стоимости проекта

В проектах вы оцениваете две вещи: время и стоимость. Вы оцениваете время, потому что оно влияет как на график проекта, так и на его стоимость. Вы также оцениваете расходы, которые не основаны на времени, например, на материалы, которые вам нужны, или на поездки.

Во время инициации и планирования вы работаете с основной группой планирования, состоящей из людей, знающих о проекте. Эта команда планирования помогает вам разработать ваши первоначальные оценки. Позже, во время выполнения проекта вы можете получить более точные оценки от людей, назначенных для выполнения конкретных задач.

Оценки не должны быть идеальными. Для выбора проекта может быть достаточно оценки плюс или минус 75%. По мере того как вы узнаете больше о проекте во время планирования и выполнения, ваши оценки становятся более точными, в идеале, плюс-минус 10%.

Есть несколько методов, которые вы можете использовать для оценки. По возможности основывайте свои оценки на аналогичных проектах, которые уже завершены. Если вы столкнулись с неизвестным проектом, тогда подумайте о привлечении экспертов, знакомых с работой, таких как консультанты.

С помощью параметрических моделей вы рассчитываете работу и стоимость на основе некоторой меры, такой как количество квадратных метров для строительства, например. Этот метод хорошо работает, когда у вас есть данные из многих похожих проектов.

Метод оценки и анализа проектов (Project Evaluation and Review Technique), сокращенно обозначается как PERT, использует лучшие, худшие и наиболее вероятные результаты для оценки проекта. Это хороший подход, если проект вам незнаком или имеет большую неопределенность.

Теперь поговорим, как работает техника Дельфи. Для начала вы просите нескольких экспертов составить оценки независимо друг от друга. Затем вы делитесь результатами с группой, сохраняя оценки анонимно, чтобы исключить любое влияние на результат.

Далее, вы попросите каждого эксперта провести повторную оценку. Повторите этот шаг еще несколько раз, а затем используйте среднее значение последнего сеанса в качестве окончательного оценочного значения.

Оценку стоимости проекта вы можете оценить методами сверху вниз или снизу-вверх. Нисходящая оценка эффективна для крупных проектов или предварительных приблизительных оценок. Вы оцениваете фазы или основные компоненты, а затем разбиваете эти оценки на более мелкие части, пока не дойдете до отдельных задач. Оценка снизу-вверх означает, что вы оцениваете каждую задачу, а затем складываете ее, пока не получите оценку для всего проекта.

Используя проект, над которым вы работаете, определите, какой метод оценки наиболее целесообразен, а затем определите людей, которые могут помочь вам его оценить. Наконец, попросите руководство выделить время и деньги на непредвиденные обстоятельства, чтобы вы могли активно решать возникающие проблемы.

Создание плана управления ресурсами

В плане управления ресурсами вы определяете и документируете роли и обязанности в проекте, кто перед кем отчитывается, и навыки, необходимые для выполнения работы над проектом. План управления ресурсами также включает в себя план по набору персонала, который описывает все этапы вовлечения персонала в проект.

Для начала создайте Матрицу ответственности. Матрица ответственности определяет, кто будет принимать или утверждать решения, команды, выполняющие работу, и с какими командами следует консультироваться или информировать их о том, что происходит в проекте.

Матрица ответственности включает четыре категории ответственности:

Если вы используете ресурсы из других организаций, например, аутсорсинговые, субподрядные или партнерские соглашения, в матрице ответственности запишите, какой вклад вносят все эти группы.

Вторым шагом в создании плана управления ресурсами является создание организационной структуры проекта, которая показывает иерархию и структуру отчетности для людей, вовлеченных в проект или работающих над ним. Она определяет цепочку управления, чтобы вы знали, с кем поговорить, если вам нужно ускорить обработку запроса или принятия решения.

Определите тип и количество опытных членов команды, необходимых для проекта. Матрица навыков – это инструмент, который вы используете для определения этих требований к ресурсам.

Чтобы создать матрицу навыков, необходимо следующее:

Контактировать с поставщиками

Предполагаемое количество недель

Итого: 669 000 рублей

Как только вы подсчитаете, сколько ресурсов вам необходимо, вы умножите это число на среднюю ставку оплаты, чтобы оценить стоимость рабочей силы.

На третьем шаге планирования вы разрабатываете подробное штатное расписание. В этом плане укажите, где вы планируете получать ресурсы, например, на месте или на стороне. Определите любые требования к обучению для привлеченных в проект ресурсов. Документируйте процессы, чтобы каждый знал, что делать на своем участке. Управляйте людьми и освобождайте их от проекта, когда их работа будет завершена.

План управления ресурсами документирует, кто что делает, кто перед кем отчитывается, какие ресурсы вам нужны, и как вы будете ими управлять, пока они являются частью вашей команды.

Создание графика работы проекта

Структура распределения работ определяет работу, которую люди должны выполнить, чтобы завершить проект, но она не говорит вам, сколько времени займет работа или когда она может быть выполнена. Для этого вам нужно превратить ваш список задач в график.

Во-первых, разместите задачи в правильной последовательности. То есть укажите, какие задачи должны завершиться, прежде чем начнутся другие, какие задачи начнутся или завершатся одновременно и так далее. Например, вы не можете подключить оборудование к сети до тех пор, пока оборудование не будет установлено и кабели не будут проложены.

Чтобы упорядочить задачи, вы указываете зависимости между задачами проектов. Мы рассмотрим зависимости более подробно чуть позже. На данный момент наиболее распространенным типом зависимости является окончание-начало.

Во-вторых, вам нужно оценить время, которое займет каждая задача. Оценка времени и порядок выполнения задач помогают определить, сколько времени займет весь проект. Вы должны оценивать как можно точнее, потому что недооценка и завышение приводят к проблемам в проекте.

В-третьих, вам необходимо идентифицировать людей в вашей проектной команде и назначить их для выполнения задач. С правильно рассчитанным временем и людьми, назначенными для выполнения работы, вы можете рассчитать продолжительность задачи.

Наконец, примите во внимание другие ограничения, такие как сроки и доступность ресурсов. Если ваш первоначальный график не совсем соответствует вашим ожиданиям, вы можете настроить его несколькими способами, независимо от того, пытаетесь ли вы сократить график, сократить расходы или сбалансировать рабочие нагрузки сотрудников.

Создание бюджета проекта

Стоимость проекта является одним из трех ключевых ограничений, которые вам необходимо решить. И бюджет проекта – ваша отправная точка. Бюджет проекта должен отражать реальную оценку стоимости работ, которые вы определили в структуре распределения работ. Если ваша оценка нереально высока, проект может быть отменен.

Если оценка будет слишком низкой, проект не принесет финансовой выгоды. Вы оцениваете общую стоимость проекта, рассчитав все затраты, связанные с выполнением проектной работы, включая затраты на оплату труда, материалы и другие расходы, такие как поездки.

В начале проекта вы можете оценить затраты для первых нескольких уровней структуры вашей работы, чтобы получить приблизительную оценку бюджета проекта. Затем вы сможете создавать более точные оценки, узнавая больше о проекте.

Стоимость рабочей силы обычно составляет большую часть стоимости проекта. Если вы нанимаете поставщиков или подрядчиков, их расходы напрямую идут на оплату труда по проекту. Сотрудникам обычно платится их зарплата и вознаграждения.

В проектах могут использоваться другие типы временных ресурсов, например, оборудование или офисные помещения, которые вы арендуете. Включайте это оборудование и другие временные затраты в свои расчеты.

Наконец, не забудьте включить другие виды вспомогательных расходов, которые не вписываются в предыдущие три категории. Например, дорожные расходы, расходы на обучение и регистрационные сборы попадают в эту категорию.

В большинстве проектах руководство выделяет деньги на проект. Если ваша оценка стоимости превышает выделенную сумму, вам, возможно, придется подумать, как снизить стоимость проекта. Например, вы можете устранить ненужные расходы, найти менее дорогие ресурсы, сократить объем и т.д. Бюджет проекта – это целевой показатель, к которому нужно стремиться при управлении проектом.

Определение рисков в проекте

Каждый проект сталкивается с рисками. Если вы не планируете, как с ними бороться, вы тратите слишком много времени на разного рода исправления, и это может стоить вашему проекту времени и денег. Чтобы избежать этого, вы должны сначала определить риски, с которыми сталкивается ваш проект.

Различают две категории рисков – «известные неизвестные», которые можно идентифицировать и проанализировать, и «неизвестные неизвестные», которые невозможно идентифицировать и спланировать ответные действия. Несколько примеров рисков, которые часто возникают в проектах:

Старайтесь работать со всеми членами вашей команды, чтобы определить риски. Поговорите с экспертами из разных частей проекта о рисках, которые они могут предвидеть. Спросите ключевых людей в проекте, что они думают, и спросите других менеджеров проекта о рисках от подобных проектов.

Для каждого определенного вами риска заполните форму с информацией о нем, например, какие задачи затронуты, какие цели находятся в опасности, каковы последствия и так далее.

До сих пор мы рассматривали риски, которые мы можем предвидеть, но что вы делаете с рисками, которые вы не можете предсказать, называемыми «неизвестными неизвестными»? Эти риски проявляются из ситуаций, которые настолько вне этого мира, что они никогда не происходят с вами.

Поскольку вы не можете идентифицировать эти риски, вы справляетесь с ними, выделяя средства на непредвиденные расходы. Резервные фонды являются широко используемым методом реагирования на «неизвестные» риски, которые вы не можете предвидеть, а также на небольшие риски, которые предсказуемы. Вопрос в том, сколько средств вы должны выделить? Многие компании используют процент от бюджета проекта, но используемый процент обычно основывается на прошлом опыте.

В случае возникновения рисков они могут повлиять на ваш проект, например, вызвать задержки или увеличить стоимость. Чтобы минимизировать влияние негативных рисков или воспользоваться их преимуществами, сначала необходимо определить риски, с которыми сталкивается ваш проект.

Создание плана управление рисками проекта

После определения рисков следующим шагом в разработке плана по управлению ними является анализ каждого выявленного вами риска. Анализ рисков сводится к тому, чтобы задать два вопроса. Сначала спросите, какова вероятность того, что риск произойдет? Например, современные технологии известны своей проблематичностью, поэтому вероятны технологические риски. Второй вопрос: насколько велико воздействие на проект, если это происходит?

После того как вы проанализируете все риски, следующим шагом будет установление приоритетов рисков и определение того, какими из них вы собираетесь управлять. Например, если вы делите вероятность рисков на низкую, среднюю и высокую, то вы можете решить управлять рисками, если их вероятность или влияние являются средними или высокими.

Следующим шагом в плане управления рисками является определение того, как вы будете реагировать на каждый риск в вашем плане:

Последний шаг в Плане управления рисками – определение того, как контролировать риски и как на них реагировать. Вы создаете журнал рисков с информацией о каждом риске, которым планируете управлять. В этом журнале обобщается ваш план для каждого риска, описание риска, события или обстоятельства, которые вызывают риск, выбранное вами ответное действие и результат, который вы ожидаете получить от данного действия, если вам придется его использовать.

Новое оборудование не работает

Прототип должен определить, работает ли оборудование

Новая технология требует больших реконструкций

Дополнительные средства покрывают стоимость реконструкции

Новое оборудование недоступно

Размещение заказа на оборудование

Создать график для своевременного получения оборудования

Технология может устареть до завершения проекта

Выпуск абсолютно новой технологии

Контракт с поставщиком включает пункт о замене любой устаревшей технологии

Возможность превышения затрат

Поиск альтернатив для сдерживания стоимости

Создание плана управления качеством

Во время планирования вы должны учитывать качество, которое заинтересованные стороны хотят получить от результатов проекта или конечного продукта. План управления качеством гарантирует, что ваш проект соответствует требуемому качеству. Качество проекта означает соответствие требованиям заказчика и выполнение его в срок и в рамках бюджета.

План управления качеством состоит из трех компонентов:

Во-первых, определите стандарты качества для определенных результатов. Например, качество продукта может включать допустимые размеры или допустимое количество дефектных продуктов в партии. Имейте в виду, что цель состоит в том, чтобы соответствовать установленным стандартам качества.

Очевидно, вам не нужно качество, которое ниже стандартного, т.к. заказчик просто не примет результаты проекта. Вы также не должны стремиться получить качество выше стандарта, т.к. это может отразиться на других деталях проекта, таких как увеличение графика проекта или увеличение затрат.

Во-вторых, разработайте план гарантирования качества проекта. То есть, как вы будете демонстрировать, что стандарты качества были соблюдены. Например, вы можете решить провести тестирование продуктов, сошедших с производственной линии, чтобы статистически определить количество бракованных продуктов в партии.

Вы также можете спланировать свой проект таким образом, чтобы предотвратить появление дефектов. Например, вы можете выбрать более простую конструкцию, которая облегчит производство продукта, что уменьшит количество производимых дефектов.

В-третьих, вы планируете контроль качества. То есть как вы будете контролировать и измерять качество. Суть в том, что вы изучаете или измеряете результаты для того, чтобы увидеть, соответствуют ли они установленным стандартам. Непрерывное улучшение является важной частью управления качеством.

Если вы обнаружите проблемы с качеством, вы можете проанализировать их, чтобы увидеть, как их предотвратить или хотя бы уменьшить их частоту. Например, диаграмма причин и следствий, также называемая «диаграммой рыбной кости», помогает идентифицировать факторы, которые могут привести к проблемам. В свою очередь, эти факторы могут помочь вам найти способы предотвращения проблем.

Другим качественным инструментом является диаграмма Парето, которая показывает, сколько дефектов вызвано каждой причиной. Диаграмма перечисляет причины по количеству создаваемых ими дефектов, поэтому вы можете сначала устранить причины, которые вызывают наибольшее количество дефектов.

Построение плана управления изменениями

Вам также нужна группа людей, которая просматривает запросы на изменения и решает, утвердить их или нет. Эта группа называется Комиссией по Пересмотру Изменений и обычно состоит из ключевых заинтересованных сторон, таких как заказчик, исполнительная команда, группы, участвующие в проекте, функциональные менеджеры, руководители групп и руководитель проекта.

После этого пришло время определить процесс управления изменениями, который будет использоваться, когда кто-то запрашивает изменение. Процесс, который выбирает ваша организация, зависит от таких факторов, как культура компании и размер проекта.

Ниже приведем компоненты, которые имеются в большинстве процессов управления изменениями.

Вам не нужно отправлять каждый запрос на изменение через процесс управления изменениями. Вместо этого, рассмотрите возможность установки порогов, чтобы руководители групп могли решать, что делать с меньшими запросами. Также неплохо иметь процесс срочных изменений, который требует быстрого решения на заседаниях комиссии по рассмотрению изменений.

Разработка плана закупок

Приобретение продуктов, услуг и навыков может быть намного быстрее, чем пытаться создавать все самостоятельно. Когда вы решите приобрести товары за пределами вашей организации, вам нужно спланировать, как вы собираетесь это сделать. Вот где вступает в силу план закупок.

Планирование закупок гарантирует, что вы принимаете разумные решения о том, стоит ли покупать товары и услуги. Это также помогает сделать процесс закупок более гладким.

Как получить одобрение на реализацию проекта?

Теперь, когда у вас есть план для проекта, вам необходимо получить одобрение заинтересованных сторон, чтобы приступить к выполнению проектной работы. Это одобрение важно, потому что вам нужна вовлеченность заинтересованных сторон, чтобы сделать проект успешным.

Запланируйте встречу специально для получения одобрения. Повестка дня встречи проста. Сначала представьте план проекта, чтобы заинтересованные стороны согласились с ним. Если возникают какие-либо проблемы, решайте их немедленно. При возникновении серьезных разногласий, вам, возможно, придется перенести процесс подписания, чтобы вы могли пересмотреть свой план.

Когда все согласятся, попросите их подписать проект, чтобы подтвердить свое согласие. Если вы не можете собрать всех в одном месте, то подойдет видеоконференция или конференцсвязь, но попросите их предоставить подписанный документ по факсу, электронной почте или обычной почтой.

Подписание плана проекта не похоже на подписание юридического документа. Вы никогда не будете возвращаться к своим заинтересованным сторонам и говорить: «Но вы подписали это!». Важно то, что заинтересованные стороны понимают, о чем проект, и соглашаются с ним.

Источник