Цифровая культура это что

Что такое цифровая культура?

Мы в KMDA убеждены, что культура в компании формирует ее стратегию и развитие, а не наоборот. Если вы собрались заняться цифровой трансформацией, нужно начать с анализа культурных особенностей в вашей компании, чтобы сформировать фундамент будущих преобразований.

Согласно нашему исследованию более 60% руководителей российских компаний считают отсутствие необходимых компетенций и цифровой культуры — главными препятствиями на пути к цифровой трансформации.

В практической работе с клиентами мы применяем собственные методы построения цифровой культуры организации через внедрение ценностей и принципов в сетку компетенций и бизнес-процессы, что позволяет запустить фундаментальные трансформационные преобразования «снизу», способные поддержать реализацию стратегии.

Вот структура базовых ценностей и принципов цифровой культуры, которыми мы руководствуемся:

1. Технологическая адаптивность — знание и применение современных цифровых технологий.

2. Цифровое мышление — приоритет использования цифровых технологий в решении задач.

3. Коммуникация — широкое использование цифровых каналов для взаимодействия.

4. Данные — принятие решений на основе анализа цифровых данных.

5. Этика — понимание принципов поведения в цифровой среде.

6. Безопасность — знание принципов информационной безопасности.

Источник

Без цифровой культуры нет цифровой трансформации

		Цифровая трансформация поглощает бизнес-среду. Лидеры принимают этот факт с распростертыми объятиями, потому что осознают ее мощь. Но по мере того, как компании продвигаются от пилотных программ к широкомасштабному внедрению, они часто натыкаются на неожиданное препятствие: столкновение с культурой.

Быть цифровой организацией означает не только использовать цифровые продукты, услуги и взаимодействие с клиентами, но и усиливать основные операции при помощи технологии. Поэтому, становясь одной из них, требуются тектонические изменения в действиях сотрудников, а также в их индивидуальном поведении и способах взаимодействия с другими людьми внутри и вне организации. Хотя не следует удивляться тому, что традиционные методы работы несовместимы с новыми, часто происходит именно так. Лидерам необходимо признать цифровое преобразование как фундаментальный, стратегический сдвиг парадигмы. Как и любая крупная трансформация, цифровая трансформация требует привития культуры, которая поддерживает изменения, адаптируя генеральную стратегию компании. Внедрение цифровой культуры в организацию выполнимо, но требует четкой методологии и дисциплинированных усилий. Прежде, чем мы опишем важнейшие шаги, которые должны предпринять компании для построения прочной цифровой культуры, давайте рассмотрим причины, по которым цифровая культура так важна. Почему важно прививать цифровую культуру Культура включает в себя ценности и характерный набор вариантов поведения, которые определяют, как все делается в организации. Здоровая культура дает установки — негласный кодекс поведения — которые побуждают людей действовать надлежащим образом и делать выбор, который продвигает цели и стратегию организации. Мы видим три важные причины для внедрения цифровой культуры во время цифровой трансформации. Игнорируя культуру, организация рискует потерпеть неудачу в трансформации. Мы оценили примерно 40 цифровых трансформаций и обнаружили, что доля компаний, сообщающих о прорыве или сильных финансовых показателях, была в пять раз выше (90%) среди тех, кто ориентировался на культуру, чем среди тех, кто ею пренебрегал (17%). Аргументы в пользу развития цифровой культуры еще более убедительны, если мы посмотрим на устойчивую производительность: почти 80% компаний, ориентированных на культуру, получили высокую или выдающуюся производительность. Ни одна из компаний, не уделявших внимания культуре, такой производительности не достигла. (См. Exhibit 1.) Цифровая культура позволяет людям быстрее получать результаты. Цифровые организации развиваются быстрее традиционных, а их упрощенная структура помогает ускорить принятие решений. Цифровая культура служит кодексом поведения, который дает сотрудникам свободу мнений и принятия ситуативных решений. Для многих цифровых организаций этот кодекс поведения представляет собой особый фокус на клиенте. Рассмотрим пример одной северо-американской компании — провайдера программных решений. Осознавая, что ее новый продукт software-as-a-service потребует гораздо более быстрого реагирования на потребности клиентов, чем ее существующие требования к продукту, руководство сообщило о пяти основных новых моделях поведения, которые они ожидали от сотрудников. Среди этих форм поведения: принятие решений самостоятельно и оспаривание статус-кво для того, чтобы принимать решения, которые являются благоприятными для клиентов. Цифровая культура привлекает таланты. Репутация цифрового лидера — магнит для талантов. Миллениалы, как правило, тянутся к цифровым компаниям с их обещанием совместной, творческой среды и большей автономии. Неудивительно, что сайты, такие как LinkedIn.com и Glassdoor.com, все чаще используются соискателями, чтобы узнать точки зрения инсайдеров на культуру компании. Пять ключевых элементов цифровой культуры Здоровая цифровая культура — это тип высокоэффективной культуры. Чтобы понимать основные элементы цифровой культуры, полезным будет знать три важнейшие составляющие высокопроизводительной культуры. Эти определяющие элементы различаются от отрасли к отрасли и от компании к компании. Например, степень риска, которая уместна для технологической компании, не будет такой же, как степень риска, подходящая для компании, изготавливающей промышленные товары. И даже внутри организации желаемые уровни риска будут различаться; стратеги, например, должны охватывать риск в гораздо большей степени, чем финансисты. Поощрение принятия решений, связанных с риском, направлено на то, чтобы способствовать широте мышления, исключая безрассудство или нарушение правил или политик компании. Сформулировать, активировать и упорядочить: три шага к цифровой культуре Как компании приходят к желаемой цифровой культуре? Как они могут избежать ошибок, которые уже совершило так много компаний? Мы определили три ключевых действия. (См. Exhibit 2) Сформулируйте требуемое изменение. Когда компании четко определяют поведение, которое имеет значение, и их сотрудники придерживаются его, организации могут создать сильную культуру и, скорее всего, получат хорошие результаты. Однако лидеры часто ошибаются на этом этапе. Зависимость доходов от культуры Исследование BCG показывают четкую связь между силой культуры компании и ее финансовыми показателями как в ближайшей, так и в долгосрочной перспективе. Мы проанализировали данные по диагностике культуры 75 публичных компаний, определяя, где каждая компания проваливается в спектре каждого из нескольких культурных аспектов, включая структурированные или гибкие, контролирующие или делегирующие, а также осторожные или разрешающие риск. Например, для каждой компании мы выяснили, была ли ее культура строго структурированной, очень гибкой или где-то посередине. Затем мы обобщили результаты для каждой компании и классифицировали ее культуру как слабую, смешанную или сильную. Мы также проанализировали общий доход акционеров (TSR) этих компаний. Мы обнаружили, что TSR компаний с сильной культурой за пять лет был в 2 раза больше, чем у компаний со средней культурой и более чем в два раза превышал TSR компаний со слабой культурой. Выигрыш в производительности также очевиден в долгосрочной перспективе: у компаний с сильной культурой десятилетний TSR примерно в два раза больше, чем у компаний со смешанной культурой.

Лидеры должны сначала определить характеристики своей целевой цифровой культуры на основе стратегии, целей и задач компании. Язык, который они выбирают, должен быть недвусмысленным, особенно потому, что все чаще взаимодействие с клиентами и коллегами осуществляется удаленно. Затем лидеры должны перевести каждую культурную характеристику в конкретные примеры поведения. На этом этапе следует провести оценку текущей культуры, будь то опрос, интервью, фокус-группа или их комбинация. Наконец, лидеры должны определить разрыв между текущим и целевым поведением — и внедрить необходимые изменения в коммуникацию, связанную с культурными изменениями.

Чтобы прояснить характеристики цифровой культуры, руководители должны обратить внимание на технологическую отрасль. Например, Manifesto for Agile Software Development — это провозглашение agile-ценностей и поведения, которые запустили agile-движение, а некоторые компании используют этот манифест для развития цифровой культуры. Компании также могут консультироваться с цифровыми игроками. Руководители одного из европейских финансовых учреждений совершали поездки в ведущие технологические компании. Вдохновленные практикой, свидетелями которой они были, лидеры лучше смогли определить поведение, в котором они нуждались в своей компании. Их список (который включал примеры «делать» и «не делать»), наряду с оценкой текущего и целевого поведения, помог им создать новый «кодекс культуры». Семинары и планы действий помогли привить новое поведение сотрудникам.

Активировать лидерские качества и вовлекать сотрудников. Все высокопроизводительные культуры, особенно цифровые, требуют сильного руководства и вовлеченных сотрудников. Например, в цифровых культурах командам необходимо действовать автономно, и люди должны проявлять здравый смысл. Но одних слов недостаточно, чтобы стимулировать такое поведение. Лидеры, будь то топ-менеджмент или руководители «с полей», должны приветствовать и демонстрировать такое поведение.

Компании могут активизировать лидерские качества, создавая повседневные возможности для лидеров служить ролевыми моделями нового поведения; например, они могут ввести новые процедуры и ритмы в ежедневную работу, чтобы отразить желаемое поведение. Одно северо-американское финансовое учреждение, переживающее цифровую трансформацию, ввело практику ротации лидеров собраний, что позволило более широкому кругу людей участвовать в совещаниях. Компании должны поощрять лидеров ежедневно наставлять членов своей команды, чтобы практиковать новое поведение в режиме реального времени.

Сигнализировать об изменениях символическими действиями, которые воплощают новую культуру, — это хороший способ быстро активировать лидерские качества. Например, компании могут назначать дни без совещаний, чтобы сделать акцент на действиях, а не на планировании, или они могут выдать инженерам денежное пособие на покупку собственного настольного оборудования, чтобы продемонстрировать доверие. Иногда даже смелый шаг, например, увольнение людей, поведение которых противоречит новой культуре, оправданно. Чтобы сигнализировать об изменениях в Cisco, руководители некоторых отделов отказались от своих офисов, чтобы компания могла создавать комнаты для команд; компания также начала разрешать сотрудникам выбирать рабочее пространство и технические инструменты, которые наилучшим образом соответствуют их индивидуальным ролям. CEO провайдера программных решений, цитируемого ранее, начал отправлять заметки сотрудникам, которых хвалили в отзывах клиенты. Такое признание служит примером того, как лидеры компаний могут укрепить подход, ориентированный на клиента, который играет центральную роль в культуре компании.

Упорядочение организационного контекста для внедрения новой культуры. Поскольку цифровая трансформация представляет собой отход от традиционного бизнеса, компании обычно тестируют ее с использованием пилотной программы, которую проводят лучшие лидеры. Чтобы выявить новые формы поведения у этих руководителей, компании изменяют критерии оценки их эффективности, а также их области ответственности. Компании также изменяют права этих руководителей, чтобы ускорить принятие решений. Когда пилотный проект успешен, эти руководители готовы к проведению трансформации.

Беда в том, что изменения, которые помогли и побудили руководителей добиться успеха в пилотном проекте, не осуществимы в остальной организации; ни менеджеры, ни сотрудники не готовы или не мотивированы принять новые способы работы.

Масштабирование цифровой культуры — вызов. Традиционная культура, основанная на иерархии и командах или подразделениях, конкурирующих за ресурсы, во многом противоречит цифровой культуре с ее акцентом на делегирование, сотрудничество и скорость. Но если компании не меняют организационный контекст — базовые системы, процессы и практики — практически невозможно расширить и внедрить новое поведение во всей организации. Внедрение становится не только самой сложной частью, но и самой трудоемкой. Неудивительно, что многие трансформации быстро останавливаются и, в конечном счете, затухают.

Чтобы успешно внедрить новую культуру, компаниям необходимо предвидеть, что им нужно делать за пределами запуска пилота. Им необходимо переосмыслить свою операционную модель. Им также необходимо внедрять новую практику путем анализа каждой из областей организационного контекста — лидерство, организационный дизайн, управление эффективностью, методы развития людей, ресурсы и инструменты, видение, ценности и неформальные взаимодействия — и внося конкретные изменения, которые стимулируют правильное поведение и препятствуют нежелательному. Необходимо также внести изменения в политику и практику рекрутинга компании для поиска потенциальных кандидатов, которые демонстрируют новое поведение.

Компании могут внедрять новую культуру несколькими способами. Например, среди прочих действий, L’Oréal нанял Chief Digital Officer (CDO), чтобы возглавить команду, которая предоставляет цифровые знания бизнес-единицам компании, а также развивает общепринятые цифровые приоритеты. Adobe Systems отменила свои ежегодные обзоры управления эффективностью, заменив их на режим «продвижение вперед» (feed forward) в реальном времени, который фокусируется на предстоящих целях. British Gas принял Yammer как корпоративную платформу социального сотрудничества; это позволяет людям делиться похвалами и лучшими практиками и работать вместе по функциям.

Лидеры биологической компании пересмотрели «ДНК-заявление» своей компании — приверженность качеству, целостности, вовлеченности и инновациям — чтобы убедиться, что принципы и системы компании поддерживают новую цифровую культуру. Чтобы усилить энтузиазм, лидеры создали программу ротации рабочих мест и позволили сотрудникам работать над цифровым проектом по своему выбору. Лидеры способствовали качеству и целостности благодаря цифровой экспертной сети и цифровым модулям в программах обучения компании. Чтобы поддержать вовлеченность, лидеры провели ежегодный цифровой саммит и представили награду за сотрудничество для команд, которые разработали смелые новые идеи. Они также продвигали инновации путем модернизации оборудования и улучшения рабочих условий, чтобы сделать их более футуристическими и вдохновляющими.

Как и при любом преобразовании, лидеры, которые проводят цифровую трансформацию, часто озабочены структурными и технологическими изменениями и упускают из виду людей — только задаются вопросом, почему работа зашла в тупик. Хорошо известно, что культурные изменения являются определяющим фактором успешной трансформации. Для цифровых преобразований эта истина применима в n-й степени. Поведение, которое олицетворяет цифровую культуру, представляет собой значительный сдвиг от давних норм — и особенно бросает вызов традиционной структуре управления, полномочиям по принятию решений и фундаментальным взглядам на конкуренцию и сотрудничество между сотрудниками.

Пул возможностей сужается. Вскоре цифровая организация будет только началом. Формируя и внедряя цифровую культуру сейчас, компании могут обеспечить конкурентные преимущества, вкладывая средства в их долгосрочную и устойчивую работу.

Источник

Мифы о больших данных и цифровая культура

Мы продолжаем публиковать самые интересные доклады RAIF, ежегодного форума по искусственному интеллекту, организованному «Инфосистемы Джет». Сегодня хотим поделиться рассказом доктора физико-математических наук, профессора департамента информатики НИУ ВШЭ Бориса Асеновича Новикова.

Мифы о больших данных и цифровая культура

Слово big в нашем случае относится больше к мифам, чем к данным, поэтому я расскажу, в основном, о первых, но в контексте вторых. Поскольку я уже несколько десятилетий делаю вид, что работаю в научном сообществе, я начну с определения, чтобы это выглядело, как точное знание.

Мифы – неотъемлемая часть культуры общества, они существовали всегда и продолжают появляться в современном мире. Привожу примеры:

Более старшая часть аудитории должна помнить шум вокруг 2000-го года, который на самом деле является одним из 400 относительно честных способов извлечения денег из заказчика, не более того. Конечно, катастрофы тогда не случилось.

Возникает масса мифов вокруг software engineering – здесь есть много разных точек зрения, и на этой теме я концентрироваться сейчас не буду.

К этому докладу меня подтолкнула инициатива сверху: в том университете, где я работал, появилась необходимость обучить цифровой грамотности поголовно всех, от детского сада до аспирантуры. Никто не знал, что это такое, и я опрометчиво признался руководству, что я примерно понимаю, как это делать… и попался. Нужно было учить разные специальности по одной программе:

Основной мой вклад в дело заключался в том, что я переименовал этот курс из «Цифровой грамотности» в «Цифровую культуру».

На одной из международных конференций я услышал такое высказывание: для того, чтобы привлечь внимание аудитории, нужно добавить в доклад хоть какой-то намек на сексуальность, так вот: несколько лет назад в прессе (в частности, в российской) широко обсуждался случай, как американской школьнице стали присылать рекламу для беременных (на этом сексуальный контекст истории исчерпывается ), потом семья обратилась с иском, но в итоге иск пришлось отозвать… Потому что девушка действительно оказалась беременной. История понаделала много шума, мол, эти аналитики знают о нас больше, чем мы сами (это уж вряд ли)! Все это очень опасно, и надо усиливать защиту. Так родились мифы:

Какой вывод можно сделать? Анализ ИНОГДА может давать правильные результаты, и мы можем также сказать, что иногда мы ничего не знаем.

Мои друзья и коллеги обращают внимание на то, что случайная рассылка тоже иногда дает правильные результаты, и мы ничего не можем сказать о качестве рассылки, если не оценим какие-нибудь количественные показатели. Прежде всего, необходимо оценивать полноту и точность.

Следующие виды мифов я позаимствовал из зарубежного контекста. Например, на одной из топовых конференций по обработке данных SIGMOD 2019 проходила панельная дискуссия (или, как говорят у нас, «круглый стол») на тему «Responsible Data Science». Там обсуждались примеры того, каким образом случается безответственное применение средств анализа данных, машинного обучения и т.п. В качестве одного из примеров привели историю с определением пола человека по фотографии глаз. Люди работали над этим несколько лет, достигли точности аж 80%, пока один скептик не выяснил, что на самом деле они определяют наличие или отсутствие косметики.

Это курьез, но вот дальше пример, в котором опасность уже абсолютно реальная: речь идет о применении методов машинного обучения для выявления преступников по фотографиям. Как выяснилось, в самом принципе работы этой обучающейся системы есть проблемы с политкорректностью: во-первых, они давали ложноположительные ответы с разной частотой в зависимости от расы, а во-вторых, как оказалось потом, на самом деле они определяли наличие или отсутствие улыбки на фотографии, не более того. Однако были попытки применения этой системы, и офицерам, которые должны были использовать результаты, в случае несогласия полагалось писать письменное объяснение, почему именно они не согласны с результатами, которые выдает система. Вот это уже пример того, каким образом мифы могут стать опасными для общества.

Почему-то мы говорим Data Science, хотя речь идет о промышленных применениях. Во всех остальных областях – Computer Science, но… Software Engineering. Уравнения математической физики и какое-нибудь мостостроение, или что-то еще? Коллеги, ученым нельзя верить! Хотелось бы думать, что Data Science относится к разделу «Науки», и к сожалению, формулировка Data Engineering уже занята другим понятием.

Я возвращаюсь к истории с проектом курса для всего университета независимо от подготовленности и специальности. Картинка с правой стороны (лебедь, рак и щука) показывает, каким образом работала команда, собранная из представителей всех факультетов университета.

Тем не менее, мы попытались сделать что-то разумное. Идея состояла в том, чтобы показать простые вещи, которые каждый исследователь может делать сам независимо от той области, в которой он работает. При этом чтобы он мог понять, в какой момент (это самое важное!) нужно обратиться к профессионалам по обработке данных. Я пытался избежать таких рецептов для начинающих (но из этого мало что получилось), типа «Сделайте сложение популярным, но не практическим руководством».

Итак, мифы неизбежны, и мы должны понимать, что с ними все-таки придется иметь дело. Мифы являются источником многих ошибок, неудач и проблем, а иногда могут быть даже опасны – необдуманное применение мифических «знаний» может иметь негативные последствия.

Кроме того, что мы развиваем технологии, надо заниматься просвещением общества, и это забота постоянная, которая никогда не будет решена полностью, потому что человечество в общем развивается не так быстро, как технологии. Обучить людей намного труднее, чем искусственный интеллект – один из источников мифов. Нам надо научиться работать и жить с этим так, чтобы избежать больших опасностей.

Источник

Культура в «цифре»: почему профессионал будущего должен быть немного «айтишником»

В Университете ИТМО с сентября 2018 года все студенты-бакалавры и магистранты нового набора вне зависимости от направления подготовки и образовательной программы будут изучать цифровую культуру. Сегодня информационные технологии проникли во все сферы жизни, и теперь профессионал будущего должен быть немного «айтишником». О том, как будет проходить обучение и что это изменит, рассказала директор по направлению «Цифровая культура», советник при ректорате Университета ИТМО Елена Михайлова.

Что такое цифровая культура и зачем она нужна?

Цифровая культура – это в первую очередь понимание современных информационных технологий, их функционала, а также возможность грамотно использовать их в работе или быту. И это относится не к смартфонам или умным кофеваркам, а к таким инструментам, как работа с базами данных, машинное обучение, компьютерное моделирование, статистический анализ, работа с графическими редакторами и многое другое.

Введение блока «Цифровая культура» будет реализовываться в соответствии с концепцией развития Университета ИТМО – дорожной карты вуза на 2018-2020 годы, которая была одобрена Советом по повышению конкурентоспособности ведущих университетов РФ среди ведущих мировых научно-образовательных центров в октябре прошлого года. В коде ИТМО Цифровая культура идет под буквой F – фундаментальность, которая в том числе определяет основные компетенции, которыми должны обладать как выпускники вуза, так и сотрудники.

Специалист, который обладает навыками в области цифровой культуры, знает, как использовать инструменты, предлагаемые нам современными информационными технологиями, вне зависимости от того, имеет ли он профильное образование в области IT. Более того, цифровая культура подразумевает, что человек соблюдает так называемую цифровую этику. Это значит, что он знает, как строить общение с другими пользователями, как представлять информацию о себе, какие данные являются публичными, а какие – нет, как обеспечить информационную безопасность, какое законодательство существует в его стране в области работы с данными. Иными словами, он осознает, как правильно позиционировать себя в информационном пространстве и какие границы нельзя переступать, когда находишься в нем.

Зачем нужны знания в области цифровой культуры? Информационные технологии проникли во все сферы жизни без исключения. Будущее за Интернетом вещей, блокчейном и другими распределенными сетями, автоматизацией и экономикой роботов. Информации в целом становится все больше и больше, и обработка данных может помочь в создании лучших социальных сервисов, внедрению инноваций в промышленности, в управлении. Такие профессии, как дата-сайентист и системный аналитик, становятся все более востребованными, хотя еще далеко не все понимают, чем занимаются эти специалисты. Большая доля общения, как делового, так и личного, происходит в сети, что определяет особенности мышления и поведения поколения. Таким образом, практически в любых сферах деятельности мы сталкиваемся с необходимостью хранить, искать и анализировать большие объемы информации.

Чтобы уметь это делать, то есть грамотно обращаться с окружающей нас информацией и при этом получать осмысленные результаты, и нужна цифровая культура. То есть человек, обладая знаниями в этой области, понимает, какие алгоритмы подходят для обработки и анализа данных, какие задачи можно ставить в области данных, какие технологии подходят для решения этих задач и каким результатам можно доверять.

При этом цифровая культура сегодня нужна абсолютно всем специалистам как в технических, так и в гуманитарных профессиональных областях. Ведь даже если в обязанности сотрудника не входит разработка, например, программного обеспечения, он должен уметь поставить перед программистом техническое задание, грамотно формулируя задачи своей предметной области. Статистический анализ и обработка больших данных важны в любой работе, связанной с экономикой. От специалистов в области коммуникации требуются навыки работы с графическими редакторами, системами CMS, HTML-разметкой и другими цифровыми инструментами. Филологу нужно уметь анализировать тексты, биоинформатику – обрабатывать последовательности ДНК. Потому что такова экономика будущего, и без знаний в области цифровой культуры уже невозможно стать востребованным специалистом практически в любой профессии.

Как будут развивать цифровую культуру в Университете ИТМО?

Путем введения блока дисциплин, которые будут обязательны к изучению для абсолютно всех студентов вуза, начиная с первого курса бакалавриата. Все дисциплины будут входить в учебный план по любому направлению подготовки, полученные знания будут оцениваться в стандартной форме зачета или экзамена. Блок дисциплин рассчитан на шесть семестров, каждый семестр будет изучаться одна дисциплина.

При этом в первые два года студент будет изучать обязательные дисциплины. Первой будет «Введение в цифровую культуру». Именно на этих занятиях обучающийся поймет, что это такое, зачем это нужно, как он сможет использовать это в реальной работе и жизни. Каждое занятие будет посвящено целому разделу информационных технологий. Это такие разделы, как архитектура компьютеров, основы языков программирования, технологии работы с большими данными, компьютерная безопасность, веб-технологии. Также в этой дисциплине будет рассказано об основных цифровых сервисах: как устроены социальные сети, что такое блокчейны и умные контракты, что такое электронное правительство и как создаются виртуальные музеи.

Во втором семестре будет курс по анализу данных, где студентам расскажут, как хранятся и обрабатываются данные, как их анализировать, а также как визуализировать результаты анализа. В третьем семестре студенты будут изучать статистику, а в четвертом – машинное обучение, нейронные сети и базы данных. В последние два семестра блока (третий курс) обучающийся сможет сам выбрать дисциплины из курсов по выбору, однако для некоторых из них могут потребоваться дополнительные или более углубленные знания. Для успешного освоения блока «Цифровая культура» студент должен будет успешно сдать основные и выборные дисциплины, чтобы в сумме они составляли не менее 18 зачетных единиц.

Магистранты будут изучать блок «Цифровая культура» в течение двух семестров. Это будут дисциплины «Обработка и анализ данных» и «Методы и технологии прикладного искусственного интеллекта». Что касается студентов, которые уже обучаются в Университете ИТМО, для них дисциплины блока «Цифровая культура» будут доступны по желанию.

При этом для студентов разных профилей подготовки одни и те же дисциплины будут преподаваться по-разному. Очевидно, что обучающемуся в области, например, управления не нужно учить языки программирования или методики обработки данных с помощью машинного обучения. Но нужно научить его работать с различными инструментами обработки информации, которые рассчитаны как раз на не-специалистов в области IT. А вот студенту-программисту можно более углубленно преподавать машинное обучение или статистику, а также обучать его алгоритмическим методикам обработки данных.

Более того, мы сделаем курсы так, чтобы они подходили под конкретные предметные области. Например, если мы будем преподавать статистику студентам, которые изучают биотехнологии, то мы будем использовать данные из этой области, показывать инструменты, которыми пользуются профессиональные биотехнологи. Для нас главное – интегрировать навыки в области цифровой культуры в те знания, которые студент получает по своему основному профилю образования.

В каком формате будут проходить занятия?

Чтобы уложить занятия в учебные планы по разным направлениям подготовки, занятия будут проходить в основном онлайн. Для этого будут сняты специальные обучающие видео, в которых лекции будут вести как преподаватели Университета ИТМО, так и приглашенные эксперты, в том числе из индустрии. Например, одна из лекций вводного курса будет посвящена Яндекс-сервисам. Некоторые лекции, возможно, будут проводиться в формате обычных занятий в аудиториях – точное расписание будет зависеть от пожеланий руководства различных факультетов. Также предусмотрены очные мастер-классы с преподавателями, в ходе которых студенты смогут задать вопросы, с которыми они не смогли разобраться самостоятельно.

Мы планируем создать несколько вариантов практических упражнений, которые будут соответствовать по тематике разным факультетам и кафедрам вуза, чтобы образование в области цифровой культуры было как можно более приближенным к реальным задачам, которые будут выполнять обучающиеся в профессиональной жизни. При этом, если студент поймет, что он заинтересован в той или иной дисциплине и хочет изучить ее более полно, он сможет посещать углубленные факультативные занятия, которые также будут организованы в рамках развития цифровой культуры в Университете ИТМО.

В перспективе можно также подключать слушателей блока дисциплин «Цифровая культура» к каким-либо проектам в области информационных технологий, которые проводятся учеными, аспирантами, другими студентами вуза. Таким образом, они смогут на практике применить знания, полученные при изучении блока.

Для того чтобы включиться в изучение цифровой культуры, от студентов потребуются минимальные знания в области информационных технологий: школьные знания по математике и информатике, то есть начальные навыки программирования, знание компьютерных алгоритмов, начальные знания курса алгебры (теория матриц), навыки работы с программой MSExcel. А вот для освоения дисциплины «Статистика» и модулей «Машинное обучение» и «Нейронные сети» потребуется знание начального курса высшей математики для вузов: алгебра, математический анализ, которые изучаются на первом курсе бакалавриата.

Добавлю, что сейчас разрабатывается концепция развития цифровой культуры и для сотрудников Университета ИТМО – профессорско-преподавательского состава, административного персонала. Внедрение этих компетенций будет повсеместным, а их наличие – определяющим для всех, кто работает и учится в вузе.

Источник