Цско сбербанк что это

14.01.202303.03.2023 admin 0 Comments

Особенности документационного обеспечения Центра сопровождения клиентских операций Сбербанка России

Автор: Кукарина Ю.М., Алексейкова Т.Л.

Сбербанк России является, наверное, самым крупным и известным банком страны, услугами которого пользовались и продолжают пользоваться большинство граждан. Однако мало кто знает, что годом основания старейшего банка страны считается 1841 год, когда император Николай I одобрил устав сберегательных касс и повелел учредить сберегательные кассы при Петербургской и Московской сохранных казнах. На внесенные деньги вкладчику выдавалась сберегательная книжка — «удостоверение из нескольких листов особо приготовленной бумаги, с внутренними знаками, печатным нумером и штемпелем Сберегательной кассы». В связи с этим уставом первая сберегательная касса в Петербурге открылась 1 марта 1842 года, а первым вкладчиком стал надворный советник, помощник директора экспедиции Санкт-Петербургской ссудной казны Николай Антонович Кристофари. На свой счет он внес 10 рублей и получил сберегательную книжку под № 1.

С того времени прошло уже более 150 лет, и в 1991 году общим собранием акционеров было принято решение об учреждении Акционерного коммерческого Сберегательного банка Российской Федерации, который в настоящее время имеет филиалы и отделения по всей стране.

В 2000-е годы родилась идея создания Центров сопровождения клиентских операций (далее ЦСКО), которые бы полностью занимались комплексным обслуживанием и сопровождением клиентских операций (начиная с первичной обработки до последующей поддержки на всем протяжении отношений с каждым из клиентов по всем продуктам и услугам). Первый такой центр появился в Москве в 2008 году.

Документационное обеспечение деятельности ЦСКО возложено на отдел приема и регистрации документов управления по формированию сводной отчетности и документов дня. Учитывая специфику работы центра, а также объемы обрабатываемой документации, данное подразделение условно можно разделить на четыре участка: входящие, исходящие, предпочтовая подготовка и экспедиция. В отделе приема и регистрации документов работает 30 человек.

Отдел приема и регистрации документов выполняет следующие функции :

— прием, учет, регистрацию, оформление и обработку входящей и исходящей документации и корреспонденции, поступающей для подразделений ЦСКО, отчетности вспомогательных структурных подразделений;

— формирование и передачу в подразделения банка внутрибанковской почты, подготовленной подразделениями ЦСКО;

— обработку и регистрацию исходящей корреспонденции, подготовленной подразделениями ЦСКО;

— работу с франкировальной техникой. Оформление и отправку документации, подготовленной подразделениями ЦСКО, через почтовые отделения связи.

Отдел приема и регистрации документов строит свою работу на основе инструкции по делопроизводству в филиалах Сбербанка РФ № 1014-р, утвержденной 06.11.2009 Постановлением Правления Сбербанка России от 01.11.2009 г.

Основной задачей Центра сопровождения клиентских операций является обеспечение поддержки клиентов методом анализа и обработки их обращений, таких как запросы, письма, заявления, аккредитивы, постановления, исполнительные листы.

Большую часть ежедневно обрабатываемых документов составляют заявления клиентов, связанные с вопросами выплаты компенсации по вкладам, розыска, возврата и перечисления платежа по правильным реквизитам, а также розыска вкладов. Для этого клиенту необходимо прийти в ближайший филиал Сбербанка и написать заявление, которое в дальнейшем будет передано в ЦСКО на обработку. Данные формы заявлений унифицированы и имеют идентичный набор реквизитов.

В ЦСКО поступают также различные виды запросов: из налоговых органов — о предоставлении выписки по счету организации; из судебных органов — о предоставлении информации в отношении должника по гражданским делам; из банков — об уточнении реквизитов перечисления денежных средств клиента.

Положение об отделе приема и регистрации документов управления по формированию сводной отчетности и документов дня. Утв. начальником управления УФСОиДД от 22.12.10.

Инструкция по делопроизводству в филиалах Сбербанка РФ № 1014-р. Утв. постановлением правления Сбербанка России от 06.11.2009 № 282.

Налоговый Кодекс Российской Федерации от 31.07.1998 (в ред. от 28.12.2010 № 404-ФЗ). // Российская газета. — 1998. — № 148.

Федеральный закон от 02.12.1990 № 395-1 «О банках и банковской деятельности» (с изм. от 15.11.2010 № 294-ФЗ) // Российская газета. — 1996. — № 27

Полная статья в печатной версии журнала Делопроизводство

Источник

Экономические предпосылки создания ЦСКО ОАО «Сбербанк России»

Кардинальные изменения в Сбербанке начались с октября 2007 года, когда его возглавил бывший глава Минэкономразвития Герман Оскарович Греф. Его как человека с либеральными взглядами не устраивала сложившаяся и устоявшаяся система Сбербанка. В ней Греф видел массу негативных сторон, мешавших на его взгляд развиваться банку, быть клиентоориентированным и самое главное быть конкурентоспособным на мировом рынке банковских услуг, что в условии глобализации является жизненной необходимостью.

Сбербанк публиковал отчетность по МСФО (международные стандарты финансовой отчётности), его менеджеры общались с аналитиками, а акции пользовались хорошим спросом у инвесторов. Но если посмотреть глубже, ситуация в банке была не блестящей. И дело не только в том, что его отделения и внешне, и качеством обслуживания мало напоминали банк мирового уровня (очереди в отделениях, грубость и некомпетентность сотрудников, долгая процедура рассмотрения кредитных заявок и т.д.).

В банке с самым крупным кредитным портфелем в России процесс выдачи кредитов практически не имел четкой организации. Это выяснилось зимой 2008 года, когда в отделениях Сбербанка один за другим стали выявляться случаи мошенничества на миллионы долларов. Выяснилось, что из кредитов, выданных в 2006-2007 годах в Стромынском, Люблинском и Мещанском отделениях Москвы, вследствие мошеннических действий было похищено 35 млрд. рублей.

Мошенникам было легко работать, в том числе и потому, что в каждом из 13 московских отделений Сбербанка действовала своя IT-система, собиралась своя база данных и проводились свои кредитные комитеты, что было очень удобно для мошенников и обременительно для честных клиентов. Заемщики, например, могли вносить ежемесячные платежи по кредиту только в «своем» отделении, т.е. в том, где оформлялся и выдавался кредит. К конкретному отделению были привязаны и вкладчики.

Каждый из 18 территориальных банков, расположенных по всей стране, имел собственную систему учета ссудной задолженности физлиц. Заявки от клиентов принимались вручную. Данные из них не попадали в банковскую базу, имело место некорректного заполнения банковской документации и баз данных. Например, процент заполнения поля «доход» (исходя из него рассчитывался лимит по кредиту) составлял 12%, место жительства клиента указывалось менее чем в половине случаев. Клиент, допустивший просрочку по кредиту в одном московском отделении, мог получить новый кредит в любом другом.

Из сложившегося положения представлялся только единственный выход – переформатирование фронт-офисов, стандартизация бизнес-процессов и самое главное трансформация операционной функции.

Для реформирования операционных функций в 2008 году Г. Грефом была приглашена на должность старшего вице-президента Ольга Николаевна Канович, которая на тот момент была членом правления ВТБ 24.

О. Канович предстояла реорганизация операционного блока, но по ее мнению в Сбербанке сопровождения клиентских операций, подчиненным единым и строгим технологическим стандартам просто не было. В банке отсутствовала стандартизация процессов. Это отлично видел и сам Г. Греф, который, по его собственному признанию, первое время «очень боялся операционного бизнеса». Страх перед реформированием бэк-офиса отступил, как только выяснилось, что реформировать, по сути, нечего. Систему предстояло создавать с нуля и в кратчайшие сроки. Без централизации и автоматизации операций, выполняемых «вручную», современная розница оставалась бы для Сбербанка несбыточной мечтой.

Новые банковские продукты, увеличенная скорость обслуживания, персональное внимание к клиенту – все могло оказаться только мечтой без радикальной перестройки организации Банка.

Клиент мог просто не почувствовать перемены на себе. А это ставило под сомнение все предприятие, ибо ничто так не подрывало доверие к заявленным реформам, как сохранение статус-кво в том, что касалось потребительского опыта.

Еще в девяностых Ольга Канович, находясь на стажировке в США, познакомилась с малоизвестной в России системой shared service centers (SSC) – общих центров обслуживания. Так назывались организации, которые брали на себя выполнение стандартных операций, скажем приема клиентских звонков или ведения бухгалтерии. Заказчиком выступали множество небольших фирм либо разветвленная сеть офисов крупной корпорации (филиалов, представительств). При этом поставщика услуг с потребителем связывало нечто большее, чем просто контракт. SSC создавался и контролировался самой компанией-клиентом.

Американской истории SSC почти полвека. Первые центры стали появляться в 1960-х годах, после чего были взяты на вооружение General Electric и прочими индустриальными гигантами. Спустя пару десятилетий волна операционной централизации с головой накрыла европейский бизнес. Одним из таких проектов был проект компании IBM, который компания делала для 86 сельскохозяйственных банков Испании. В разрозненном состоянии каждый из них нес непомерные издержки на собственный бэк-офис. Эти затраты были колоссальны и рано или поздно обещали поставить банки на грань выживания.

Положение спас центр сопровождения операций. Он выправил экономику, избавив банки от дорогостоящей рутины. 86 банков представляли собой не что иное, как 86 одинаковых контактных центров, служб по выпуску пластиковых карт и IT-подразделений. Эффект масштаба при объединении всех этих «операций» снижал стоимость каждой операции в отдельности. Росло и качество: при выпуске типовых изделий даже самый искусный ремесленник не заменит станки и конвейер.

Невзирая на кажущуюся простоту решения, SSC произвели своего рода промышленную революцию, не только показав свою экономическую эффективность, но и создав совершенно новую модель управления.

Сбербанк с его огромной сетью офисов остро нуждался в централизации и, следовательно, собственных SSC. По предложению О. Канович они получили название центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО). Первые появились в Москве и Санкт-Петербурге – соответственно «Южный порт» и «Старопетергофский».

О. Канович давала имена каждому центру и делала это не по собственной прихоти. Так же поступали на Западе, чтобы избежать корпоративного «панибратства» между поставщиком услуги и ее потребителем. В Сбербанке эта задача имела особый смысл.

О. Канович считала крайне важным, чтобы персонал центров работал на Сбербанк как федеральную компанию и не воспринимался как вынесенное подразделение отдельно взятого территориального банка. Если вы хотите, чтобы ваши продукты по степени стандартизации походили на гамбургеры McDonalds – были равного качества и производились в одинаковые сроки, – вам не нужны местные вариации. О. Канович запретила указывать принадлежность центров к территориальным банкам даже во внутренних документах.

По своей сути проект по трансформации операционной функции и созданию центров сопровождения клиентских операций являлся пилотным не только для ОАО «Сбербанк России», но и для всей российской банковской системы.

И так рассмотрим более подробно цели и задачи трансформации операционной функции (ТОФ), а также принципы работы и структуру ЦСКО.

Цели проекта ТОФ заключаются в следующем.

Разделить Операционную и Коммерческую функции в подразделениях территориальных банков. Определить границы (масштабы) операционной функции в ВСП (внутренние структурные подразделения), ОСБ (отделения Сбербанка) и аппарате ТБ (территориальные банки).

Цско сбербанк что это. Смотреть фото Цско сбербанк что это. Смотреть картинку Цско сбербанк что это. Картинка про Цско сбербанк что это. Фото Цско сбербанк что это

Объединить бэк-офисные операции, выполняемые отделениями Сбербанка и ВСП в единых сервисных центрах – центрах сопровождения клиентских операций (ЦСКО) в территориальных банках. Ввести единую структуру операционного блока для достижения высоких стандартов ведения бизнеса. Снизить издержки и получить экономическую выгоду от трансформации операционной функции. Схема проекта трансформации операционной функции (ТОФ) изображена на Рисунке 1.1.

В рамках стратегии развития Сбербанка до 2014 года одним из важных, сложных и трудоемких направлений является перевод процессов и систем на консолидированную, «промышленную» основу. Реализация запланированных мероприятий в рамках стратегической задачи позволяет резко повысить производительности труда, качество, скорость и управляемость процессов.

До 2008 года операционная деятельность не была выделена в отдельный функциональный блок. В результате этого многие бизнес-процессы не были централизованы, отсутствовали единые стандарты работы, а принятие решений не всегда было прозрачным. В рамках централизации операционной функции предусмотрено выявление и консолидация бэк-офисных операций из 800 отделений Сбербанка (ОСБ) в 15 ЦСКО.

Основными задачами проекта трансформации операционной функции являются.

1) Высвобождение сотрудников ВСП для выполнения коммерческой деятельности, благодаря перераспределению и централизации функций бэк-офиса.

2) Повышение производительности по централизуемым процессам более чем на 40%.

3) Снижение трудозатрат на выполнение операционных функций не менее чем на 30%.

4) Высвобождение площадей за счет централизации бизнес-процессов на одной площадке.

5) Создание центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО) в территориальных банках.

6) Оптимизация и перемещение персонала в ЦСКО, централизация выполняемых операционных функций в ЦСКО.

8) Описание, анализ и разработка целевых моделей и показателей по централизованным бизнес-процессам (за исключением неприменимых для территориального банка).

9) Запустить в промышленную эксплуатацию централизованные бизнес-процессы (за исключением неприменимых для территориального банка).

10) Установить ключевые показатели эффективности (КПЭ) (англ. Key Performance Indicators, KPI — показатели деятельности подразделения, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей) по централизованным в результате трансформации процессам.

11) Тиражирование передового внутреннего опыта и лучших практик в области выполнения операционной функции во все создаваемые ЦСКО.

Важно понимать, что проект ТОФ создает промышленную платформу для предоставления качественного сервиса. Это комплексный процесс, четко прописанный в стратегии развития Банка. Кроме того, трансформация операционной функции позволяет сократить операционные расходы, что положительно отразится на финансовых показателях Сбербанка.

Разделение операционных и бизнес функций банка позволит добиться экономического эффекта, благодаря централизации операционных процессов. Операционные функции, выполняемые в отделениях Сбербанка, будут отделены от бизнеса, а также от функций, обеспечивающих деятельность бизнес-блока, и объединены в рамках ЦСКО (Рисунок 1.2).

Время сотрудников фронт-офиса, которое раньше уходило на оформление бэк-офисных операций, высвобождается, то есть становится больше возможностей для общения с клиентами, продвижения продуктов и услуг. Все вспомогательные функции, связанные с рутинными операциями: работа с бухгалтерией, оформлением отчетности, разбором претензий – переводятся в ЦСКО. Это дает возможность Банку преобразовать ВСП в офисы продаж, точки обслуживания клиентов. Так, например, если раньше операции связанные с претензионной работой выполнялись сотрудниками отделений и ВСП, то сейчас внедряется Центральная автоматизированная система «Обращения клиентов», которая в рамках ЦСКО позволит работать в единой базе со всеми обращениями, поступающими в адрес Сбербанка по различным каналам: в письменном виде, по телефону, интернету, через контакт-центр и т.д.

Задача ЦСКО как раз и состоит в том, чтобы обеспечить постоянное и бесперебойное функционирование и оказание любой банковской услуги, причем в соответствии с заданными стандартами и в любом отделении Банка. Деятельность ЦСКО нацелена, прежде всего, на повышение производительности труда, качества обслуживания и степени удовлетворенности клиентов. Как следствие Банк сможет значительно снизить операционные риски и улучшить общую систему управления рисками, и как следствие избежать финансовых потерь.

Организация ЦСКО основана на принципе специализации по процессам, что обеспечивает значительную экономию на масштабах процессов. ЦСКО состоят из трех основных блоков (Рисунок 1.3): банковские карты и кредиты; расчеты; организация работы с клиентами (внешними и внутренними) и другие функции поддержки.

Рассмотрим основные операционные процессы, подлежащие централизации в рамках проекта ТОФ:

— централизация процессов операционной функции по направлению «Расчетный центр»;

— централизация процессов операционной функции по направлению «Сопровождение операций юридических лиц»;

— централизация процессов операционной функции по направлению «Сопровождение операций физических лиц»;

— централизация процессов операционной функции по направлению «Банковские карты»;

— централизация процессов операционной функции по направлению «Операции с наличными»;

— централизация процессов операционной функции по направлению «Администрирование кредитов»;

— централизация процессов операционной функции по направлению «Функции поддержки клиентов»;

— централизация процессов операционной функции по направлению «Формирование сводной отчетности и документов дня».

Таким образом, видим, что типовая организационная структура предполагает максимальную централизацию операционных функций в ЦСКО операционного блока.

Из всего вышесказанного ЦСКО можно сравнить с сердцем, так как именно здесь прокачивается вся информация по операциям клиентов, после чего она подвергается первичной обработке и «расходится» дальше по Банку. А это значит, что от качества и профессионализма работы сотрудников ЦСКО напрямую зависит общий результат – сумеет ли Сбербанк снизить издержки операционных процессов и повернуться лицом к клиенту.

В данной главе изучены организационно-правовая структура ОАО «Сбербанк России», теоритические предпосылки создания центров сопровождения клиентских операций, экономические предпосылки для создания ЦСКО ОАО «Сбербанк России». Рассмотрена организационная структура ЦСКО, а также изучены цели и задачи трансформации операционной функции.

Во второй главе мы проведем финансовый анализ ОАО «Сбербанк России» за 2009-2011 гг., проследим этапы создания центров сопровождения клиентских операций ОАО «Сбербанк России» в рамках проекта трансформации операционной функции за период 2009-2012 гг., а также проведем анализ их функционирования.

Источник

Изучение системы сопровождения клиентских операций на примере ОАО «Сбербанк России»

Теоретические и экономические предпосылки создания центров сопровождения клиентских операций современного коммерческого банка в России. Финансовый анализ сбербанка. Повышение эффективности путем использования инновационного потенциала сотрудников.

Рубрика	Банковское, биржевое дело и страхование
Вид	дипломная работа
Язык	русский
Дата добавления	03.12.2017
Размер файла	414,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Развитие банковской системы России неразрывно связано с жизнью страны, происходящими в ней экономическими и социально-политическими изменениями. С каждым годом становится все более широким спектр банковских операций, возрастает значимость банковской системы в экономике, и, следовательно, возрастает степень ответственности банков перед обществом и государством.

В настоящее время в России определены основные направления движения российской банковской системы на ближайшие несколько лет, поставлены серьезные задачи. В первую очередь они касаются усиления роли банков в обеспечении экономического роста, в реализации целевых программ социально-экономического развития страны, повышения устойчивости и эффективности функционирования банковского сектора. Стратегия развития предполагает сохранение тенденции к росту банковских рынков темпами, опережающими темпы роста ВВП.

Сравнительный анализ России с другими странами по основным макроэкономическим показателям свидетельствует, что по отношению объема банковских рынков к ВВП мы существенно отстаем и от развитых стран, и от стран Восточной Европы. Тем не менее, уверенный, последовательный рост этих показателей свидетельствует о наличии высокого потенциала развития российского банковского сектора и достижимости поставленных задач: в течение последних пяти лет отношение активов банковской системы России к ВВП увеличилось на 13 п. п. (с 32 до 45% ВВП), т. е. среднегодовой прирост составил 2,6 п. п.

С увеличением масштабов российской банковской системы должна возрастать и отдача от ее деятельности, нацеленной на обеспечение роста производства и поддержание структурной перестройки экономики страны, на повышение благосостояния и качества жизни граждан России.

Если попробовать посмотреть в будущее, проанализировать факторы, которые будут определять тенденции развития российских банков на ближайшую перспективу, мы увидим реальные вызовы, которые уже сегодня требуют адекватной реакции.

Под влиянием изменений, происходящих в экономической и социальной среде, будут углубляться процессы сегментации пользователей банковских продуктов, усилится дифференциация их спроса и требований к качеству обслуживания. В этой ситуации внимание банков должно быть сфокусировано на анализе предпочтений целевых групп потребителей, умении комплексно подходить к обслуживанию клиентов, ориентируясь на их нужды и приоритеты, находить неосвоенные ниши, создавать рынки и формировать спрос на новые банковские продукты и услуги.

В этой связи создание центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО) является важным элементом повышения эффективности не только ОАО «Сбербанк России», но и всей банковской системы России в целом. Все это показывает социальную актуальность изучаемой нами проблемы.

В настоящее время издано большое количество учебной литературы, посвященной организации банковского дела. В работах Ю.А. Бабичева, Е.Ф. Жуковой, Л.П. Кровелецкой, О.И. Лаврушина, И.В. Меркуловой, А.М. Тавасиева и многих других рассматриваются в основном общие основы организации и менеджмента банковского дела. Однако клиенториентированный подход работы, особенности и специфика организации системы сопровождения клиентских операций в научной литературе практически не рассматривается, что и определяет научную значимость данной работы.

1. Изучить теоретические и экономические предпосылки создания центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО) ОАО «Сбербанк России».

3. На основе проведенного анализа выявить пути повышения эффективности деятельности ЦСКО ОАО «Сбербанк России».

Основой для написания выпускной квалификационной работы послужили нормативно-правовые акты, учебная литература, периодические издания, бухгалтерская и управленческая отчетность, ресурсы сети интернет.

При написании данной работы применялись общенаучные и частные методы исследования (анализ, синтез, обобщение).

Результаты анализа функционирования системы сопровождения клиентских операций могут помочь не только в дальнейшем усовершенствовании деятельности ЦСКО ОАО «Сбербанк России», но и в реализации идеи создания центров сопровождения клиентских операций в других банках России.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические и экономические предпосылки создания центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО) ОАО «Сбербанк России»

1.1 Характеристика ОАО «Сбербанк России»

Открытое акционерное общество «Сбербанк России», именуемое в дальнейшем Банк, является кредитной организацией.

Банк создан с наименованиями «Акционерный коммерческий Сберегательный банк РСФСР», «Сбербанк РСФСР», в соответствии с решением Общего собрания акционеров от 22 марта 1991 года (протокол № 1). В соответствии с решением Общего собрания акционеров от 04 июня 2010 года (протокол №23) наименования Банка изменены на Открытое акционерное общество «Сбербанк России», ОАО «Сбербанк России».

Учредителем Банка является Центральный банк Российской Федерации, именуемый в дальнейшем Банк России.

Полное фирменное наименование Банка: Открытое акционерное общество «Сбербанк России». Сокращенное фирменное наименование Банка: ОАО «Сбербанк России».

Место нахождения Банка: Россия, 117997, город Москва, улица Вавилова, дом 19.

Банк имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском языке и указанием на место нахождения, штампы, бланки со своим наименованием, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется федеральными законами, иными нормативно-правовыми актами, в том числе нормативными актами Банка России, а также Уставом.

Банк является юридическим лицом, имеет филиалы и другие обособленные подразделения. Банк имеет в собственности обособленное имущество, учитывает его на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Банк является коммерческой организацией, основной целью которой является получение прибыли при осуществлении деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации, в том числе при осуществлении банковских операций. Банковские операции Банк осуществляет на основании соответствующих лицензий, выдаваемых Банком России в порядке, установленном федеральным законом. Отдельные виды деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Банк вправе осуществлять на основании соответствующих лицензий.

Акционерами Банка могут быть юридические и физические лица, в том числе иностранные, в соответствии с законодательством Российской Федерации. Акционеры Банка не отвечают по обязательствам Банка и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Банк несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Банк не отвечает по обязательствам государства и его органов. Возврат вкладов физических лиц в Банке обеспечивается в порядке, предусмотренном федеральными законами. Банк не отвечает по обязательствам Банка России. Банк России не отвечает по обязательствам Банка, за исключением случаев, когда Банк России принял на себя такие обязательства.

Банк и его филиалы независимы от органов государственной власти и местного самоуправления при принятии ими решений. Органы законодательной и исполнительной власти и органы местного самоуправления не вправе вмешиваться в деятельность Банка, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами.

Банк вправе быть участником (учредителем) коммерческих и некоммерческих организаций на территории Российской Федерации и за ее пределами с соблюдением требований законодательства (Российской Федерации, иностранного государства по месту нахождения организации, если иное не предусмотрено между народными договорами Российской Федерации). Создание Банком филиалов и открытие представительств за пределами территории Российской федерации осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также законодательством иностранного государства по месту нахождения филиалов и представительств, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.

Банк может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской федерации в соответствии с законодательством Российской Федерации. Филиалы, представительства и другие подразделения Банка не являются юридическими лицами.

Банк осуществляет следующие банковские операции:

1) привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и I на определенный срок);

2) размещение указанных выше привлеченных средств от своего имени и за свой счет;

3) открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;

4) переводы денежных средств по поручению физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

5) инкассацию денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

6) куплю-продажу иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

7) привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

8) выдачу банковских гарантий;

9) переводы денежных средств без открытия банковских счетов, в том числе электронных денежных средств (за исключением почтовых переводов).

Банк вправе осуществлять обслуживание экспортно-импортных операций клиентов с применением различных финансовых инструментов, принятых в международной банковской практике.

Банк осуществляет операции с платежными картами в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и в порядке, установленном Банком России.

Переводы денежных средств без открытия банковских счетов, за исключением переводов электронных денежных средств, осуществляются по поручению физических лиц.

Банк помимо банковских операций осуществляет следующие сделки:

1) выдачу поручительств за третьих лиц, предусматривающих исполнение обязательств в денежной форме;

2) приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

3) доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

4) операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Российской Федерации;

5) предоставление в аренду физическим и юридическим лицам специальных помещений или находящихся в них сейфов для хранения документов и ценностей;

6) лизинговые операции;

7) оказание консультационных и информационных услуг.

Банк вправе осуществлять иные сделки в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Все банковские операции и сделки осуществляются в рублях и в иностранной валюте в соответствии с федеральными законами.

Банк вправе осуществлять выпуск, покупку, продажу, учет, хранение и иные операции с ценными бумагами, выполняющими функции платежного документа, с ценными бумагами, подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские счета, с иными ценными бумагами.

Банк имеет право осуществлять профессиональную деятельность на рынке ценных бумаг в соответствии с федеральными законами, в том числе брокерскую, дилерскую, депозитарную.

В пределах своей компетенции Банк обеспечивает защиту сведений, составляющих Государственную тайну.

Банк производит уплату страховых взносов в Фонд обязательного страхования вкладов физических лиц путем перевода денежных средств в порядке, установленном федеральным законом.

Банк депонирует в Банке России в установленных им размерах и порядке часть привлеченных денежных средств в обязательные резервы, в соответствии с правилами и нормативами, установленными для Банка.

Банк гарантирует тайну операций, счетов и вкладов своих клиентов и корреспондентов.

Банк предоставляет информацию и документы по счетам, вкладам, операциям клиентов в случаях и в порядке, установленных законодательством Российской Федерации.

На денежные средства и иные ценности юридических и физических лиц, находящиеся на «счетах, во вкладах или на хранении в Банке, может быть наложен арест или обращено взыскание только в случаях и в порядке, предусмотренных федеральными законами.

Все сотрудники Банка обязаны строго соблюдать тайну об операциях, счетах и вкладах клиентов Банка и его корреспондентов, а также коммерческую тайну Банка.

Банк ведет бухгалтерский учет и предоставляет финансовую и иную отчетность в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, в том числе нормативными актами Банка России.

Годовой отчет Банка подлежит предварительному утверждению Наблюдательным советом Банка не позднее, чем за 30 дней до даты проведения годового Общего собрания акционеров. Банк осуществляет обязательное раскрытие информации в объеме и порядке, установленными законодательством Российской Федерации, федеральным органом исполнительной власти по рынку ценных бумаг и Банком России. Банк предоставляет информацию о Банке в соответствии с требованиями федеральных законов и иных нормативных правовых актов. Финансовый год Банка начинается 1 января и заканчивается 31 декабря.

Банк и его филиалы обязаны хранить документы в порядке и в течение сроков, установленных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.

В порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации, документы Банка и его филиалов передаются на государственное хранение. Исполнительные органы Банка несут ответственность за достоверность информации, содержащейся в отчетности Банка.

Основания, порядок, формы реорганизации Банка определяются в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Основания и порядок ликвидации Банка устанавливаются в соответствии с законодательством Российской Федерации.

1.2 Теоретические предпосылки создания ЦСКО ОАО «Сбербанк России»

Организационные структуры внутреннего построения банка с определенной долей условности делятся на две большие группы: классические и адаптивные [9, c. 58].

К классическим (традиционным) формам организационного построения банков относятся:

— функциональные подразделения и службы;

— дивизионные подразделения и службы.

Функциональный тип организации внутренних подразделений для российских (и не только российских) банков можно считать традиционным. Такой принцип организации, если он проведен грамотно и последовательно, обеспечивает конкурентные преимущества за счет углубления специализации, четкости, надежности коммуникаций, отсутствия дублирования.

Функционально организованные подразделения и службы банка, выполняющие массивы однотипных задач, в свою очередь можно разделить на следующие две подгруппы [19, c. 288]:

1. Основные (функциональные) подразделения, выполняют задачи, конституирующие саму природу банковской деятельности, либо непосредственно создающие банковские продукты, оказывающие соответствующие услуги клиентам банка, либо опосредованно участвующие в создании и реализации продуктов банка. К ним можно отнести, например, такие подразделения (департаменты, управления, отделы), как: пассивных операций; активных операций; валютных операций; операций с ценными бумагами; бухгалтерского учета и отчетности; планово-аналитическое; маркетинга и др.

2. Обеспечивающие подразделения.

В технологическом отношении они не участвуют в основных операциях банка, выполняя задачи вспомогательного, обслуживающего характера, направленные создание условий для надежного и эффективного функционирования подразделений первой подгруппы. Сюда относятся подразделения (департаменты, управления, отделы, службы): по работе с персоналом; нормативно-правового обеспечения; безопасности; информационного обеспечения; технического обеспечения; хозяйственного обеспечения.

М.Л. Коган пишет о том, что если объемы задач, решаемых данными и другими подразделениями, достаточно большие, то внутри них могут создаваться дополнительные, более мелкие подразделения. К примеру, подразделение активных операций на самом деле всегда представлено несколькими подразделениями, центральным из которых считается кредитное, но и его часто разделяют на более дробные подразделения, отвечающие соответственно за краткосрочное и среднесрочное кредитование (в нем еще организационно может быть разделено кредитование юридических и физических лиц, а также межбанковское кредитование) и долгосрочное (инвестиционное) кредитование [15, 42].

Руководство банка с учётом его стратегии, величины, ассортимента оказываемых услуг и иных факторов само выбирает, какие формы, и в какой комбинации создавать для использования в работе и как их разместить в общей структуре банка, а также определяет принципы и механизмы взаимодействия между ними.

Подразделения функционального типа создают необходимые условия для поддержания оправданного уровня специализации подразделений банка и повышения качества его услуг (хотя в большинстве случаев им все равно никакой альтернативы не существует). Вместе с тем данный тип построения организационных структур не всегда позволяет эффективно координировать действия подразделений при решении комплексных и «стыковых» проблем развития банка. Такие проблемы возникают при попытках банков активно и адекватно реализовать на существенные изменения параметров спроса со стороны клиентуры на банковские услуги (в том числе для того, чтобы сохранить и даже расширить клиентскую базу), а также при внедрении в практику новых банковских продуктов, освоении нетрадиционных услуг, особенно если они носят комплексный характер. Указанного рода проблемы могут решаться путем создания дивизионных и адаптивных организационных структур [15, c. 78].

При этом узкая внутренняя специализация подразделений может препятствовать внедрению прогрессивных банковских технологий и повышению качества обслуживания клиентов. При функциональной организации это приводит к тому, что клиенту для решения своих проблем приходится обращаться в несколько подразделений банка, каждое из которых действует только в пределах собственной зоны компетентности. В подобных условиях процесс оказания клиенту услуги носит дискретный характер, занимает много времени, а клиент не получает полного представления обо всех доступных вариантах решения его проблемы и не может сориентироваться в выборе лучшего из них [11, c. 341-342].

Итак, рассмотренные формы внутренних подразделений банков, как правило, не являются альтернативными (взаимоисключающими) в строгом смысле этого слова. Любой банк на практике должен использовать и функциональные, и дивизионные, и адаптивные формы. Более того, сами эти понятия являются всего лишь теоретически выделенными формами, которые удобны для аналитических целей, но которых в реальной жизни нет в «чистом виде».

Прежде всего, следует отметить, что в российской практике существует некоторая неопределенность с терминологией, связанной с понятием бэк-офиса. Остановимся на этом вопросе подробнее.

В данной дипломной работе мы будем рассматривать центры сопровождения клиентских операций ОАО «Сбербанка России», которые специализируются на централизованной обработке бэк-офисных операций.

1.3 Экономические предпосылки создания ЦСКО ОАО «Сбербанк России»

О. Канович предстояла реорганизация операционного блока, но, по ее мнению, в Сбербанке сопровождения клиентских операций, подчиненным единым и строгим технологическим стандартам просто не было. В банке отсутствовала стандартизация процессов. Это отлично видел и сам Г. Греф, который, по его собственному признанию, первое время «очень боялся операционного бизнеса». Страх перед реформированием бэк-офиса отступил, как только выяснилось, что реформировать, по сути, нечего. Систему предстояло создавать с нуля и в кратчайшие сроки. Без централизации и автоматизации операций, выполняемых «вручную», современная розница оставалась бы для Сбербанка несбыточной мечтой.