в комплексной стратегии ведущая стратегия
Энциклопедия маркетинга
Каталог консалтинговых компаний
Библиотека маркетолога
Performance-маркетинг: как построить комплексную стратегию
Григорий Загребельный, Марина Боровик, Татьяна Меркулович, Илья Фролкин Глава из книги «Performance-маркетинг: Заставьте интернет работать на вас»
Издательство «Альпина Паблишер»
Комплексная стратегия VS отдельные услуги
Интернет-технологии предоставляют множество рекламных методов, каналов и инструментов: поисковое продвижение, контекстная реклама, SMM, email- и контент-маркетинг — и это лишь малая часть.
Задача performance-маркетинга — отобрать самые эффективные для каждого конкретного бизнеса и сайта инструменты, привлечь с их помощью пользователей на веб-ресурс и провести каждого посетителя через всю воронку продаж. Более того, удержать или вернуть его на стадию конвертации, подтолкнуть к повторной покупке, сделать постоянным клиентом компании.
Для этого все инструменты из арсенала маркетолога должны работать в комплексе — тесной взаимосвязи, как музыканты в оркестре: у каждого своя партитура, но все они должны слушать и слышать друг друга — только тогда получается музыка. В этом им помогает дирижер, в нашем случае — маркетолог и веб-аналитик. Их работа с рекламными инструментами (выбор, управление, корректировка кампаний, аналитика и прогноз результатов) также носит комплексный характер: «подкрутили» один канал — скорректировали второй, третий, добавили или исключили четвертый.
Собственно, такой «оркестр» — и есть комплексная стратегия продвижения бизнеса в интернете, которая работает на конкретные, достижимые, исчисляемые в денежном эквиваленте цели.
Итак, основные отличия комплексной стратегии от набора отдельных инструментов:
Вдох на старте — бриф
Комплексная стратегия — продукт штучный, индивидуальный, как костюм, сшитый на заказ по уникальным меркам клиента. Каждый бизнес, как и человек, обладает своими особенностями. Учет этих нюансов при подборе инструментов продвижения и делает стратегию эффективной для каждой конкретной компании. Для этого интернет-маркетолог на этапе разработки стратегии должен погрузиться в особенности отрасли, рынка, бизнес-модели и процессов, товара/услуги компании-заказчика. Ему важно получить от клиента не только правильно сформулированные цели, но и четкие ответы на вопросы «Кто мы?», «Что мы предлагаем?», «Кому предлагаем?». Иными словами, клиенту необходимо предоставить свои «мерки» — заполнить бриф, где обязательно фиксируется:
Часто бывают случаи, когда на основе веб-аналитики позиционирование компании или продукта, УТП и портрет целевой аудитории терпят существенные корректировки.
Кроме вышеприведенных пунктов, в брифе должна присутствовать информация о:
Если вы подрядчик: откажитесь от длинных анкет, высылаемых по почте. Заполняйте бриф в ходе личной встречи с упомянутыми специалистами. У вас будет возможность задавать уточняющие вопросы, ловить мелкие детали и нюансы — только так вы поймете, как мыслит ваш клиент. Чем глубже погружение в его бизнес, тем эффективнее будет стратегия в действии.
Если вы клиент: будьте готовы предоставить исчерпывающую информацию о бизнесе и своих продуктах. Если заполнение брифа проходит в виде анкетирования, не ленитесь написать подробности и особенности. А лучше требуйте проведения брифинга в формате встречи: по количеству и качеству уточняющих вопросов вы заодно сможете оценить профессионализм подрядчиков. Чтобы важная информация не попала в недобросовестные руки, выбирайте подрядчиков с безупречной репутацией, известных на рынке интернет-маркетинга.
А теперь остановимся подробнее на наиболее важных для формирования стратегии пунктах — позиционировании, УТП и целевой аудитории.
Позиционирование
Почему это важно. В ходе рекламной кампании в формате performance вся информация, исходящая от продавца, должна быть переведена на язык покупателя, чтобы сформировать у целевой аудитории правильное представление о продукте и желание его купить именно в этой компании.
Казалось бы, прописная истина, которую, однако, многие игнорируют при наполнении контентом сайта — основного источника трансляции позиционирования компании и продукта пользователю (не забывайте, мы имеем дело с интернет-маркетингом). В разделах «О нас» и на страницах с описанием продуктов/товаров чаще всего размещают тексты, малоинформативные для пользователей. Самый простой пример наиболее распространенной ошибки позиционирования:
ООО «Купи слона» — один из крупнейших дилеров на рынке слонов в России. Компания была образована в 2006 году в Москве и ведет реализацию слонов населению и предприятиям. Мы работаем на этом рынке дольше, чем кто-либо из наших конкурентов. В нашей команде — только высокопрофессиональные специалисты. Сегодня компания «Купи слона» — признанный лидер слоноиндустрии в стране, имеет филиалы в Реутове, Анапе и Лабытнанги.
То есть: мы давно продаем слонов, являемся профессионалами, лидерами рынка и крупной компанией с сетью филиалов.
Как воспринимают эту информацию продавец и покупатель, впервые зашедший на сайт и незнакомый с темой:
Для владельца бизнеса, разместившего текст, причинно-следственная цепочка очевидна. Посетитель вынужден додумывать, делать самостоятельные выводы, которые могут и не совпасть с представлением автора. А все потому, что последний написал о себе — «мы классные», а не о том, что может дать клиенту — «мы полезные».
Примерно так должен выглядеть текст, прямо транслирующий позиционирование клиенту:
Вот уже 10 лет люди приобретают, правильно содержат и воспитывают слонов с помощью ООО «Купи слона» (основано в 2006 году), 2000 семей и предприятий стали обладателями умных, сильных, здоровых животных.
Команда «Купи слона», состоящая из докторов биологических, ветеринарных и психологических наук, знает о слонах всё и готова консультировать клиентов 24 часа в сутки: на выезде, онлайн и по телефону. Наши опыт и компетенции помогают заводчикам содержать слонов в любых климатических условиях России: филиалы ООО «Купи слона» обслуживают клиентов в Реутове, Анапе и Лабытнанги.
Звонки круглосуточно и без выходных принимает Федеральный call-центр; максимальное время ожидания на линии — 2 минуты, срок обработки заявки — 12 часов с момента подачи.
То есть: нашими услугами клиенты пользуются давно и часто, клиенты получают профессиональный сервис независимо от времени суток и региона.
Это частный, но показательный случай, когда позиционирование компании и продукта неочевидно для целевой аудитории и нуждается в корректировке. Такой эгоцентризм может повлиять на рекламную кампанию. В нашей практике нередки случаи, когда бренд заявляет: «Мы — лидеры рынка, нам не пристало вывешивать баннеры на порталах бесплатных объявлений, мы размещаемся только в профессиональных онлайн-изданиях и сообществах». А в это время его потенциальные клиенты, охваченные ажиотажем, тысячами запрашивают Avito, «Из рук в руки» или созывают консилиумы друзей в социальных сетях.
Вот поэтому перед началом маркетинговой кампании в формате performance необходимо критически пересмотреть позиционирование бренда и продукта на сайте.
Как это сделать. Формулировка позиционирования происходит по ряду критериев. Рассмотрим их на примере компании, предлагающей услуги медицинского туризма:
Грамотно сформулированное позиционирование дает компании возможность заявить о себе как о носителе некоего уникального торгового предложения (УТП).
Уникальное торговое предложение (УТП)
Почему это важно. Чтобы обеспечить успех рекламной кампании, нужно найти, а иногда и создать такое утверждение о продукте, которое конкуренты не могут повторить, вескую причину, почему потенциальный клиент должен здесь и сейчас купить именно этот продукт при прочих равных условиях, — уникальное торговое предложение.
Реализуя performance-стратегии без УТП, можно повлиять только на верхнюю часть воронки продаж — привлечение трафика на сайт (если товар не имеет отличительных характеристик, то продажи между компанией и конкурентами будут распределены статистически). Грамотно сформированное УТП, отраженное в контенте сайта и рекламе, в совокупности с работой над юзабилити, клиентским сервисом и программами лояльности повышает конверсию в разы.
Классический пример — УТП пиццерий Domino’s: «Пицца за 30 минут или бесплатно». При этом пицца была не дешевле и не качественней, чем у конкурентов. Но она доставлялась в течение 30 минут, а значит, горячей, и была гипотетическая возможность получить ее бесплатно. Эти важные для потребителей условия выгодно выделили пиццерию на фоне десятков подобных.
Как это сделать. Давайте рассмотрим несколько вариантов построения УТП на примере все той же компании «Купи слона».
Вариант 1. Много ли компаний предлагают купить карликового слона?
Обратите внимание на рыночную нишу, которую занимает продукт. Очень узкая ниша уже сама по себе предполагает уникальность торгового предложения. Ее можно сузить искусственно, предлагая только карликовых слонов (одежду только больших размеров, продукты только от местных производителей и т. п.). При этом нужно понимать, что такой шаг приведет не только к уникальности предложения, но и к формированию определенного контингента клиентов, а часть аудитории будет потеряна.
Гораздо эффективнее сегментировать аудиторию — разбить ее на узкие ниши и работать в каждом направлении отдельно. Например, можно создать отдельную целевую страницу или даже сайт, оптимизированный под нужный сегмент (подробнее о целевой аудитории и ее сегментации мы расскажем ниже).
С точки зрения performance-маркетинга в этом случае требуется разработка основной — продающей — стратегии продвижения для ядра целевой аудитории, ведущей на сайт-магазин, и информационной стратегии для знакомства с продуктом новой ЦА, ведущей на лендинг с игровыми элементами, например.
Вариант 2. Только на наших слонов нет аллергии! Плюс Моська в подарок!
Уникальное торговое предложение может строиться на качественных и количественных характеристиках продукта: больше, быстрее, дешевле, подходит беременным и детям, гипоаллергенный и так далее. Но это работает в том случае, если параметры продукта/услуги значительно отличаются от конкурентных.
Вариант 3. Мы дарим пожизненный ветеринарный уход за купленным у нас слоном, а также предоставляем услуги по присмотру за питомцем на время вашего отсутствия.
Можно сделать уникальное торговое предложение из сервиса или сопутствующей товару услуги. Здесь важно понимать, что они, в свою очередь, должны быть действительно уникальными.
Вариант 4. На фоне слона все ваши проблемы будут казаться незначительными.
УТП может передавать некий подход, уникальную классификацию или точку зрения. Часто к этому варианту прибегают, когда отстроиться от конкурентов за счет продукта или технологий очень сложно: мы продаем не слонов (машины, жилье, земельные участки), мы продаем стиль жизни, доступ в ограниченный клуб слоновладельцев (автовладельцев, жителей коттеджного поселка) с уникальной философией бытия.
Как донести до потребителя торговое предложение?
Используя УТП при построении и реализации комплексной стратегии продвижения, интернет-маркетологу следует обратить внимание на:
Чтобы УТП было донесено до нужной аудитории в понятной форме, в нужном месте и в нужное время, необходимо знать максимально точные характеристики этих людей.
Целевая аудитория
Почему это важно. Целевая аудитория (ЦА) — это потенциальные клиенты бизнеса, на которых будет направлено действие всех инструментов, составляющих комплексную стратегию.
Когда мы задаем клиентам вопрос «Кто ваша целевая аудитория?», то в 90% случаев получаем ответ: «Нуу. это платежеспособные мужчины и женщины 15-45 лет».
Формировать и реализовать маркетинговую стратегию, нацеленную на продажи, по таким характеристикам — целиться пальцем в небо.
Выше мы уже говорили, что УТП компании может распространяться на разные группы (сегменты) аудитории. Для каждого сегмента необходимо формировать и доносить предложение с учетом портрета, проблем, ожиданий, выгод, возражений и т. д. Чем конкретнее сегментирована аудитория, определены характеристики каждой ее группы, тем точнее и тоньше настройки рекламных кампаний, эффективнее маркетинговые коммуникации с потребителем.
Как это сделать. При создании и корректировке портрета ЦА нужно помнить, что в покупке принимают участие не только непосредственные потребители. Поэтому целевую аудиторию делят на:
Например, непосредственный потребитель — ребенок — просит карликового слона, мама выбирает и покупает при условии, что папа одобрил появление питомца в доме и расходы на него из семейного бюджета. При этом родители ориентируются на авторитетное мнение тети Вали, которая уже купила слона, и отзывы дяди Пети, который слона пока не купил, но слышал много хорошего о фирме и ее товаре.
Как это учитывается при формировании стратегии?
Основной рекламный посыл направляется на ребенка — красочный игровой баннер или видеоролик перед мультиком, который сформирует потребность в карликовом слоне. Далее мама:
Особенности портрета целевой аудитории также зависят от ее типа:
Как это учитывается при формировании стратегии?
Например, для потребительского сегмента наиболее эффективно сработает контекстная и контекстно-медийная реклама, маркетинг в социальных сетях, пиар- и селебри-ти-маркетинг. Однако директор завода Петр Васильевич, которому надо закупить 5 генераторов, обратится к поисковым системам, введя низкочастотный запрос с указанием марки, модели, технических характеристик.
Внутри типов ЦА возможна (и даже необходима) детализация характеристик и критериев объединения ее в сегменты. Такую корректировку можно проводить по распространенной, в том числе и среди интернет-маркетологов, методике М. Шеррингтона (методика 5W). Она предполагает выявление целевой аудитории путем анализа ответов на пять вопросов о товарах и способах совершения покупки:
Дальнейшая формализация ответов и объединение ЦА в сегменты может проходить по различным критериям:
К этим исследованиям маркетологов могут подключиться и веб-аналитики, максимально уточнив характеристики текущей целевой аудитории по таким пунктам, как:
Однако с помощью веб-аналитики мы получим средние данные по отрасли, а не те, к которым нужно стремиться. Например, сейчас карликовых слонов покупают только лица женского пола в возрасте от 24 до 35 лет. Но мы хотим завоевать новую ЦА — брутальных мужчин от 35 до 45 лет и создать новый модный тренд. Для этого и нужен портрет не только текущей ЦА, но и желаемой.
Как это учитывается при формировании стратегии?
Подробное описание целевой аудитории будет использовано в ходе разработки стратегии, чтобы:
При определении целевой аудитории также важно обращать внимание на ее размер и динамику численности, выраженную в тысячах человек. Размер целевой аудитории позволяет оценить потенциальную емкость рынка и объем продаж, а следовательно — прибыльность бизнеса, окупаемость рекламных инвестиций и долгосрочный рост компании.
Описание целевой аудитории на рынке B2B
Для описания целевой аудитории на рынке B2B к вышеприведенным характеристикам нужно добавить:
Вот так выглядит примерный бриф девелоперской фирмы (принято считать, что подобные компании относятся к B2B-сектору).
Разрабатываем комплексную стратегию
Итак, проанализировав особенности отрасли, бизнеса и продукта, мы определились с целями проекта, позиционированием и аудиторией, разбили последнюю на сегменты и подготовили для каждого из них уникальное торговое предложение, просчитали разные сценарии поведения пользователей. Но на этом аналитическая работа не закончена.
Как правило, на этом этапе также проводится:
© Интернет-проект «Энциклопедия маркетинга», 1998–2021
Как разработать стратегию развития компании
Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.
Что собой представляет стратегия развития?
Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:
Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.
Для чего требуется стратегия?
Существует три причины формирования стратегии развития:
Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.
Разновидности стратегий развития
В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:
К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.
Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией
Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:
Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.
Что включает в себя план стратегии?
Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:
Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.
Шаги по формированию стратегии развития компании
Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:
ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.
Примеры успешной стратегии развития компании
Рассмотрим наглядные примеры стратегии.
Стратегия компании: виды, примеры, алгоритм
Что такое стратегия компании
Само понятие стратегии в различных сферах деятельности может нести разное значение. Определение этого слова в первоначальном смысле военного назначения означает прогнозирование и реализация политики государства с использованием доступных материалов.
В широком смысле подобный термин применяется для обозначения масштабных методологий в долгосрочной перспективе. Чаще всего он используется в бизнес сфере для разработки стратегий организаций. Кроме того, определение широко используется в лексиконе делового менеджмента для изучения деловой политики.
Стратегия компании – это сфера развития предприятия, которая раскрывает область деятельности организации, инструменты для достижения сформированных целей, область внешнего и внутреннего сотрудничества, миссию предприятия, ее реакцию на различные помехи, а также систему долгосрочных мероприятий для достижения установленных прогнозов.
Простыми словами, стратегия фирмы – это план действий той или иной организации.
Виды стратегий предприятия
Для изучения понятия стратегии компании рассмотрим примеры его классификаций:
В крупных предприятиях, в частности в организациях с филиальными структурами, стратегии могут разрабатываться по областям и направлениям деятельности. При этом структурные части не всегда совпадают с ключевой миссией. Порой они даже противоречат ей.
Также для стратегии предприятия существует другой пример классификации:
Единая стратегия развития организации, обычно крупной, зачастую является объединенной стратегией. Такая стратегия организации, к примеру, может воплощаться в формате смешения следующих типов стратегий:
Что влияет на выбор стратегии
При подборе стратегии компания всегда должна брать во внимание возможные риски. Связано это с большой динамикой развития рынка и отсутствием возможности четкого планирования.
Прогноз — это возможный вывод, предположение, своего рода временной отрезок, в пределах которого могут произойти процессы, на которые влияют различные условия. Люди, составляющие прогноз, могут сократить этот отрезок. Однако сузить его до размера точки нереально. При этом важно учесть, что точка также является временным отрезком.
При выборе стратегии возможны следующие риски:
Цели разработки стратегии
Разработка стратегии – одно из важнейших мероприятий любой компании. Она обуславливается тремя ключевыми причинами. Рассмотрим их подробнее:
Способы разработки стратегии
В широком смысле слова стратегия развития бизнеса представляет собой долю комплекса прогнозирования и планирования организации. Чем дольше проводилась работа предприятия и чем слаженней сотрудничество отдела прогнозирования, тем четче и грамотнее будет подобрана стратегия развития компании, использование которой поспособствует эффективному развитию компании и сохранению ее позиций в ее рыночном направлении.
Предварительной стадией подбора стратегии считается сбор данных о ситуации на внешнем и внутреннем уровне. Внешний уровень подразумевает положение мероприятий, которые могут повлиять на успешность деятельности определенного предприятия. К внешнему уровню можно отнести:
Изначально может показаться, что данные о внутреннем уровне всегда рядом и необходимости в их сборе нет. Хотя важность изучения остается прежней. Однако изучение деятельности масштабной организации с помощью анализа данных подразделений не всегда бывает успешным.
Чтобы получить полноценное представление о положении предприятия в процессе подбора стратегии, требуется осуществить аудит ее внутренней деятельности. Подбор стратегии развития организации реализуется в процессе смены процесса прогнозирования на процесс планирования. Прогноз развития организации, региона, государства – это множество способов их развития. Разработка сценария является синонимом подбора стратегии.
Алгоритм формирования стратегии
Чтобы компания правильно разработала стратегия, она должна следовать определенному алгоритму. Он состоит из нескольких этапов.
Для начала организация должна определить свою миссию с учетом сформированной стратегии. В подобной ситуации миссия организации: ее положение, а также статус. Другими словами, это ответ на вопрос: “Зачем людям требуется данная организация?”. Например, миссией компании может быть удовлетворение нужд общества в продукции.
В любых ситуациях ключевой целью создания стратегии является рост управляемости компании и сохранении ее статуса на рынке. Решаемые процессы – это мероприятия, которые нужно реализовать для достижения цели разработанной стратегии организации.
К примеру, это могут быть:
Алгоритм разработки стратегии состоит из следующих шагов:
Предварительный шаг. Разрабатывается группа исполнителей, распределяются полномочия, регламент, а также порядок деятельности экспертов.
Первый шаг. Разрабатывается методика анализа внешнего и внутреннего уровня предприятия, чтобы можно было их сопоставить и обобщить. Все эксперты работают по единому алгоритму работы.
Второй шаг. Анализ внешнего уровня предприятия в рамках перспектив и рисков развития деятельности. Все эксперты работают самостоятельно.
Третий шаг. Объединенная оценка экспертами положительных и негативных сторон, рисков и перспектив планируемого развития предприятия. После проведения итогов создаётся единое мнение, разрабатывается структура перспектив и рисков.
Четвертый шаг. Формирование причин и следствий между двумя предметами и определением обратной связи. Далее таким же способом определение связи между этими объектами.
Пятый шаг. Выявление причин и следствий между рисками, перспективами, а также положительными сторонами.
Шестой этап. Разработка матрицы шаблона, чтобы у экспертов была возможность анализировать сценарии решения.
Седьмой шаг. Анализ изменений внутреннего уровня организации с учетом выбора разнообразных планов развития.
Восьмой шаг. Выбор объединенного решения с применением мозгового штурма участников.
Девятый шаг. Определение временных отрезков и стадий стратегии, формирование карты стратегии.
Стратегия развития организации начинает работать после подписания документа. На порядок подбора стратегии влияют масштабы и ресурсы предприятия, а также степень радикальности возможных изменений после добавления обновленной стратегии.
Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создаётся и управляется
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.
С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели). Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доход-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.
Разработка и реализация стратегии — выполняется в рамках стратегического менеджмента, процесса, который состоит из 5 задач (рисунок 1).
Рисунок 1 — Пять задач стратегического менеджмента
ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Формирование стратегического видения будущего компании и её миссии
Стратегическое видение — это маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.
Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.
Постановка целей
Т.е. перевод стратегического видения в практическую плоскость.
Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.
В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.
Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.
Разработка стратегии
Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса:
Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
Как видно на рисунке 2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей.
Рисунок 2 — Стратегия компании одновременно активна и адаптивна
Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).
На рисунке 3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор. пока не настанет момент для их осуществления.
Рисунок 3 — Составляющие стратегии компании
Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременное действие.
Рисунок 4 — Стратегические позиции компании при подготовке к будущему
Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.
Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.
В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, “скользящие” (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.
Реализация стратегии
Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач:
Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.
Оценка результатов
Должны быть проведены оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.
Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.
КТО РЕШАЕТ ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.
Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление её бизнеса.
Глава организации, как капитан корабля — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.
2. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.
3. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.
4. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.
Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передастся одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.
ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
Подход главного архитектора
В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит её разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.
Делегирование
При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.
Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в косм случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.
Совместный или коллективный подход
Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.
Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в се реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка “это была не моя идея” не срабатывает.
Привлечение внутренних резервов
При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.
Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности.
ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ
Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Важно помнить, что ваши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и вы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между вашими и их достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми вы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.
Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.
Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.