Чем занимается департамент стратегического планирования

В статье «Отдел управления стратегией» (в стареньком номере Гарвард Бизнес Ревью за 2006 год) Р.Каплан, Д.Нортон раскрыли свое понимание функционала на тот момент (для единства терминологии в данной статье, название «отдел управления стратегией», ОУС, заменен на ОСМ):

1.1. ежегодные изменения стратегических планов должны быть согласованы в целом с корпоративной стратегией, с картами показателей

1.2. детализация годового бизнес-плана вниз на основе ССП

1.3. стандартизация терминологии и системы измерения показателей

1.4. выбор программного средства для отчетности по ССП

1.5. правильное использование ПО для ССП

1.6. надзор за сохранением непротиворечивости данных в системе ССП

1.7. контроль процессов сбора и верификации данных, подготовки отчетов

1.8. контроль процессов разработки карт показателей

1.9. должен быть главным информационным ресурсом по ССП и центром обучения

2.1. единообразное понимание корпоративной стратегии

2.2. систематическое управление координированием

2.3. согласованность стратегии с подразделениями

2.4. согласованность стратегии с внешними партнерами

2.5. координация стратегических приоритетов с деятельностью вспомогательных служб

2.5.1. планирование и бюджетирование

2.5.2. распределение кадровых ресурсов

2.5.3. управление знаниями

3.1. проведение совещаний по пересмотру, коррекции стратегии

4.1. анализ конкурентной стреды

4.2. сценарное планирование

4.3. совещания по стратегии, организация и проведение

4.4. информационная и консультационная поддержка по вопросам стратегии

4.5. бюджетирование (ОСМ только координирует, участвует)

5.1. подготовка отчетов о результативности по ССП

5.2. Управление стратегическими инициативами (ОСМ только участвует)

5.3. информирование о стратегии (о ее сути, целях, способах реализации)

5.4. ведение персональных карт показателей (ОСМ только участвует)

6.1. сравнительная оценка

6.2. обмен знаниями о передовых методиках

6.3. обучение и управление преобразованиями

6.3.1. обучение персонала Компании основам ССП

Роль

Процессы

стратегического менеджмента

Ответственность

Архитектор

Определение модели стратегического менеджмента и правил

Разработка процесса управления стратегией

«Владелец» процесса

Приведение организации в соответствие со стратегией

Анализ и корректировка стратегии

Интегратор

Обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета

Интеграция с процессами финансового директора

Обеспечение связи с ключевыми операционными процессами

Интеграция с процессами директора по производству, логистике, и т.п. операциям

Обеспечение связи с отделом управления персоналом, ИТ- отделом

Интеграция с процессами директора по персоналу, IT-технологиям

Интеграция с процессами отдела корпоративных коммуникаций

Управление стратегическими инициативами

Интеграция с процессами отдела управления программами

Обмен лучшим опытом

Интеграция с процессами директора по управлению знаниями

Далее из открытых интернет-источников возьмем три видные компании, заявившие, что им нужны руководители подразделений, функциональность которых мы исследуем, и через призму «роли – процессы ОСМ» проанализируем функциональные требования. Конечно, не факт, что указанные функциональные требования исчерпывающим образом отражает существующую в этих компаниях систему стратегического управления, но, тем не менее, прямо или косвенно, акценты расставляются и некоторое общее представление составить можно.

Далее, аналогичным образом попробуем проанализировать функциональный опыт трех видных руководителей подобных подразделений, со всеми выше упомянутыми оговорками.

И, в итоге, сопоставляя мнение классиков и суровую реальность нашего рынка (точнее, его небольшого фрагмента), попробуем сформулировать «пробный» вывод, пусть даже на уровне рискованных предположений.

Пример функциональных требований к руководителям/ключевым сотрудникам подразделений ОСМ на рынке труда в 2010 году (из открытых интернет-источников).

Рынок (спрос)

Роли\ процессы ОСМ

Крупный розничный банк, начальник управления стратегического планирования и бизнес – анализа

Страхование, начальник отдела стратегического планирования

Нефтехимия, гл. специалист/ эксперт управления страт. планирования и развития бизнеса

АРХИТЕКТОР:

Определение модели стратегического менеджмента и правил

АРХИТЕКТОР:

Разработка процесса управления стратегией

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Разработка стратегии

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Планирование стратегии

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Приведение организации в соответствие со стратегией

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Анализ и корректировка стратегии

ИНТЕГРАТОР:

Обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета

ИНТЕГРАТОР:

Обеспечение связи с ключевыми операционными процессами

ИНТЕГРАТОР:

Обеспечение связи с отделами управления персоналом, ИТ- отделами

ИНТЕГРАТОР:

Коммуникация стратегии

ИНТЕГРАТОР:

Управление стратегическими инициативами

ИНТЕГРАТОР:

Обмен лучшим опытом

В качестве резюме можно предположить слабый спрос на интегративные роли ОСМ, констатировать основной акцент на планировании и аналитике. Функционал моделирования (вполне перспективный функционал) реализуется пока только в рамках экономических моделей. Вопросы автоматизации в области деятельности ОСМ, обучения персонала также не акцентируются.

Пример функциональных возможностей руководителей/сотрудников подразделений ОСМ на рынке труда в 2010 году (из открытых интернет-источников). В процесс «разработка стратегии» понадобилось вставить функционал «анализ», поскольку в процессе знакомства с опытом, достаточно сильный акцент сделан на аналитику для последующей разработки стратегии.

Рынок (предложение)

Роли\ процессы ОСМ

Начальник отдела стратегического планирования

Начальник департамента стратегии

Директор департамента стратегического планирования

АРХИТЕКТОР:

Определение модели стратегического менеджмента и правил

АРХИТЕКТОР:

Разработка процесса управления стратегией

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Анализ и разработка стратегии

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Планирование стратегии

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Приведение организации в соответствие со стратегией

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Анализ и корректировка стратегии

ИНТЕГРАТОР:

Обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета

ИНТЕГРАТОР:

Обеспечение связи с ключевыми операционными процессами

ИНТЕГРАТОР:

Обеспечение связи с отделами управления персоналом, ИТ- отделами

ИНТЕГРАТОР:

Коммуникация стратегии

ИНТЕГРАТОР:

Управление стратегическими инициативами

ИНТЕГРАТОР:

Обмен лучшим опытом

В качестве резюме: из обзора наглядно видно, что не по всем ролям и процессам ОСМ отражен соответствующий функционал. Ощущается недостаток внимания к ролям интегратора, управлению стратегическим инициативами, что, в общем, соответствует спросу. Также большое внимание уделено аналитическим функциям.

Заказчик на формирование системы стратегического управления является гарантом ее работоспособности и результативности, соответственно, система стратегического управления, выстраиваемая подразделением ОСМ, ровно в той мере работоспособна и результативна, в которой ее заказчик «живет» в построенной под него системе, соблюдает правила системы и «дирижирует» других топ-менеджеров соблюдать эти правила. Из наблюдений, не редки случаи, когда заказчик тем или иным образом «обходит» систему, позиционирует себя «над системой». Или другой вариант, заказчик проявляет настолько большую «стратегическую» гибкость, что тем самым исключает возможность устойчивого существования системы. И чем чаще заказчик будет «обходить» систему тем или иным образом, тем больше это дискредитирует систему в глазах команды управленцев компании до уровня набора условностей, ритуала. В этом случае топ-менеджеры также не удержатся от соблазна обойти систему, копируя не слова, а действия заказчика системы. Поэтому, выстраивание системы стратегического управления – дело тонкое, положением и регламентами не обойдешься, да и система мотивации не всегда поможет…

Источник

Чем занимается отдел стратегического планирования?

О названии. Вопрос вроде бы как не очень существенный, но симптоматичный и добавляет немного красок. В разных компаниях подразделения называются по-разному: отдел стратегического планирования, офис стратегического менеджмента, департамент стратегического развития, управление стратегического планирования и бизнес-анализа и т.д. В статье будет использоваться сокращение ОСМ по одному из перечисленных вариантов названий пусть даже потому, что так в последнее время говорят классики. Название подразделения, конечно, отражает с некоторой долей условности содержательный аспект его деятельности. Если классики ССП предлагают, чтобы руководитель подразделения отвечал не только за разработку, но и за реализацию стратегии, то и предлагаемое ими название подразделения (ОСМ) не содержит акцент только на стратегическом планировании, как это часто у нас, а отражает в целом всю систему стратегического менеджмента, как его зону ответственности. На текущий момент, в названии подразделения у нас чаще звучит функционал стратегического планирования, анализа и развития, пока без претензий на реализацию стратегии.

В статье «Отдел управления стратегией» (в стареньком номере Гарвард Бизнес Ревью за 2006 год) Р.Каплан, Д.Нортон раскрыли свое понимание функционала на тот момент (для единства терминологии в данной статье, название «отдел управления стратегией», ОУС, заменен на ОСМ):

1. Разработка и ведение карт показателей

1.1. ежегодные изменения стратегических планов должны быть согласованы в целом с корпоративной стратегией, с картами показателей

1.2. детализация годового бизнес-плана вниз на основе ССП

1.3. стандартизация терминологии и системы измерения показателей

1.4. выбор программного средства для отчетности по ССП

1.5. правильное использование ПО для ССП

1.6. надзор за сохранением непротиворечивости данных в системе ССП

1.7. контроль процессов сбора и верификации данных, подготовки отчетов

1.8. контроль процессов разработки карт показателей

1.9. должен быть главным информационным ресурсом по ССП и центром обучения

2. Координирование стратегии в организации

2.1. единообразное понимание корпоративной стратегии

2.2. систематическое управление координированием

2.3. согласованность стратегии с подразделениями

2.4. согласованность стратегии с внешними партнерами

2.5. координация стратегических приоритетов с деятельностью вспомогательных служб

2.5.1. планирование и бюджетирование

2.5.2. распределение кадровых ресурсов

2.5.3. управление знаниями

3. Пересмотр стратегии

3.1. проведение совещаний по пересмотру, коррекции стратегии

4. Разработка стратегии

4.1. анализ конкурентной стреды

4.2. сценарное планирование

4.3. совещания по стратегии, организация и проведение

4.4. информационная и консультационная поддержка по вопросам стратегии

4.5. бюджетирование (ОСМ только координирует, участвует)

5. Реализация стратегии

5.1. подготовка отчетов о результативности по ССП

5.2. управление стратегическими инициативами (ОСМ только участвует)

5.3. информирование о стратегии (о ее сути, целях, способах реализации)

5.4. ведение персональных карт показателей (ОСМ только участвует)

6. Получение новых знаний о стратегии

6.1. сравнительная оценка

6.2. обмен знаниями о передовых методиках

6.3. обучение и управление преобразованиями

6.3.1. обучение персонала Компании основам ССП

Роль

Процессы

стратегического менеджмента

Ответственность

Архитектор

Определение модели стратегического менеджмента и правил

Разработка процесса управления стратегией

«Владелец» процесса

Приведение организации в соответствие со стратегией

Анализ и корректировка стратегии

Интегратор

Обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета

Интеграция с процессами финансового директора

Обеспечение связи с ключевыми операционными процессами

Интеграция с процессами директора по производству, логистике, и т.п. операциям

Обеспечение связи с отделом управления персоналом, ИТ- отделом

Интеграция с процессами директора по персоналу, IT-технологиям

Интеграция с процессами отдела корпоративных коммуникаций

Управление стратегическими инициативами

Интеграция с процессами отдела управления программами

Обмен лучшим опытом

Интеграция с процессами директора по управлению знаниям

Далее, аналогичным образом попробуем проанализировать функциональный опыт трех видных руководителей подобных подразделений, со всеми выше упомянутыми оговорками.

И, в итоге, сопоставляя мнение классиков и суровую реальность нашего рынка (точнее, его небольшого фрагмента), попробуем сформулировать «пробный» вывод, пусть даже на уровне рискованных предположений.

Пример функциональных требований к руководителям/ключевым сотрудникам подразделений ОСМ на рынке труда в 2010 году (из открытых интернет-источников)

Рынок (спрос)

Роли процессы ОСМ

Страхование, начальник отдела стратегического планирования

Нефтехимия, гл. специалист/ эксперт управления страт. планирования и развития бизнеса

АРХИТЕКТОР:

Определение модели стратегического менеджмента и правил

АРХИТЕКТОР:

Разработка процесса управления стратегией

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Разработка стратегии

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Планирование стратегии

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Приведение организации в соответствие со стратегией

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Анализ и корректировка стратегии

ИНТЕГРАТОР:

Обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета

ИНТЕГРАТОР:

Обеспечение связи с ключевыми операционными процессами

ИНТЕГРАТОР:

Обеспечение связи с отделами управления персоналом, ИТ- отделами

ИНТЕГРАТОР:

Коммуникация стратегии

ИНТЕГРАТОР:

Управление стратегическими инициативами

ИНТЕГРАТОР:

Обмен лучшим опытом

В качестве резюме можно предположить слабый спрос на интегративные роли ОСМ, констатировать основной акцент на планировании и аналитике. Функционал моделирования (вполне перспективный функционал) реализуется пока только в рамках экономических моделей. Вопросы автоматизации в области деятельности ОСМ, обучения персонала также не акцентируются.

Пример функциональных возможностей руководителей/сотрудников подразделений ОСМ на рынке труда в 2010 году (из открытых интернет-источников). В процесс «разработка стратегии» понадобилось вставить функционал «анализ», поскольку в процессе знакомства с опытом, достаточно сильный акцент сделан на аналитику для последующей разработки стратегии.

Рынок (предложение)

Роли процессы ОСМ

Начальник отдела стратегического планирования

Начальник департамента стратегии

Директор департамента стратегического планирования

АРХИТЕКТОР:

Определение модели стратегического менеджмента и правил

АРХИТЕКТОР:

Разработка процесса управления стратегией

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Анализ и разработка стратегии

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Планирование стратегии

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Приведение организации в соответствие со стратегией

ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА:

Анализ и корректировка стратегии

ИНТЕГРАТОР:

Обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета

ИНТЕГРАТОР:

Обеспечение связи с ключевыми операционными процессами

ИНТЕГРАТОР:

Обеспечение связи с отделами управления персоналом, ИТ- отделами

ИНТЕГРАТОР:

Коммуникация стратегии

ИНТЕГРАТОР:

Управление стратегическими инициативами

ИНТЕГРАТОР:

Обмен лучшим опытом

В качестве резюме: из обзора наглядно видно, что не по всем ролям и процессам ОСМ отражен соответствующий функционал. Ощущается недостаток внимания к ролям интегратора, управлению стратегическим инициативами, что, в общем, соответствует спросу. Также большое внимание уделено аналитическим функциям.

Источник

Положение об отделе стратегического планирования

Положение об отделе стратегического планирования

1.1 Область применения

1.1.1 Настоящий документ является основным нормативным документом, устанавливающим цели, задачи, функции, структуру и штатное расписание Отдела стратегического планирования ООО «ХХХ», регламентирующим организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с другими структурными подразделениями ООО «ХХХ», ДЗО сегмента «Дистрибуция», «ООО «ХХХ»» и внешними Компаниями.

1.1.2 Отдел стратегического планирования является самостоятельным структурным подразделением ООО «ХХХ», находящимся в прямом подчинении 1-го Заместителя Генерального директора.

1.1.3 В своей деятельности Отдел стратегического планирования руководствуется:

— Законодательством Российской Федерации;

— Методическими рекомендациями руководителям отделов о нормах административного управления подразделением ООО «ХХХ» (М-99 от 08.05. 2003 г.);

— Другими внутренними нормативными документами.

1.1.4 Настоящее Положение является документом прямого действия и обязательно для исполнения со дня его утверждения.

1.1.5 Изменения в Положении утверждаются Генеральным директором ООО «ХХХ» и заносятся в Лист изменений, являющийся неотъемлемой частью данного документа (Приложение А).

1.2 Нормативные ссылки

В настоящем Положении использованы нормативные ссылки на следующие документы:

— Положение о стратегическом планировании ООО «ХХХ» (П-230 от 30.05.00);

— Положение о планировании деятельности отделов (П-283 от 05.06.01);

— Положение об отчетах в ООО «ХХХ» (П-250 от 08.09.00);

— Принципы организационного управления сегментом «Дистрибуция»;

— Положение о Стратегическом планировании Группы компаний «ООО «ХХХ»» (П-358

— Положение о “Системе проведения организационно-функциональных изменений” (проект);

1.3 Термины, определения и сокращения

В настоящем Положении использованы следующие термины, определения и сокращения:

Основное общество ( «ООО «ХХХ»») – общество, которое наделено правом определять решения дочерних (зависимых) обществ и формировать ограничения ведения ими предпринимательской деятельности.

Сегмент – совокупность дочерних и зависимых обществ «ООО «ХХХ»», объединенных по определенному, установленному Советом Директоров «ООО «ХХХ»», принципу.

Организационно-функциональная структура – структура, определяющая распределение функций из функциональной структуры по организационным единицам, входящим в организационную структуру и фиксирующая отношение между соответствующими организационными единицами и функциями в рамках данной системы организационного управления.

КСП – Комитет стратегического планирования;

ОСП – Отдел стратегического планирования;

ССП – Система сбалансированных показателей;

ТОП – менеджмент – высший руководящий состав Компании;

EBT (Earnings before taxis) – прибыль до платы налогов;

EVA (Economical Value Added) – добавленная экономическая стоимость (экономическая прибыль);

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели деятельности;

ТЭО – технико-экономическое обоснование.

2 Создание и ликвидация

2.1 Отдел стратегического планирования создается и ликвидируется на основании приказа Генерального директора ЗАО Фирмы «ООО «ХХХ».

2.2 Организационная структура Отдела стратегического планирования согласовывается с 1-м Заместителем Генерального директора, Директором по персоналу и утверждается Генеральным директором ООО «ХХХ». Предложения вносятся Начальником отдела стратегического планирования или 1-м Заместителем Генерального директора.

2.3 Штатное расписание Отдела стратегического планирования согласовывается с 1-м Заместителем Генерального директора, Директором по персоналу ООО «ХХХ» и утверждается Генеральным директором ООО «ХХХ». Предложения вносятся Начальником отдела стратегического планирования или 1-м Заместителем Генерального директора.

2.4 Количество и наименование подразделений, входящих в состав Отдела стратегического планирования, численность работающих в них сотрудников может меняться в зависимости от роста Компании, изменения специфики ее деятельности. Изменение структуры и штатной численности Отдела стратегического планирования согласовываются с 1-м Заместителем Генерального директора, Директором по персоналу и утверждаются приказом Генерального директора ООО «ХХХ». Предложения вносятся Начальником отдела стратегического планирования.

3 Организационная структура

3.1 Организационная структура Отдела стратегического планирования построена по линейно-функциональному принципу. Организационно-штатная структура приведена в Приложение Б.

3.2 В состав Отдела стратегического планирования входят следующие подразделения:

— Группа стратегического планирования;

— Группа организационного развития.

3.3 Руководит Отделом стратегического планирования Начальник Отдела стратегического планирования, деятельность которого регламентируется Положением «О Начальнике отдела стратегического планирования».

3.5 В непосредственном подчинении у Начальника отдела стратегического планирования находятся:

— Ведущий специалист по ключевым показателям деятельности;

— Ведущий специалист группы планирования;

— Специалист группы планирования;

— Ведущий специалист группы организационного развития;

— Специалист группы организационного развития.

3.6 Порядок назначения на должность и освобождения от должности, распределение обязанностей внутри Отдела стратегического планирования определяется должностными инструкциями сотрудников подразделения, утверждаемыми Директором по персоналу ООО «ХХХ».

4.1 Главной целью Отдела стратегического планирования является: Развитие Системы организационного управления компаний сегмента «Дистрибуция» за счет внедрения новейших бизнес-технологий в сфере стратегического планирования, организационного проектирования и построения сбалансированной системы показателей деятельности.

4.2 Задачами Отдела стратегического планирования являются:

4.2.1 Организация и управление процессом стратегического планирования сегмента «Дистрибуция»;

4.2.2 Развитие системы организационного управления сегмента «Дистрибуция»;

4.2.3 Создание и развитие системы сбалансированных показателей.

5 Функции

5.1 Отдел стратегического планирования выполняет следующие функции:

5.1.1 В рамках выполнения задачи по организации и управлению процессом стратегического планирования Сегмента «Дистрибуция»:

— Организация, координация, совершенствование и контроль единой системы планирования деятельности сегмента «Дистрибуция»;

— Подготовка Концепции (Стратегии) развития сегмента «Дистрибуция»;

— Разработка Стратегического плана развития на год;

— Координация разработки планов мероприятий, пунктов стратегического плана;

— Координация разработки календарных планов мероприятий по функциональным

— Мониторинг по выполнению планов мероприятий;

— Организация совещаний Комитета Стратегического планирования ООО «ХХХ»;

— Ведение базы архивов Стратегических планов развития Компании и Концепций развития;

— Изучение, анализ и внедрение в деятельность Компании лучших практик планирования;

— Координация подготовки ежемесячного отчета Правления ООО «ХХХ» перед Правлением «ООО «ХХХ»»;

5.1.2 В рамках выполнения задачи по Развитию системы организационного управления сегмента «Дистрибуция»:

— Проведение обследований и выявление проблемных областей деятельности;

— Разработка и вынесение проектов решения проблем, выявленных в ходе проводимых обследований;

— Создание и поддержание в актуальном состоянии информационной базы по системе управления Компании и организационно-функциональной структуре;

— Создание и поддержание модели организационно-функциональной структуры Компании;

— Анализ информации по существующей системе управления Компании;

— Обеспечение Топ-Менеджмента Компании информацией по системе управления Компании;

— Формирование вариантов предложений по совершенствованию системы управления и организационно-функциональной структуры Компании;

— Подготовка необходимой информации для проведения организационно-функциональных изменений;

— Внедрение передовых управленческих технологий в Компании;

— Подготовка Плана перехода от существующей организационно-функциональной структуры к планируемой;

— Сопровождение и корректировка процесса перехода от существующей организационно-функциональной структуры Компании к планируемой, при проведении изменений;

— Оценка проводимых изменений.

5.1.3 В рамках выполнения задачи по созданию и развитию системы сбалансированных показателей:

— Организация работ по построению ССП, администрирование процесса построения ССП;

— Организация Совещаний Комитета по Системе Сбалансированных Показателей;

— Контроль за соответствием, информационная поддержка, консультирование участников процесса разработки и внедрения ССП по вопросам построения стратегического управления на основе ССП;

— Подготовка отчетов и презентаций перед Руководством компании и участниками РГ по итогам работы РГ и разработки Стратегической карты ХХХ, стратегических карт функциональных блоков и подразделений, Системы сбалансированных показателей;

— Ведение электронного и печатного архивов, материалов по разработке ССП.

6.1 Взаимодействие с Управляющей компанией «ООО «ХХХ»»

6.1.1 Отдел стратегического планирования осуществляет взаимодействие с Управляющей компанией группы компаний «ООО «ХХХ»» в соответствии с утвержденными Управляющей компанией нормативными документами, Приказами и Распоряжениями Президента «ООО «ХХХ»».

6.1.2 Отдел стратегического планирования взаимодействует с «ООО «ХХХ»» по вопросам согласования и утверждения Стратегического плана развития сегмента «Дистрибуция», предоставлению мониторингов и отчетов по выполнению пунктов стратегического плана в установленном порядке.

6.1.3 Отдел стратегического планирования предоставляет для согласования «ООО «ХХХ»» проекты изменений системы управления сегмента «Дистрибуция».

6.2 Взаимодействие со структурными подразделениями ООО «ХХХ».

6.2.1 Взаимодействие основано на принципах, закрепленных в следующих документах:

6.2.1.1 Положение о стратегическом планировании (П-230 от 30.05.2000);

6.2.1.2 Положение о Стратегическом планировании Группы компаний «ООО «ХХХ»» (П-358 от 05.12.2002);

6.2.1.3 Положение “Системе проведения организационно-функциональных изменений” (проект).

6.2.2 Взаимодействие с подразделениями по вопросам получения:

6.2.2.1 Планов мероприятий;

6.2.2.2 Отчетов по выполнению пунктов стратегического плана развития, закрепленных за

6.2.2.3 Отчетов по выполнению плана мероприятий подразделений;

6.2.2.4 Календарных планов подразделений;

6.2.2.5 Отчетов по выполнению пунктов календарных планов;

6.2.2.6 Стратегий развития;

6.2.2.7 Стратегических карт подразделений;

6.2.2.8 Системы показателей деятельности подразделения;

6.2.2.8 Целей и функций подразделений;

6.2.2.9 Организационной структуры подразделений;

6.2.2.10 Информации о функциях подразделений;

6.2.2.11 Информации о технологии процессов подразделений;

6.2.2.12 Информации по взаимодействиям структурного подразделения с другими

6.1.2.13 Информации о системе управления подразделений.

6.3 Взаимодействие с компаниями сегмента «Дистрибуция»

6.3.1 Взаимодействие основано на принципах управления сегментом «Дистрибуция», закрепленных в Принципах управления сегментом «Дистрибуция»;

6.3.2 Взаимодействие с ДЗО сегмента «Дистрибуция» по вопросам:

6.3.2.1 Стратегического планирования ДЗО;

6.3.2.2 Подготовки отчетов сегмента «Дистрибуция» перед Правлением «ООО «ХХХ»»;

6.3.2.3 Построения системы сбалансированных показателей сегмента «Дистрибуция»;

6.3.2.4 Оптимизации системы управления сегмента «Дистрибуция».

6.4 Взаимодействие с внешними компаниями

6.4.1.1 Привлечения внешних консультантов с целью оказания консалтинговых услуг в области проектирования систем управления;

6.4.1.2 Привлечения внешних консультантов для проведения мероприятий по обучению менеджмента.

7 Планирование деятельности Подразделения

7.1 Планирование деятельности Отдела стратегического планирования осуществляется на основании «Положения о стратегическом планировании ООО «ХХХ» (П-230 от 30.05.00), «Положения о планировании деятельности отделов» (П-283 от 05.06.01), Плана мероприятий по достижению Стратегических целей компании на год, ежемесячных оперативных планов и бюджетов, Приказов и Распоряжений Генерального директора ООО «ХХХ».

7.2 Стратегические цели Отдела стратегического планирования на год устанавливаются Начальником отдела стратегического планирования, согласовываются с 1-м Заместителем Генерального директора и утверждаются Генеральным директором ООО «ХХХ».

8 Отчетность по работе Подразделения

8.1 Отчетность Отдела стратегического планирования ведется в соответствии с «Положением об отчетах в ООО «ХХХ» (П-250 от 08.09.00).

8.2 По итогам исполнения Стратегического плана за год Начальник отдела стратегического планирования представляет 1-му Заместителю Генерального директора и Генеральному директору ООО «ХХХ» Годовой отчет о деятельности Отдела стратегического планирования и достижении стратегических целей.

8.3 По результатам выполнения оперативного (ежемесячного) плана работы Отдела стратегического планирования Начальник отдела стратегического планирования предоставляет отчет 1-му Заместителю Генерального директора ООО «ХХХ».

8.4 Отчетные и аналитические материалы Отдела стратегического планирования могут предоставляться другим подразделениям и сотрудникам Компании по согласованию с Начальником Отдела стратегического планирования или с Генеральным директором ООО «ХХХ».

9 Ключевые показатели деятельности

9.1 В качестве ключевых показателей деятельности Отдела стратегического планирования, на основе которых оцениваются результаты его деятельности, принимаются:

9.1.1 Процент выполнения собственного плана развития на год и оперативных планов на месяц;

9.1.2 Прирост экономической добавленной стоимости по сегменту «Дистрибуция»;

9.2 Абсолютные и относительные значения ключевых показателей деятельности планируются для Отдела стратегического планирования в рамках стратегического планирования на год вперед и фиксируются в стратегических планах Компании. Мониторинг фактических значений показателей происходит в рамках отчетов об исполнении стратегических планов.

Отдел стратегического планирования наделяется всеми правами и полномочиями, необходимыми для выполнения своих функций. Права и полномочия Отдела стратегического планирования реализует Начальник отдела стратегического планирования.

10.1 Вносит на рассмотрение Генерального директора и Правления ООО «ХХХ» предложения по совершенствованию деятельности Компании и ее структурных подразделений.

10.2 Участвует в подготовке перспективных планов развития Компании, составлении бюджета.

10.3 Знакомится с проектами решений руководства Компании, касающимися деятельности Отдела стратегического планирования, а также оценки эффективности работы Отдела стратегического планирования.

10.4 Привлекает к работе в пределах утвержденного бюджета консультантов, физических и юридических лиц, с заключением соответствующих договоров.

10.5 Осуществляет расходование денежных средств Компании в рамках бюджета Отдела стратегического планирования ООО «ХХХ».

10.6 Направляет в структурные подразделения ООО «ХХХ» методические рекомендации, дает экспертные советы в вопросах, отнесенных к компетенции Отдела стратегического планирования.

10.7 Дает заключения, в рамках своей компетенции, по проектам нормативных документов, предоставляемых на согласование.

10.8 Направляет в структурные подразделения ООО «ХХХ» для доработки:

— Положения о подразделениях;

— Другие документы, положения которых затрагивают зоны ответственности

Отдела стратегического планирования.

10.9 Запрашивает и получает из структурных подразделений ООО «ХХХ» необходимую информацию в пределах, необходимых для решения задач Отдела стратегического планирования:

— Организация и управление процессом стратегического планирования Сегмента «Дистрибуция»;

— Развитие системы организационного управления Сегмента «Дистрибуция»;

— Создание и развитие системы сбалансированных показателей.

10.10 Вносит на рассмотрение Генерального директора и Правления ООО «ХХХ» предложения о поощрении отличившихся сотрудников и применении в установленном порядке предусмотренных законом и внутренними нормативными документами дисциплинарных мер к сотрудникам, виновным в нарушениях законодательства, Правил внутреннего распорядка и других нормативных документов Компании.

10.11 Визирует все документы, связанные с деятельностью Компании по вопросам:

— Изменения системы управления и изменениям организационно-

— Системы сбалансированных показателей.

10.12 Запрашивает и получает все необходимые для работы товарно-материальные ресурсы.

11.1 Начальник отдела стратегического планирования несет ответственность перед Генеральным директором ЗАО Фирмы «ООО «ХХХ»» за достижение поставленных целей и выполнение Плана стратегического развития в части компетенции Отдела стратегического планирования в соответствии с Трудовым Кодексом и законодательством РФ.

11.2 Начальник отдела стратегического планирования несет ответственность за риски, возникающие в сфере компетенции Службы планирования и организационного развития.

Источник