Чем занимается собственник бизнеса
Чем должен заниматься владелец бизнеса: 5 главных обязанностей
Большинство предпринимателей перегружены: есть необходимость работать с клиентами, заботиться о финансах, решать ежедневные проблемы. Я ещё не видел ни одного предпринимателя, который бы не был занят. Но вот вопрос. А заняты ли вы тем, что принесёт настоящий рост и масштабирование вашему бизнесу?
В этой статье я расскажу, чем вы должны заниматься как владелец, чтобы ваша компания активно развивалась, реализовывала ваши мечты и цели.
Поддерживайте с партнёрами и топ-менеджерами такие отношения, чтобы они классно выполняли свои обязанности. Часто предприниматели забывают об этом, думая «ну раз он совладелец или топ, то и так будет хорошо работать». Этими взаимоотношениями нужно управлять, ведь они напрямую влияют на скорость развития компании.
Чётко определите, кто и за что отвечает. У каждого топа и партнёра должен быть круг обязанностей, за которые он отвечает. Должны быть планы по достижению целей, их нужно корректировать. Чтобы помогать партнёрам и топам удерживаться на приоритетах, нужно раз в неделю с ними встречаться и проводить координации, помогать справляться со сложностями, если они есть.
Совладельцы и топы, какими бы классными экспертами ни были, — это всё равно люди. Они могут лениться, отвлекаться и ошибаться. Управлять отношениями — это делать так, чтобы каждый выполнял свою часть работы, выбирая правильные приоритеты.
Владелец должен быть визионером, то есть давать партнёрам, топ-менеджерам и всем сотрудникам большие долгосрочные цели. Они не придумают их сами по себе, находясь в ежедневной работе. Они смогут что-то улучшить в своей области, но не способны создать себе будущее, это работа владельца.
Например, моя компания работает для того, чтобы помогать предпринимателям реализовывать свой творческий потенциал, смелые бизнес-идеи, не застревая в сложностях, связанных с ростом компании и увеличением числа сотрудников. Мы строим систему управления в компании и таким образом помогаем владельцу стать сильнее. Это наша миссия. И каждому владельцу как визионеру необходимо чётко сформулировать цель для своего бизнеса и постоянно напоминать о ней всей команде.
Это постоянная работа, ведь мир и стандарты постоянно меняются. Сейчас люди взаимодействуют с компаниями не так, как раньше. Ещё 5 лет назад у них были совершенно другие требования. И эти изменения происходят каждый день. Появляются новые технологии, меняются тренды.
Владелец бизнеса — тот человек, который должен постоянно за этим следить, требовать, чтобы качество сервиса или продукта постоянно докручивалось. Оно должно как минимум соответствовать текущим желаниям клиентов. Для этого вы не должны сами быть технологом или экспертом, вы можете их нанимать. Но никто вместо вас не станет драйвером изменений. Улучшение качества продуктов и сервиса — обязательное условие для удержания клиентов.
Если вы хотите создать большой бизнес, то вам нужно задать базовые правила, по которым он работает. Например, разработать функциональную оргструктуру, основные регламенты, правила взаимодействия и так далее.
Иногда владелец думает, что вместо него это сделает наёмный топ-менеджер, ранее работавший в системной компании. Но так не получится. Сторонний человек не сможет принести в ваш бизнес полноценную работающую систему, ведь человек, который был в системе, не создавал её, а просто пользовался.
Случается, что наёмный топ выстраивает систему, но она вообще не соответствует вашим долгосрочным целям и ценностям, представлениям о качестве продуктов и услуг, которые вы должны давать клиентам. Видение будущего бизнеса должно быть в вашей голове.
К тому же мы не можем делать организаторскую работу, основываясь только на том, как сегодня идут дела, ведь это длинный процесс. Нужно учитывать то, какого масштаба компанию мы создаём, какой именно она станет в будущем, а понимание этого рождается в голове у владельца.
Обязанность, которая важна всегда, с самого первого дня работы компании. Владелец обязан привлекать талантливых топов, экспертов и специалистов. Каким бы опытными ни были ваши HR-специалисты и руководители, именно вы должны привлекать в компанию лучших из лучших.
Прежде всего, вам легче это сделать. На вас как на владельца пойдут, ведь вам доверяют. Кроме того, HR-специалисты и руководители не любят нанимать людей, которые круче или опытнее их.
Но, если вы хотите развивать бизнес, уровень сотрудников нужно повышать. Здорово, если компетентность персонала растёт пропорционально компании, но так происходит не всегда и не со всеми. Не позволяйте бизнесу зависеть от уровня экспертности ваших текущих руководителей. Для его непрерывного развития вы должны регулярно нанимать новых крутых специалистов, они могут потянуть за собой всю компанию высоко вверх.
Владельцы бизнеса, погружаясь в оперативку, часто забывают о своих непосредственных обязанностях. Но, только выполняя их, можно обеспечить компании стабильный рост и масштабировать её. Итак, главные обязанности владельца: поддерживать хорошие отношения с партнёрами и топами, чтобы те качественно производили свой продукт, давать сотрудникам будущее и долгосрочные цели, заботиться о качестве продукта и сервиса, быть организатором своего бизнеса и привлекать талантливых специалистов.
Александр Высоцкий и Мария Солодар: чем должен заниматься владелец бизнеса
Мария Солодар — настоящий эксперт в области маркетинга. У неё много последователей, и это искренне меня восхищает! Также приятно, что Мария читала мои книги «Обязанности владельца компании», «Оргсхема. Как разработать структуру компании» и готова их рекомендовать.
Мы поговорили с Марией о том, чем должен заниматься собственник бизнеса и чем его обязанности отличаются от функций генерального директора. Также я ответил на несколько вопросов, которые будут интересны как начинающим владельцам, так и тем, которые давно в бизнесе, но только мечтают о выходе новый уровень.
Друзья, эфир мы проводили в социальной сети Instagram, подписывайтесь на мою страницу, чтобы не пропустить другие лайфы с топовыми спикерами: https://www.instagram.com/alexvisotsky/.
Александр, расскажите как автор книги «Обязанности владельца компании» о том, чем отличаются роли владельца и директора?
Если коротко, собственник — это тот, кто планирует, как должна работать компания, устанавливает все правила. Продукт, сервис, целевая аудитория, организация, правила управление финансами — владелец задаёт стратегию и форму. А директор в рамках этих правил выжимает максимум и получает результат.
Когда бизнес стартует, мы делаем всё правильно, занимаясь важными стратегическими вопросами. Но после «бросаемся в жерло вулкана», утопая в работе с клиентами и оперативном управлении. Владелец переключается и на роль специалиста, и на роль директора. На стратегические вопросы времени нет.
Развитие и рост дохода останавливаются на этапе, когда исчерпывается запас первоначальной стратегии собственника. А дальше не появляется ничего нового, ведь всё время уходит на оперативку. Собственник демотивирован, но не осознаёт, что это происходит из-за переключения на другую роль. Тогда и наступает кризис.
Можете подробнее рассказать, что такое организующая схема?
Она объединяет в себе несколько вещей одновременно. Это и модель бизнеса с точки зрения необходимых функций, она же определяет структуру. Логично сначала определить, что делается, а потом уже назначить тех, кто за всё это отвечает.
Очень нужно на начальном этапе выскочить из оперативки и посмотреть на бизнес сверху, ведь есть функции, которые очевидны для всех (надо продвигать и продавать, предоставлять сервисы, заниматься финансами), но многие функции упускаются из виду, и именно они — те скрытые ловушки, которых не видит собственник.
Почему она так нужна бизнесу?
Оргсхема — это план того, как должна быть устроена ваша компания: люди, функции. И всё это представлено в очень наглядном виде, понятном как владельцу и руководителям, так и сотрудникам.
Это авторская методика, и мы разработали оргсхемы для множества компаний, проходивших у нас консалтинговые проекты. Те, кто хотят ознакомиться с ней, могут прочитать мою книгу, она написана простым языком. Я очень много работал над этим! Можно также записаться на практикум по организующей схеме.
Как правильно делегировать функции?
Это не так уж и сложно, если понимаешь, что делегируешь. И чем быстрее владелец снимает с себя обязанности и делегирует, тем быстрее развивается компания, особенно на первых этапах.
Для начала распишите всё на бумаге, причём начните с маленькой функции. Например, владелец тратит 6 часов в неделю на сведение финансовых отчётов и создание табличек. Нужно описать конечный результат, например, подготовленный отчёт за неделю, показывающий текущие доходы и расходы. Не исключено, что это описание займёт всего страничку. Но и его нужно сократить, убрав все заумные слова.
Следующее — нужно найти «жертву», обычно это сотрудник, который хорошо делает свою работу. Вам нужно добиться того, чтобы этот человек понял новую обязанность, привёл примеры, как он собирается её выполнять. Нужно убедиться, что сотрудник понял всё это на 1000%. Ни в коем случае нельзя действовать по принципу «винтовку добудешь в бою».
Обязательно с сотрудником распишите план на несколько недель, учитывающий новую функцию, ведь ему поначалу самому будет сложно разобраться, нужно к этому привыкнуть. 
А в отделе продаж нужно самому управлять или сразу РОПу делегировать?
Делегировать нужно всё, что только можно! Если есть хоть малейший шанс сразу всё делегировать РОПу, то вы вообще выиграли в лотерею. Обычно тяжело делегировать то, что не умеешь делать сам, конечно. Поэтому на наших больших годовых программах мы даём курс по управлению продажами. При этом мы не учим продавать, а учим только тому, как всё правильно организовать.
Поделитесь правилами совещаний. Какие должен проводить собственник, а какие — директор?
Совещания проводятся по уровням. Хорошо, если у вас как у собственника в подчинении 1–3 человека. Вы проводите совещания раз в неделю. Директор тоже проводит совещания со своими подчинёнными раз в неделю.
На совещании нужно обязательно проанализировать результаты за неделю и дать им оценку: что было хорошо, а что — нет. Это не время восхищения собственником или проведения мозгового штурма. Важно, чтобы люди приходили на совещание с уже подготовленными планами. Возможно, в процессе совещания план будет скорректирован, но подчинённый должен прийти к вам с готовым решением.
Если у вас несколько сотрудников в подчинении, вы должны проверить, сочетаются ли их планы друг с другом, соответствуют ли они глобальным стратегическим целям, и одобрить их. И всё, вперёд! Далее вы делаете только промежуточный контроль. 
Вы применяете технологию Hubbard Management System. Почему считаете её эффективной?
Я применяю многие идеи, которые Рон Хаббард описал в статьях по менеджменту. У него есть действительно революционные изобретения вроде той же организующей схемы. Или формулы состояний, которые помогают правильно выбирать приоритеты при планировании. Или статистики, которые позволяют сделать простым управление на основе KPI.
Нужно ли давать свободу тем, кто занимается творческой работой?
Считаю, что в любой работе много творчества. Даже в чистке бассейна! На самом деле пытаться прописать в должностных обязанностях абсолютно всё — это полное безумие! Только самые центральные вещи: зачем нужна должность, какой главный результат ожидаем, основные обязанности. Да, есть определённые инструкции. Но мы ожидаем, что человек будет максимально проявлять творчество. Главное — это результат.
Как решать системные ошибки сотрудников, даже если прописаны чек-листы и регламенты?
Это говорит о том, что люди просто не следуют чек-листам и регламентам. Примите точку зрения, что это инструмент и его нужно обслуживать! Расскажу, как делаем мы и что внедряем у наших клиентов.
Проверять, следуют ли сотрудники регламентам и инструкциям, должна служба персонала. Люди — это люди: делают ошибки, забывают, ленятся. И владелец, который уже давно побежал дальше, не может всё контролировать. Поэтому эту обязанность нужно передать службе персонала.
С чего нужно начать систематизацию маленькой компании, у которой всего пара сотрудников и удалённых подрядчиков?
Начните с создания структурной схемы вашей компании. Начните планировать работу, добейтесь того, чтобы сотрудники тоже это делали. Согласовывайте планы, проводите совещания. Обязательно измеряйте результаты во всех ключевых точках бизнес-процесса, ведь вы наверняка измеряете доход, конверсии, продажи. Делайте это на еженедельной основе.
Произойдёт чудо: вы разгрузитесь как руководитель, управляемость повысится, а сотрудники начнут хорошо понимать, что происходит. Это действительно магия!
7 ключевых функций собственника бизнеса, которые нельзя делегировать
В конце апреля в г. Алушта прошла крупнейшая ежегодная конференция для собственников бизнеса.
Александр Высоцкий был одним из ключевых спикеров конференции. Он специально прилетел из США для того, чтобы поделиться с владельцами бизнеса созданием стратегии, рекомендациями и инструкциями.
Сегодня Александр расскажет о ключевых обязанностях собственника бизнеса, о том, почему важно учиться быть собственником и о том, как эта роль влияет на успешную деятельность компании.
Большинство людей думают, что самое главное — это тяжело трудиться и прикладывать усилия. Нет. Самое главное — это выбрать правильную роль, а потом уже тяжело трудиться и прикладывать усилия. Сначала мы выбираем роль.
Я могу вам сказать, что, к сожалению, большинство людей не очень понимают, что такое “роль владельца бизнеса”. Как вы думаете, если человек не понимает, какова роль, в чем она на самом деле заключается, может ли он быть успешен в этой деятельности? Никогда.
Если вы не понимаете свои обязанности профессионально, то у вас нет шансов трудится в этой области, и, соответственно, ваши шансы на конечный результат не очень велики. Потому что нет такого феномена, как неосознанный успех. Успех всегда бывает только в той степени, в которой вы способны действовать осознанно. Поэтому важно понять, в чем ваши обязанности заключаются, и я собираюсь вам об этом рассказать.
Сначала я хочу вам показать, как ваше понимание обязанностей связано с развитием вашего бизнеса, или, по-другому, что обычно происходит с предпринимателем, который создает свой бизнес.
Когда вы начинаете бизнес с нуля, обычно сначала вы работаете одни. У вас есть парочка помощников, которым вы даже не даете какие-то определенные обязанности, вы просто даете им поручения — сделай это, сделай то, и так далее.
На этом этапе у вас есть какие-то проблемы с менеджментом? Нет. У нас совершенно другие проблемы: каким образом протолкнуть наш продукт на рынок потребителю, как его предоставить, и так далее.
Если вы на этом уровне успешны, то вы поднимаетесь дальше. У вас, как у создателей бизнеса, в непосредственном подчинении появляются сотрудники, которые уже имеют специализацию: у вас есть продавец, у вас есть тот, кто занимается продвижением, есть тот, кто “печет пирожки”, и тот, кто их отвозит. При этом всем у вас есть ручное управление, вы легко управляете этими людьми, потому что у вас есть понимание бизнес-процесса, как его делать, как “печь пирожки”. У вас есть здравый смысл и какое-то доброе отношение к людям. Есть ли у вас на этом этапе какие-то проблемы с менеджментом? Практически нет проблем. Ну конечно, кого-то надо нанять, кого-то уволить, но это не тот этап,на котором вы говорите: “Ну, надо мне как-то разобраться с системой управления моего бизнеса”. Нет, все идет нормально.
Следующий уровень, следующий этап, это когда у вас появляется менеджер. Это естественный уровень. Вы доросли до какого-то количества сотрудников, и у вас возникает такое естественное желание: вот у меня есть 2 продавца, теперь мне нужен менеджер по продажам, он будет управлять продавцами. И вот здесь вы начинаете нанимать менеджеров. Что при этом происходит? Все летит в пропасть. Причем, вы же не были профессиональным менеджером, вы управляли на основе здравого смысла, и у вас получалось, а вы наняли профессионального менеджера, и все летит в пропасть.
На этом уровне все начинает ломаться, и поэтому мы прыгаем обратно на уровень номер 2. Большинство компаний не понимают природы этого явления. Накопив немного сил и денег, они пытаются прыгнуть на уровень 3, получают проблемы и сваливаются на уровень 2. И так годами происходит, туда-сюда, набрали менеджеров — уволили менеджеров, еще, правда, и половина команды разбежалась.
Почему это происходит?
Давайте я вам объясню.
На уровне №2, вы успешны по той причине, потому что вы знаете:
Какого знания у вас не хватает, когда вы переходите на третий уровень?
Вы нанимаете сотрудников, которые должны менеджерить, то есть управлять. А для того чтобы управлять сотрудниками, которые должны управлять, вы должны знать, как они “пекут свои пирожки”, вы должны знать технологию управления, вы должны идеально понимать, как нужно менеджерить. И только в этом случае вы можете управлять руководителем, если вы знаете инструменты руководителя.
Мы хотим создать бизнес. Мы мечтаем о бизнесе, но почему-то мы мечтаем обо всем, кроме того, что нам придется управлять людьми, строить систему управления. Когда мы сталкиваемся с этой нуждой, с этой необходимостью, нам не хочется с этим иметь дело. Справится с этим можно только одним способом — вы сознательно принимаете точку зрения, что это моя работа и мне надо с этим справится! Нужно начинать думать об этом, мечтать об этих ужасных, унылых менеджментских вещах. И тогда со временем вы можете подняться, и построить систему управления. И тогда ваши менеджеры, которых вы нанимаете, будут справляться. И тогда у вас появиться возможность заниматься настоящей работой владельца. И тогда вы достигаете 4 уровня.
В чем заключается настоящая работа владельца?
Лежать на пляже под пальмой с коктейлем в руке и ничего не делать? Общество считает, что работа владельца бизнеса заключается именно в этом, но, конечно, это глупость.
Вопросы стратегии, вопросы развития, и некоторые другие — вот чем должен заниматься владелец бизнеса.
Вот краткий перечень функций владельца:
Первая функция — создание идеологии. Это самый важный инструмент и первая священная обязанность владельца бизнеса. Владелец должен создать идеологию и постоянно доносить сотрудникам, в чем заключается смысл деятельности компании. Именно эта функция влияет на поднятие мотивации.
Ведь поднятие мотивации — это один из самых мощнейших инструментов, который непосредственно влияет на эффективность, на командность, на желание людей сотрудничать, на то, как они себя чувствуют в вашей компании, как долго они захотят работать в вашей компании, приведут ли они своих друзей работать в вашу компанию, будут ли они продвигать своим друзьям продукты вашей компании, и множество других вещей.
Вторая функция — стратегический маркетинг. Это тогда, когда мы решаем, что наш бренд будет вот таким дерзким, ярким, красивым и современным. Или наш бренд будет классическим, как будто он в Древней Греции был выпилен из куска мрамора. А продвигать мы нашу продукцию и сервис будем вот таким образом. А взаимодействовать мы будем вот с этой целевой аудиторией. Это стратегический маркетинг. Эта функция определяет, как мы будем продвигать и кому будем предоставлять наш продукт.
Если мы, как владельцы бизнеса, не будем определять основные идеи для нашего бизнеса, то рано или поздно кто-то начнет делать это за нас.
Третья функция владельца бизнеса — создание технологии производства продукта. То есть, собственно говоря, описание процесса, как мы “печем пирожки”. Вы не сможете растить компанию, если нет формализованной технологии. Формализованная технология — это значит технология, которая имеет форму: как-то описана, зарисована, и ее можно было бы передавать другим людям.
Обращали ли вы внимание, что большинство консалтинговых компаний — это такие маленькие группы, где есть такой гуру, и у него есть преданные помощники, их 5 человек. И вот они годами работают. Знаете, почему они не расширяются? Потому что человек не может передать технологию. Он не может ее описать. Он является носителем технологии, она у него в голове, но он не может описать ее и передать своим преемникам.
Именно поэтому я проинвестировал годы в то, чтобы описать технологию того, что я делаю, очень подробно описал консалтинговые методики и материалы для консультантов, написал книги и так далее. Поэтому моя компания растет.
Четвертая функция — построение организации. Это когда вы разрабатываете структуру компании, правила работы, обязанности менеджеров,- все эти такие скучные менеджерские дела. Но тем не менее, это тоже обязанность владельца — задать все эти стандарты и записать их.
Одно дело — вести машину, а другое дело — конструировать автомобиль. Одно дело — эксплуатировать компанию, которая кем-то построена, у которой уже заложены все эти принципы. И совсем другое дело и совершенно другой навык — это построить компанию, как архитектор, и заложить все эти принципы.
Пятая функция — финансы и активы. Владелец бизнеса должен задать определенные шаблоны, определенные стандарты, как компания должна обращаться с деньгами. И потом следить за тем, чтобы эти стандарты применялись.
Для меня самое главное в управлении финансами — чтобы все это делали мои руководители, мои менеджеры. Они отвечают за то, чтобы заплатить по всем счетам, найти деньги на зарплату, найти деньги на новое оборудование, найти деньги на развитие и так далее. Я только контролирую, чтобы эта система работала.
Шестая функция — безопасность. Кто из вас, являясь владельцем, заботится о безопасности компании? Мы не говорим сейчас об охране нашего склада, мы говорим о том, когда мы правильно регистрируем, продумываем финансово-хозяйственные схемы, продумываем какие-то формы договоров, текст оферты, и так далее.
Последняя очень забавная функция — управление совладельцами. Когда у вас есть несколько совладельцев, ими нужно управлять. Я не знаю, насколько эта идея для вас естественна, потому что некоторые люди считают, что если у нас пятьдесят на пятьдесят, то никто не должен никем управлять, потому что мы равноправные партнеры. Я склонен утверждать, то такого не бывает. Не существует такого феномена, как равноправные партнеры. Потому что эта ситуация, она всегда потом приводит к коллапсу.
4 уровня побудительных мотивов персонала
Первый и самый высокий из них — чувство долга.Успех бизнеса — это не просто деньги. Это еще и наши обещания, которые мы: потребителю, партнерам, команде и, самое главное, — это обещание себе, что мы это сделаем. Итак, это чувство долга.
Второй уровень — личные убеждения. Этот уровень расположен ниже. Это когда человек делает работу, потому что действовать именно так соответствует его убеждению. К примеру, возьмем парня, который занимается интернет-продвижением. Ему все равно, в какой компании работать: в тренинговой, консалтинговой, в онлайн-школе или еще где-то. Но если он занимается интернет-продвижением, то он старается отжать по максимуму.
Третий уровень — личная выгода. Это когда человек делает какую-то работу просто потому, что он что-то хочет получить. К примеру, опыт. Иногда это работает хорошо, иногда это работает не очень хорошо, но такими людьми сложнее управлять.
Последний четвертый уровень мотивации — это когда человек работает только из-за денег. Он пришел, ему все равно, что делать. Его интересуют только деньги. Кстати, это очень редко встречается в реальной жизни.
Подводя итог, я хотел бы вам еще раз подчеркнуть, что когда вы имеете дело с бизнесом и с людьми,- нет такого феномена, как неосознанный успех. Вы можете получить этот успех только осознанно, когда вы понимаете и знаете, как этим управлять.
Смотрите полную версию выступления Александра Высоцкого прямо сейчас:
Обязанности владельца и директора компании: чем вы на самом деле должны заниматься
Для большинства владельцев компаний работа со временем превращается в обыденность и перестает приносить удовольствие. Чаще всего это происходит из-за большой нагрузки операционной деятельностью и отсутствием развития компании.
25 лет назад я работал по 14 часов в сутки шесть дней в неделю. Это больше, чем любой из моих подчиненных. С ростом компании я чувствовал, что приходится работать все больше и больше. Видел, что кроме меня нет сильных руководителей в компании, которым я мог бы передать управление и быть уверенным, что все будет под контролем. Но при этом я понимал: если буду продолжать то, что делаю ежедневно, выхода из ситуации просто не будет. Это лишь глубже погружает меня в операционные вопросы или, в лучшем случае, удерживает на одном месте.
По словам консультанта, день предпринимателя в операционке напоминает колесо, в котором любят бегать грызуны. В бизнесе чем быстрее крутишь колесо, тем оно становится больше и приходится бежать еще быстрее, чтобы удержать скорость.
Выход из «колеса» – разобраться, что, собственно, происходит. Колесо заставляет двигаться вперед, а для выхода нужен прыжок в сторону. Этот «прыжок в сторону» начинается с обретения ясности: что, вообще, должен делать владелец компании, а что – директор, и чем эта работа отличается.
Для начала надо уяснить: собственник – это тоже профессия, хотя такому в учебных заведениях не учат. И поскольку это профессия, у нее есть свои должностные обязанности.
Основная функция владельца – создание идеологии компании и обозначение целей.
Любой бизнес создается с целью заработать деньги, но если посмотреть на компании, которые не просто зажглись и исчезли, а работают более 50 лет, мы увидим: у всех есть «идея» или «цель». Возьмем, например, McDonalds. Рэй Крок, создавая компанию, хотел достичь своей мечты – «доступные гамбургеры по 15 центов».
Или сооснователь Apple, который был фанатом комфорта и эстетики и хотел, чтобы люди, пользуясь продуктами его компании, получали мегаудобства.
И сегодня я часто слышу от пользователей, что продукция Apple действительно «создана для людей».
Я могу приводить еще много примеров и все они подтверждают одну истину: фундамент успешного бизнеса – это цель, которая намного больше, чем просто «заработать деньги».
Настоящая роль владельца бизнеса похожа на работу архитектора. Он сначала изучает местность, чтобы понять, каким должно быть будущее здание, затем проектирует, осуществляет надзор, чтобы идеи не были искажены. А директор как прораб – руководит строителями, решает оперативные вопросы, которых будет немало.
Основные сложности, связанные с передачей операционного управления директору вызваны нечетким определением обязанностей этой должности.
Основные функции директора компании:
Директору нужно отдавать любые задачи, кроме тех, что в перечне владельца. Распределяя роли, важно помнить: владелец тот, кто задает правила и стандарты. А директор – человек, который в рамках заданных правил и стандартов организует процесс и обеспечивает результат.
Хочу отметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят прояснения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить работу и получать лучшие результаты, дает понимание куда, как и зачем идем».
С одной стороны, владелец и директор помогают друг другу. С другой, у них возникает скрытый конфликт интересов, поскольку они используют совершенно разные инструменты решения проблем: если что-то не получается у владельца, можно отклониться от проекта и сделать «как проще». А директор обязан стиснуть зубы и сделать «как надо».
Генеральный директор, который занимается операционным управлением, должен концентрироваться на том, чтобы выжать из имеющегося ресурса (рынка, людей, технологии) максимум.
Следующая задача – воплощение стратегии, которую обозначили правление или совет совладельцев. Это колоссально важная работа! Не может быть успешной компания, если в ней есть только стратег, который думает о светлом будущем и нет реальных руководителей, реализующих идеи и применяющих их в повседневной деятельности, внимательно следя за их качественным исполнением.
«Практика показывает: люди всегда выбирают рутину перед стратегией. Поэтому, если нет генерального директора, который добьется исполнения стратегии, она просто не будет реализована», – говорит эксперт.
Если владелец занимается и стратегическим, и операционным управлением, он не решается вводить жесткие правила. Ведь и ему потом придется их выполнять, а сложностей и так хватает.
Поэтому если бизнесмен не примет решение разделить функции владельца и директора, ему будет очень сложно развивать свою компанию и выводить ее на новый уровень.
Операционная деятельность поручается руководителям, которых нужно взращивать внутри компании. Я не верю в нанятых руководителей, они обычно приходят просто работать и не занимаются идеями бизнеса, его культурой. Система создает руководителей. Другого выхода нет. Поверьте, вокруг есть много классных людей, которых можно за небольшой промежуток времени вырастить до руководящих должностей.
Вы не потеряете контроль над бизнесом, выращивая сотрудников в системе. Для этого есть точная система оценки показателей, четкие области ответственности, определенные совещания, формы отчетности и взаимодействия.
Система – это и есть основной инструмент контроля руководителей.
Контроль над бизнесом легко потерять, когда пытаются «срезать угол», думая, что найдут гениального сотрудника, который работал в системной компании и знает, как навести порядок в бизнесе. В этом случае ваш контроль будет утерян.
Помните, вы контролируете то, что создаете.
Если назрела необходимость делегировать часть полномочий, запаситесь терпением и начните с того, чтобы еженедельно, наряду с оперативным управлением, выделять время на разработку правил, описывающих систему работы компании.
Конечно, если вы попытаетесь делать это на своем рабочем месте, вас ждет поражение: текучка отнимет внимание, а оперативные вопросы отвлекают.
Желательно выделить в своем расписании хотя бы один день в неделю для работы «в башне из слоновой кости». Тогда вы сможете начать становление как архитектор своего бизнеса: читать книги об обязанностях собственника компании, продумывать стратегии, анализировать данные и планировать будущее.
Сначала будет сложно. И даже страшно. Ведь «колесо для хомячка» стало таким привычным!
Но другого выхода нет. Пора выходить на следующий уровень игры.
Александр Высоцкий для бизнес-портала Будуй Своє