Форсайт это что такое простыми словами

Форсайт

Что такое Форсайт?

Общее определение термина «Форсайт» (Foresight) звучит как: активный прогноз, предвидение, предсказание развития будущей ситуации в экономике, науке, бизнесе.
По сути, это построение очень долгосрочных прогнозов (от 5 до 50 лет), основываясь на достоверных краткосрочных прогнозах на несколько ближайших месяцев.
Если говорить о Форсайте буквально, то это планирование с очень высокой степенью реальности. То есть, планы не просто ставятся, они активно внедряются в жизнь. Исходя из чего, можно сделать утверждение, что Форсайт – это системный инструмент формирования долгосрочного будущего, учитывающий всевозможные изменения во всех сферах общественной деятельности: науке и технологиях, экономике, социальных отношениях, культуре.
Цель Форсайта: идентификация зон стратегического исследования и появление новаторских технологий, которые принесут крупные экономические и социальные выгоды.
История такого явления как Форсайт началась в 80-х гг. прошлого века. Именно тогда в США эту форму активного прогнозирования начали применять в сфере оборонных исследований и перспектив безопасности. Потом программы Форсайта начали использовать в Японии. А потом география применения распространилась в странах Европы.

Этапы Форсайта

Можно выделить три этапа Форсайта, чтобы проследить, как менялись его цели.

В целом, на любом этапе Форсайт был важным инструментом формирования инновационной экономики.

Как происходит процесс Форсайта?

Так как Форсайт касается самых разных сфер жизнедеятельности общества, значит и методы, используемы для изучения данного предмета, тоже весьма разнообразны.

Форсайт можно разделить на классы:
1) По степени охвата проблем – глобальный, национальный, региональный и т.д. (Прогнозируется величина и уровень общности и интеграция исследуемого слоя).

2) По сферам, относительно которых проводится Форсайт – образовательная сфера, социальная, экономическая, политическая, научная, технологическая и т.д. (Происходит прогнозирование по социально-экономическим областям, или секторам).

3) По различным уровням внутри исследуемых сфер.
В зависимости от целей и задач исследования, допускается сочетание нескольких типов Форсайта.
Подытоживая тему Форсайта, можно сделать вывод, что будущее действительно можно формировать – секрет в тенденциях и новых трендах, которые задают общий тон.

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник

Форсайт это что такое простыми словами

Форсайт (от англ. Foresight — взгляд в будущее, предвидение) – инновационный инструмент моделирования будущего. Форсайт – это технология, которая позволяет кругу лиц, которые участвуют в форсайте, договориться по поводу образа будущего, своих действий по поводу этого будущего, и своего желаемого будущего.

Основа методики: совместная работа участников на карте времени; работа не с текстами, а с образами и схемами. В отличие от традиционного прогнозирования, технология форсайта является проактивной по отношению к будущим событиям. Это означает, что авторы и участники форсайта не просто оценивают вероятности и риски возникновения тех или иных условий, а проектируют свою текущую деятельность таким образом, чтобы усилить положительные тренды и увеличить вероятность желаемых событий и погасить отрицательные, нежелательные тренды. Сама структура форсайта включает в себя обозначение проектов и событий, приводящих к избранной цели. Результатом форсайта является карта будущего, т.е. визуально богатое пространство, позволяющее увидеть различные способы и пути достижения желаемого результата.

Зачем нужен форсайт в образовании?

Основа технологии форсайта заключается в совместной работе участников на так называемой карте времени, работа с образами и схемами, а не с текстами, с целью быстрого получения достоверной карты развития образования через определение стартовых трендов и наиболее ярких идей развития, которые оцениваются голосованием экспертов и накладываются на карту времени. Именно эксперты в достаточно малых группах создают наборы карт вероятных событий и технологий, в конечном счете, получая «дорожную карту» – визуальный образ совместного будущего, включающий ключевые тренды, события, технологии, стратегические развилки и точки принятия решений в педагогическом пространстве, определяют возможные сценарии развития образовательного объекта. Форсайт-технология позволяет через прогнозирование выявить основные угрозы и возможности развития в образовании, в текущем педагогическом процессе.

Минимальная продолжительность форсайта — 2-4 часа.

Оптимальное количество участников форсайта: от 5 до 15 человек. При этом количестве участники еще слышат друг друга и способны порождать новые идеи. Если участников больше, то они: 1) делятся на группы по направлениям, результаты вносят в общую карту и синхронизирую; 2) о ни делятся на группы, и выполняют задачи самостоятельно, затем результаты собираются и рисуется общая карта.

2. Ведущий: п редварительно проектирует процесс, с обирает информацию и анализирует требования, д ержит участников в «рамках будущего», и нструктирует модераторов и участников

3. Модератор: в едет процесс, у правляет коммуникацией, у правляет содержанием

4. Команда поддержки.

Задача участников – не просто создать образ будущего, но и разработать «дорожную карту», своеобразный навигатор, который поможет оперативно прокладывать маршрут к поставленным целям).

Тренд – то же, что тенденция; важное, заметное направление в развитии чего-либо.

Технология – это отдельное технологическое решение («новый вид топлива») или пакет технологических решений, значимый для развития, угасания или зарождения нового тренда.

Формат – тип отношений между людьми, технологии социального взаимодействия.

Угроза – процесс или событие на тренде, а также значимое следствие технологии, которое может негативное повлиять на различные сущности или явления на карте времени.

Дорожная карта – визуальный образ совместного будущего, включающий ключевые тенденции развития, тренды, события, технологии, стратегические развилки и точки принятия решений.

При проведении форсайта важно использовать энергию позитивного мышления команды при совместном представлении желаемого будущего (команда изначально настраивается на «плюс»), а также эффективно и в правильной последовательности сочетать этапы творческого и аналитического мышления).

Виды реализации форсайтов:

Начертите карту своего успешного будущего. Ваши глобальные цели обозначьте как пункты местности, в которых вы хотели бы оказаться. Обозначьте также промежуточные большие и маленькие цели на пути к ним. Придумайте и напишите названия для «пунктов-целей», к которым вы стремитесь в своей личной и профессиональной жизни. Нарисуйте также улицы и дороги, по которым вы будете идти. Как вы будете добираться до своих целей? Самым коротким или обходным путем? Какие препятствия вам предстоит преодолеть? На какую помощь вы можете рассчитывать? Какие местности вам придется пересечь на своем пути: цветущие и плодородные края, пустыни, глухие и заброшенные места? Будете ли вы прокладывать дороги и тропы в одиночестве или с кем-нибудь? Вы можете представить свое успешное будущее в виде наклеенных на ватмане желаний-рисунков, вырезанных из журналов.

Правильно организованные «Качели времени» включают три обязательных этапа:

1. Участнику (участникам) предлагается (мысленно) переместиться в желаемое будущее и принять его как уже состоявшееся. «Перемещение» осуществляется через специальные короткие видео-ролики; медитативную музыку; коллективный отчет часов, дней или лет; совместное употребление витаминки, кусочка сахара или простой воды; пересаживание с одно места на другое; смена позы и т.п. Переместиться возможно в любое будущее: на час, сутки, месяц, год, столетия вперёд.

2. Участники (письменно, устно, под аудио- или видеозапись) отвечают на специальные вопросы, закрепляющие увиденное в лично или коллективно созданном будущем. Приветствуются любые идеи. Критика запрещена. Возможна работа по группам. 3. Участники возвращаются в настоящее, где анализируют ответы из будущего (письменно и устно), определяя приоритетные шаги к его созданию прямо сейчас. В «Качелях времени» важно зафиксировать возвращение в настоящее время, чтобы понять – что сейчас – это и есть главный мотиватор выбранного лучшего будущего. План конкретных действий достижения увиденного будущего включает ключевые преобразования, события, ресурсы, решения.

Метод «Линия Времени» (с тратегия творчества Уолта Диснея)

1. Возьмите ручку и бумагу. Начертите на листе отрезок. Левый конец отрезка сегодняшнее число, правый конец – дата достижения цели (нужно поставить конкретную дату).

2. Представьте, что вы уже находитесь в точке, когда цель достигнута. Ощутите всем телом, что на календаре уже то самое число и у вас все получилось на отлично. Опишите, что вы видите. Тезисно записывайте свои мысли рядом с правым концом отрезка. Что вы видите? Что вас окружает? Что за люди рядом с вами? Что вам говорят? Что вы себе говорите? Как вы себя чувствуете, когда цель достигнута. Опишите как можно больше деталей.

3. Теперь вам необходимо выйти в состояние диссоциации, т.е. посмотреть на вашу линию как бы сверху, со стороны. Есть сегодняшний день и конечная точка. Какие этапы должны быть между ними? Самыми большими мазками. Если представить, что цель – построить дом, то такими этапами могут быть – фундамент, первый этаж, второй этаж, крыша, отделка… Отметьте эти этапы на линии времени черточками и также поставьте для них даты.
Если этапы не придумываются, можете просто поделить свою линию пополам и поставить число, соответствующее половине пути.

4. Снова ассоциация. Но на этот раз ассоциируемся с одним из выбранных этапов. Представьте, что половина пути пройдена (или построен фундамент дома). Посмотрите вокруг, что вы видите? Что уже сделано? На что важно обратить внимание на этом этапе? Что важно сделать в первую очередь. Свои мысли также фиксируйте тезисно.

5. Дальше продолжаем чередовать ассоциацию и диссоциацию: погружаемся и визуализируем каждый этап, а потом выходим из картинки и смотрим на свой план целиком. Постепенно начнут вырисовываться приоритеты и важные дела, про которые вы забыли или они пока не приходили вам в голову, но от которых зависит успех всего мероприятия.

Начинать путь ассоциация/диссоциация по этапам можно как от текущей даты, так и от конечной точки – как вам удобнее. Закончив свое путешествие по линии времени, вернитесь в сегодняшний момент (левый конец отрезка) и выберите, что станет вашим самым первым шагом прямо сегодня. Этот путь – не предсказания оракула, это один из возможных вариантов развития событий, который помогает вам сориентироваться и сделать нужные шаги в настоящий момент. Вам никто не мешает менять свой план и свою линию времени, если это сделает достижение конечной цели более быстрым и простым.

Нетворкинг (инструменты, направленные на создание диалога и взаимодействия участников форсайта).

Источник

Что такое форсайт?

Форсайт представляет собой систему методов экспертной оценки стратегических направлений социально-экономического и инновационного развития, выявления технологических прорывов, способных оказать воздействие на экономику и общество в средне- и долгосрочной перспективе.

Основой для оценки вариантов будущего являются экспертные оценки. Методология Форсайт вобрала в себя десятки традиционных и достаточно новых экспертных методов. При этом происходит их постоянное совершенствование, отработка приемов и процедур, что обеспечивает повышение обоснованности предвидения перспектив научно-технического и социально-экономического развития. Основной вектор развития методологии направлен на более активное и целенаправленное использование знаний экспертов, участвующих в проектах. Обычно в каждом из форсайт-проектов применяется комбинация различных методов, в числе которых экспертные панели, Дельфи (опросы экспертов в два этапа), SWOT-анализ, мозговой штурм, построение сценариев, технологические дорожные карты, деревья релевантности, анализ взаимного влияния и др. Чтобы учесть все возможные варианты и получить полную картину привлекается, как правило, значительное число экспертов. Так, в японских долгосрочных прогнозах научно-технологического развития, проводимых каждые пять лет, участвует более 2-х тысяч экспертов, которые представляют все важнейшие направления развития науки, технологий и техники, а в последнем корейском проекте участвовали более 10 тысяч экспертов.

Форсайт ориентирован не только на определение возможных альтернатив, но и на выбор наиболее предпочтительных из них

В процессе выбора применяются различные критерии для определения наиболее предпочтительных вариантов. Так, например, при выборе критических технологий, может использоваться критерий достижения максимального экономического роста, а при построении технологической дорожной карты для отрасли – выявление потенциальных рыночных ниш и выбор технологий, позволяющих максимально быстро разработать конкурентоспособные продукты для возникающих рынков. Выбор стратегии развития производится на основе последовательности широких экспертных консультаций, что позволяет предвидеть самые неожиданные пути развития событий и возможные «подводные камни».

Форсайт исходит из того, что наступление «желательного» варианта будущего во многом зависит от действий, предпринимаемых сегодня, поэтому выбор вариантов сопровождается разработкой мер, обеспечивающих оптимальную траекторию инновационного развития.

Большинство Форсайт-проектов в качестве центрального компонента включают перспективы развития науки и технологий. Обычно эти вопросы становятся предметом обсуждения не только ученых, но и политиков, бизнесменов, специалистов-практиков из разных отраслей экономики. Результатом таких обсуждений становится появление новых идей, связанных с совершенствованием механизмов управления наукой, интеграцией науки, образования и промышленности и, в конечном счете, повышение конкурентоспособности страны, отрасли или региона. Кроме того, уже сама организация систематических попыток “заглянуть в будущее” приводит к формированию более высокой культуры управления и в итоге – к формированию более обоснованной научно-технической и инновационной политики.

Форсайт-проекты ориентированы не только на получение нового знания в форме докладов, набора сценариев, рекомендаций и т.п. Важным результатом является развитие неформальных взаимосвязей между их участниками, создание единого представления о ситуации.

В ряде проектов формирование горизонтальных сетей, площадок, в рамках которых ученые и бизнесмены, преподаватели вузов и чиновники, специалисты смежных областей могут систематически обсуждать общие проблемы, рассматривается как один из главных эффектов.

Форсайт организуется как систематический процесс, который должен быть тщательно спланирован и организован. Как правило, Форсайт-проекты осуществляются достаточно регулярно, иногда по повторяющейся схеме (подобно японскому долгосрочному прогнозу, который проводится каждые 5 лет, начиная с 1971 года), в других случаях исследования проводятся как последовательность взаимосвязанных проектов, нацеленных на решение комплекса взаимосвязанных задач и формирование согласованного представления о долгосрочных перспективах развития технологий, инноваций и общества.

Форсайт представляет собой значительно более комплексный подход, чем традиционное прогнозирование.

Во-первых, прогнозы, как правило, формируются узким кругом экспертов и в большинстве случаев ассоциируются с предсказаниями малоуправляемых событий (прогноз курсов акций, погоды, спортивных результатов и др.). В рамках форсайта идет речь об оценке возможных перспектив инновационного развития, связанных с прогрессом науки и технологий, очерчиваются возможные технологические горизонты, которые могут быть достигнуты при вложении определенных средств и организации систематической работы, а также вероятные эффекты для экономики и общества.

Во-вторых, Форсайт всегда подразумевает участие (часто путем проведения интенсивных взаимных обсуждений) многих экспертов из всех сфер деятельности, в той или иной степени связанных с тематикой конкретного форсайт-проекта, а иногда и проведение опросов определенных групп населения (жителей региона, молодежи и др.), прямо заинтересованных в решении проблем, обсуждающихся в рамках проекта.

Третье главное отличие Форсайта от традиционных прогнозов – нацеленность на разработку практических мер по приближению выбранных стратегических ориентиров.

Источник

Форсайтинг как метод управления изменениями

Изменения стали неотъемлемой частью жизнедеятельности всех компаний. В этих условиях нужно не только оставаться на плаву, но и управлять собственной эффективностью. На языке пилотов — модернизировать самолет без захода на посадку. Один из инструментов, который можно использовать для этого, — форсайтинг.

Для того чтобы управлять, нужно как-никак иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный, срок. Позвольте же вас спросить, как же может управлять человек, если он не только лишен возможности составить какой-нибудь план хотя бы на смехотворно короткий срок, но не может ручаться даже за свой собственный завтрашний день?

М. Булгаков, «Мастер и Маргарита»

Представьте себе, что вы просыпаетесь от резкого удара слева. Открывая глаза, вы понимаете, что спали всего доли секунды, а ударило вас об ограду, разделяющую направления движения на скоростной автомагистрали. Более того, вы находитесь за рулем арендованной вами машины на скорости более 100 км в час на автотрассе западной части Европы.

Теперь, как в фильме, — смена картинки: за 10 дней до этого. Приехав в аэропорт, вы вспомнили, что оставили дома водительские права, без которых аренда невозможна. И с большим трудом знакомый таксист успел вам их привезти практически к трапу самолета. Надо же, вовремя вспомнил! Повезло — про себя думаете вы. Сегодня повезло, а в недалеком будущем может очень сильно не повезти.

Только теперь вам становится понятным, к чему был знак — предупреждение. Только оценивая из будущего, становится ясно, почему с самого начала все не заладилось. С прошлого года все изменилось в слаженно работавшем ранее европейском офисе компании по аренде автомобилей. Авто, которое вы заказали, не предоставили, чего никогда прежде не было. И снег пошел некстати, а зимних шин не оказалось, на что вы никак не рассчитывали, уповая на привычную отлаженность и акцент на безопасность международных компаний. Изменения, изменения…

Наличие ясных целей, четкой и устойчивой организации позволяет компании сосредоточиться на экспериментировании и успешно управлять внедрением инноваций

В этот раз ничего страшного не произошло. А все могло закончиться трагически, как зачастую происходит в бизнесе с компаниями, не уделяющими внимания работе с будущим. О том, что человеку не дано предугадывать будущее, говорят все — от писателя Булгакова до экономиста Талеба. Но давайте перебросим мостик от человека к компании.

Предвидение будущего и бизнес-планирование

Исследования зарубежных авторов позволяют выделить три ключевых барьера, затрудняющих предвидение будущего для компаний, приводящих к трагическим для них последствиям (Нестик Т.А.).

Во-первых, это ускорение изменений. Сокращение жизненного цикла продуктов, увеличение скорости разработки и распространения инноваций снижают определенность будущего и мешают строить долгосрочные планы. В отраслях экономики с высокой скоростью изменений (производства компьютеров и полупроводников, киноиндустрия и т. п.) ключевым фактором успеха становится стратегическая гибкость (чувствительность к изменениям) и способность управленческой команды к многовариантному, сценарному мышлению (Nadkarni & Narayanan).

Во-вторых, это нечувствительность организации к информации об изменениях. Цикл планирования в компаниях чаще всего увязан с финансовым годом и оказывается слишком коротким, чтобы учесть долгосрочные тренды. Топ-менеджеры перегружены потоком информации, затрудняющим вычленение приоритетов. Наконец информация об изменениях может просто не достигать верхних эшелонов власти в компании, поскольку фильтруется руководителями среднего звена, защищающими интересы своих подразделений. Примером такой нечувствительности является компания Kodak: несмотря на то, что цифровая фотография была изобретена инженерами компании еще в 1975 г., в 1980-х руководство не придало значения «слабым» сигналам, указывающим на приближающееся радикальное изменение рынка, и не смогло убедить руководителей самостоятельных подразделений в необходимости смены бюджетной политики (Lucas & Goh; Де Гиус).

В-третьих, даже заметив изменения, организации не успевают на них отреагировать в силу инерционности своего развития. Эта инерция может быть связана с многоуровневой дивизиональной или продуктовой организационной структурой, широкой сетью субподрядчиков и стратегических партнеров, неготовностью жертвовать пока еще прибыльными продуктовыми линиями ради финансирования новых товаров и услуг. Так, анализ организаций из списка Fortune 500 с более чем столетней историей показал, что наиболее «живучими» и способными к изменениям оказываются компании, где ценятся консерватизм в финансовых вопросах, чувствительность к внешнему миру, чувство собственной корпоративной уникальности и терпимость к новым идеям и различию во мнениях. В таких компаниях люди ценятся больше финансовых и материальных активов, к ошибкам относятся как к возможностям обучения, стимулируется создание сообществ и развитие горизонтальных связей (Линдгрен & Бандхольд).

Выживание в эпоху быстрых перемен требует устойчивых ценностей при постоянно меняющейся стратегии

Исследование, проведенное среди 105 европейских компаний, показало, что успешность на сложных и труднопредсказуемых рынках связана как со стратегической гибкостью (способностью замечать изменения и быстро реагировать на них), так и с устойчивостью системы управления (четкость организационных целей, постоянство корпоративных ценностей и принципов в принятии решений). Наличие ясных целей, четкой и устойчивой организации позволяет компании сосредоточиться на экспериментировании и успешно управлять внедрением инноваций. Напротив, в организациях с запутанной структурой и культурой, поощряющей постоянное нарушение правил, инновации захлебываются в хаосе и авралах (Lindgren).

Выживание в эпоху быстрых перемен требует устойчивых ценностей при постоянно меняющейся стратегии. Авторы известного издания по сценарному планированию М. Линдгрен и Х. Бандхольд выявили три фактора, влияющие на способность организации к предвидению будущего, — стратегическое мышление, игра и созидание корпоративной культуры:

1. Организации с развитым стратегическим мышлением раньше других реагируют на изменения и разрабатывают сценарии развития событий.

2. Компании, владеющие искусством игры, быстро адаптируются к будущему, импровизируя, постоянно экспериментируя и обучаясь на собственном опыте.

3. Компании с сильной корпоративной культурой устойчивы к изменениям благодаря поддержке доверия и внутрикорпоративных сообществ, командного духа и высокой приверженности сотрудников долгосрочному видению.

Залогом успеха оказывается постоянный поиск баланса между этими тремя факторами, то есть вовлечение сотрудников в сценарный анализ и стратегическое управление, стимулирование экспериментирования и геймификация бизнеса, а также формирование социального капитала организации — развитие социальных сетей обмена идеями, доверия и вовлеченности. В столкновении с будущим побеждают компании, похожие на джаз-банд: способные к игровому мышлению, серьезности в игре и заботливому выращиванию сообществ («Малая энциклопедия прогностики»).

В связи с этим при работе с клиентами в рамках проектов развития корпоративной компетенции «управление изменениями» мы обязательно используем и передаем для самостоятельного использования клиентам инструменты моделирующих игр и геймификации, позволяющие вовлекать сотрудников в проектирование будущего компании, а также методы каскадирования стратегии и обслуживающих ее ценностей.

Одним из таких инструментов является форсайт(от англ. foresight — «взгляд в будущее»), а форсайтинг — технология долгосрочного прогнозирования (предвидения). И как у любого другого метода, будь то правила в тренинге или ценности групповой работы в фасилитации, у форсаи?та есть свои базовые принципы:

1) будущее можно создать;

2) будущее вариативно — оно не проистекает из прошлого, а зависит от решении? стеи?кхолдеров;

3) можно строить прогнозы, но в целом будущее нельзя предсказать достоверно; можно подготовиться или подготовить будущее таким, каким мы его хотим видеть.

Мини-форсайт

Полководец, рассматривающий в своем замке тысячи вариантов развития битвы, выигрывает ее еще накануне.

Более простой инструмент — мини-форсайт. Его сможет использовать внутренний сотрудник компании, претендующий на функцию внутреннего консультанта, — будь то сотрудник HR-департамента, учебного центра или непосредственный руководитель бизнес-подразделения.

Цели мини-форсайта как инструмента совместной работы участников — коммуникации по поводу будущего:

Зачастую T&D-эксперты стараются классифицировать любой формат, сравнить его с другими. Соответственно форма работы схожа с фасилитационным форматом и организационно-деятельностными играми.

Последовательность действий

Проведение мини-форсайта можно описать в виде последовательности шагов для практичности использования.

Шаг 1. Объяснение целей и планов — в начале сессии ведущий должен выступить с кратким сообщением, объясняющим цели проведения сессии, формат работы, а также планы по использованию результатов. В культуре игр такое выступление называется установочным докладом.

В работе с будущим в равной степени важны методики, основывающиеся на правом и левом полушариях

Далее работа совершается в несколько так называемых тактов, в ходе каждого из которых группа (или группы) работают с определенным типом карточек. В первом такте важно четкое определение предмета работы и его границ. Желательно, чтобы результаты обсуждения были зафиксированы в виде ответов на вопросы, набора определении? и базовых схем. Такты следуют один за другим и представляют собой темы (ключевые вопросы для обсуждения) в групповой работе. Ниже представлены примеры таких тем:

Как правило, работа ведется в составе нескольких групп, выделенных ведущим сессии.

Шаг 2. Тренды. Вторым тактом работы является внесение в большую карту с линией времени карточек трендов, размещающихся в левом поле карты.

Весьма важно давать или согласовывать с участниками четкое определение понятия»тренд» (от англ. trend — тенденция), понимание которого размылось в жаргонном употреблении.

Для правильности формулировки трендов участниками важно договориться:

На карте тренды обозначаются прямыми линиями, выходящими из карточек старта тренда (обычно слева, в самом начале временной линии карты, в сегодняшнем дне). В отдельных случаях (например, при акценте на описание трендов в противовес последующим тактам работы) и по решению модератора могут использоваться дополнительные обозначения, описывающие специфические типы трендов:

Со временем тренды могут менять свои? характер, что обозначается изменением линии. В условиях работы в упрощенном формате ведущий предлагает участникам готовый набор трендов.

Шаги 3. Генерируются и прикрепляются на карту карточки форматов. Важно дать определение форматов.

Форматы — социальные ответы на вызов трендов — того, что происходит в среде. Примером формата в рынке обучения является досуговое образование — так называемые сити-классы — приготовление суши, выступления интересного спикера. По сути, в ответ на одиночество современного города горожане сначала думают о том, куда себя деть, а уже потом — где и как учиться. Отсюда современные термины «социально пристроить вечер» и «полезно утилизировать досуг».

Шаги 4–7. Технологии, события, угрозы и нормативные акты. Генерируются и прикрепляются на карту карточки технологий, событий, угроз и нормативных актов. На карту также могут быть добавлены другие объекты в зависимости от целей форсаи?та.

Очень важно для практичности реализации мини-форсайта не зациклиться на том, что случится в связи с захватывающими внимание трендами, а методично уделять время решениям что делать

В некоторых случаях, в зависимости от временных ограничении? и особенностей задач, на сессию 3–7 такты могут быть разделенными (как приведены в этой статье), например, отдельные такты генерации форматов, генерации угроз, генерации нормативных актов. Также они могут быть объединены или сокращены.

Непризнанные группой в целом, маловероятные и в то же время интересные тренды, технологии и карточки других типов отправляются в поле «очевидное невероятное». В терминологии Нассима Талеба это «черные лебеди», в терминологии Сергея Переслегина — «дикие карты». Это поле находится в правой части карты, за границей дальнего горизонта (см. рис.).

Появление компьютера, Интернета и лазера Талеб относит к «черным лебедям», а не прогнозируемо ожидаемым изобретениям. Вспомните: в разгар холодной войны супердержавы вкладывались в космические и ядерные технологии, делая на них ставку. В то же время именно цепочка изобретений компьютер-сеть существенно изменила расклад современных рынков, а некоторые маркетинговые ниши уничтожила и продолжает уничтожать как таковые. Сейчас такой вес влияния пророчат открытиям в области нейронауки. Но если пророчат — это уже не «черный лебедь» по определению.

К 5–7 тактам карта становится уже достаточно насыщенной сущностями. И модератор группы проводит мини-сборки, обращая внимание на связи объектов одного временного горизонта (по вертикали), интересные параллели между развитием трендов (по горизонтали), а также помогает участникам обнаружить и зафиксировать причинно-следственные или тематические связи между сущностями, лежащими на разных трендах, например, «когнитивное образование», связывающее между собой карточки «распределенный университет», «адаптивный учебник», «система игровых репутации?» и т. д. Некоторые особенно значимые связи наносятся на карту в виде нарисованных линии? или при помощи нити.

Проведение мини-сборок содержания карты — важный технический прием, позволяющий участникам форсаи?та удерживать результаты в максимально полном объеме. При такой сборке понятие сценария определяется как совокупность событий, которые могут привести к определенному результату. Исходя из уже более объемной картины события можно не только наклеивать точечно на определенную дату, но и аналогично диаграмме Ганта отмечать целыми периодами.

Шаг 8. Итоговая сборка. Заключительным, шестым, тактом является подготовка группой доклада по результатам своей работы (например, в виде презентации) и краткое выступление с ней перед участниками других групп форсаи?т-сессии (в том случае, когда форсаи?т-сессия проводилась в составе нескольких групп). Для этого группой выбирается докладчик. После выступления представителей групп с докладами ведущий форсаи?т-сессии подводит итоги мероприятия, интегрируя результаты работы отдельных групп в единую картину в контексте целей и задач мероприятия в целом. Примером отчета, сформулированного уже после окончания очной части мероприятия может служить следующее событие, проведенное в России.

Очень важно для практичности реализации мини-форсайта не зациклиться на том, что случится в связи с захватывающими внимание трендами, а методично уделять время решениям что делать — построить реакцию нашей компании (подразделения). Лучше — другими карточками. К примеру, в такте форматы/ответы вначале лучше работать в более широком формате (вероятны ответы всех участников рынка), а потом выбрать именно наши.

В рамках компании удачным решением является использование для фиксации реакции на каждое внешнее изменение, определенное в форсайте, в виде возможного сценария, шаблона бизнес-модели. Хороша данная активность также для того, чтобы «размять картинками будущего» аудиторию перед стратегической сессией.

Светофор

Раз уж мы начали с автомобильной тематики, предлагаю продолжить. Простая и удобная техника — «Светофор». Участники, разбившись на группы, выписывают рекомендации на будущее в соответствии с тремя рубриками:

1) продолжить… (зеленый свет светофора);

2) перестать… (красный свет);

3) начать… (желтый свет).

Данная техника иногда используется в развернутом виде, когда флипчарты команд заранее размечаются пятью рубриками: 1) продолжать…; 2) чаще…; 3) реже…; 4) перестать…; 5) начать…

Часто, хотя и не всегда, проводится еще один такт для выделения на сформированной группе так называемых ставок. Ставки — это приоритеты ключевого субъекта, заинтересованного в результатах форсаи?та (заказчик форсаи?та). Они обозначают те области или сущности на карте, проектные действия относительно которых являются, по мнению группы, наиболее важными в контексте задач форсаи?та. Проекты и ставки могут быть отмечены прямо на карте или в виде отдельных тезисов на флипчарте.

Несомненно, будущее — непростой предмет для работы, он важен для внешних и внутренних консультантов, работающих с темами лидерства, стратегирования, изменений, а также мотивации и вовлечения сотрудников. Без него не обойтись. Важным является тот факт, что в работе с будущим в равной степени важны и методики, основывающиеся на правом и левом полушариях. Известно, что в бизнесе интуицию всегда хорошо подкрепить анализом и фактами. Хотя, по сути, мы вступаем в конкурентный рынок гадалок, потребительской ценностью которых является ответ на 3 важных вопроса: что было, что будет и чем сердце успокоится. А сердце очень успокаивается, когда оказывается, что вы ожидали или предчувствовали то, что произошло в будущем, каким бы это будущее ни было. Как в случае с автоприключением в начале статьи. Такова человеческая натура!

Андрей Станченко — эксперт журнала «HRMagazine»

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Нестик Т. А. Коллективный образ будущего: социально-психологические аспекты прогнозирования // Вопросы психологии. 2014. № 1. С. 1 — 11.

2. Nadkarni S. & Narayanan v. K. Strategic schemas, strategic flexibility, and firm performance: The moderating role of industry clockspeed. Strategic Management Journal, 28(3). — 2007. — P. 243–270.

4. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией. — М.: ЗАО «Олимп-Бинес», 2009.

5. Lindgren M. 21st Century Management: Leadership and Innovation in the Thought Economy. — Palgrave Macmillan, 2012.

6. Малая энциклопедия прогностики / Под ред. И. В. Бестужева-Лады. — М.: ИНЭС, 2007.

7. Barabba v. P. The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations. — Triarchy Press, 2011.

9. Handbook of Knowledge Society Foresight. — Dublin, Ireland, 2003.

Источник