Целевое состояние что это

300-320 Шаги для формулирования целевого состояния

1. Просмотрите свою задачу.

2. Установите дату достижения Целевого состояния

3. Определите желаемую производительность

4. Определите желаемые свойства

5. Начните вносить записи в Список препятствий

TC ШАГ 1: Просмотрите свою задачу.

Вы не должны устанавливать Целевое состояние без понимания Вызова. Такой Вызов является границей, в пределах которой должны определяться Целевые состояния. Такой Вызов является рамкой, в которой должны определяться Целевые состояния. Каким является проект потока создания ценности, и что ваш процесс должен выполнять, чтобы такой поток стал возможным? Обратите внимание, часто Целевое состояние на уровне выше вашего является Вызовом для вашего уровня.

TC ШАГ 2: Согласуйте дату достижения целевого состояния

Коуч предлагает дату достижения (уровень сложности) для следующего Целевого состояния ученика на основании уровня навыков Ученика в области Ката-совершенствования. Данная таблица является общим руководством. В начале чем короче цикл улучшений, тем лучше для обучения, потому что короткими циклами Ученик сможет совершить больше повторений модели Ката совершенствования.

TC ШАГ 3: УСТАНОВИТЕ НЕОБХОДИМЫЙ УРОВЕНЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Основываясь на Вызове, всегда существует уровень производительности, которого процесс должен достичь. Тем не менее, желаемый уровень производительности может быть слишком далек, и рано еще использовать этот показатель в первых нескольких целевых состояниях.. Тем не менее, уровень результирующей производительности может быть слишком далек для использования в первых нескольких целевых состояниях. Основываясь на схеме «Вызов +анализ ТС + дата достижения» либо Ученик, либо Коуч предлагает достижение желаемой производительности к дате достижения. Этот элемент желаемой производительности в Целевом состоянии должен быть математически обоснованным. То есть, Ученик и Коуч быть в состоянии показать математическое обоснование цели. Например, если целью процесса является достижение определенного времени выполнения заказа, то эта цифра должна исходить из расчета, который определяет, какое время необходимо для достижения проекта потока создания ценности. Просто охота за “50%-м сокращением» или за любой другой случайной цифрой не является приемлемой, и подразумевает, что ученик не достаточно проинформирован о Вызове

ОСТАВШИЕСЯ ШАГИ ВЫПОЛНЯЮТСЯ УЧЕНИКОМ В ПОВТОРЯЮЩЕМСЯ ДИАЛОГЕ С КОУЧЕМ

TC ШАГ 4: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЖЕЛАЕМЫХ СВОЙСТВ

Ученик теперь должен разработать характеристики целевого процесса и рабочую модель насколько это возможно в данный момент

Осторожность в Шаге 3 и 4

Затем у вас появится два варианта:

(1) Получить больше информации, например, путем дополнительного анализа текущего состояния процесса. (2)Оставить эти части Целевого состояния пустыми и уточнять по мере узнавания большей информации на этапе экспериментирования в области Ката-совершенствования.

ВЫ НЕ МОЖЕТЕ ИЗМЕНЯТЬ ЦЕЛЕВОЕ СОСТОЯНИЕ, НО ВЫ МОЖЕТЕ ЕГО ДОПОЛНЯТЬ

После установления Целевого состояния, его содержание и дата достижения не должны меняться. Это сделано для того, чтобы мы анализировали текущее состояние, тщательно обдумывали Целевое состояние, а когда становилось тяжело творчески преодолевали препятствия шаг за шагом. Таким образом вы достигнете нового уровня системы, нежели просто подогнав Целевое состояние под текущие возможности и препятствия.

Да или нет. Попыток нет.

Но вполне нормально оставить подробности вне Целевого состояния, и добавлять их по мере работы в направлении целевого состояния и больше обучаться. Целевое состояние может уточняться дополнительно по мере экспериментирования и увеличения знаний реальности. И помните, в любой момент в модели Ката-совершенствования вы можете проводить быстрые эксперименты для тестирования идей и для того, чтобы видеть дальше. Включите то, что вы изучаете в Целевое состояние.

ВАШЕ ПЕРВОЕ ЦЕЛЕВОЕ СОСТОЯНИЕ НЕ БУДЕТ ИДЕАЛЬНЫМ

Не беспокойтесь о том, чтобы делать все правильно. Формулирование нового Целевого состояния является навыком, который приходит с опытом, и ваше первое Целевое состояние, возможно, не будет лучшим. Так как дата достижения первых нескольких целевых состояний для новичка является короткой (1-2 недели), это нормально, если вы будете делать ошибки в установлении Целевого состояния. Это быстро станет очевидным и будет исправлено, когда вы установите следующее целевое состояние для процесса. (Всегда существует следующее Целевое состояние). Это хороший опыт обучения. Много информации приходит в результате экспериментов на шаге 4 модели Ката-совершенствования. Ваши знания увеличиваются на пути к Целевому Состоянию.

ЦЕЛЕВОЕ СОСТОЯНИЕ НЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ЛЕГКИМ

Коуч должен рассмотреть текущий уровень навыков Ученика в обл-асти Ката совершенствования и выйти за его рамки. Хорошее Целевое состояние выводит Ученика за рамки его текущего уровня навыков в области Ката-совершенствования и заставляет его учиться, расти и адаптироваться. Коуч решает, насколько натянутым должно быть Целевое состояние, пытаясь приучить Ученика к практике непосредственно на грани его способностей. Обучение новым навыкам требует расширения и переживания мелких неудач на пути. Это нормально.

ФОРМА ПЛАНИРОВАНИЯ ЦЕЛЕВОГО СОСТОЯНИЯ

Три версии формы Текущего состояния / Целевого состояния представлены на следующих страницах.

Обратитесь к краткому описанию Текущего состояния с левой стороны формы и ответьте на следующие вопросы, по мере заполнения правой стороны:

—> Что вы оставите так же?

—>Что вы хотите изменить?

После заполнения, вы можете отрезать форму где указано, и разместить правую часть формы в поле «Целевое состояние» на карте событий.

ЗАМЕТЬТЕ, ЧТО НЕ ВСЕ ДОЛЖНО ИЗМЕНЯТЬСЯ

КОЛЕБАНИЯ ВРЕМЕНИ ЦИКЛА В ЦЕЛЕВОМ СОСТОЯНИИ

Существует несколько способов определения размера колебаний времени цикла. Самым важным является то, что вы можете количественно определить следующее:

a) Где вы находитесь (взято из графика замеров)

b) Какой диапазон отклонений вы хотите получить в будущем.

В ответ на (b) Ученик может сказать «ноль,» но это невозможно. Лучше сказать что-то вроде:

b) «К (дате достижения) мы хотим, чтобы изменение было в рамках +/- 15%»

TC ШАГ 5: Начните работу со Списком препятствий

Это препятствия на пути достижения Целевого состояния. По мере установления учеником Целевого состояния, он начнет понимать некоторые препятствия, возникающие на пути. Ученик должен начать делать записи в Списке препятствий и указывать в нем препятствия, которые, по его мнению, будут мешать в достижении Целевого состояния. Они не являются общими замечаниями о возможностях для совершенствования, но вопросами, которые особенно кажутся вам препятствующими в достижении целевого состояния. Отметьте, что существует множество препятствий, которые пока неизвестны, которые будут обнаружены и определены на пути.

Форма OPL представлена в приложении. Ученик должен продолжать обновлять OPL в карте событий по мере того, как он будет узнавать больше на этапе выполнения Ката-совершенствования.

ЦЕЛЬ ВЕДЕНИЯ СПИСКА ПРЕПЯТСТВИЙ

Не составляйте диаграмму Парето по данному списку и не превращайте его в план мероприятий. Это просто место для отметки найденных препятствий, над которыми вы можете и не работать. Препятствия, над которыми вы в настоящее время работаете, и шаги, которые вы выполняете, будут определяться посредством экспериментов на следующем шаге модели КС.

ЦЕЛЬ СПИСКА ПРЕПЯТСТВИЙ:

1) Показать, что это будет не просто.

2) Помочь Ученику понять, что он не должен заниматься сразу несколькими препятствиями. Список препятствий помогает предотвратить решение Учеником нескольких вопросов или идей одновременно, что обычно является ненаучным подходом.

3) Помочь ученику распознать рамки прогнозирования и восприятия. Окажется, что некоторые препятствия вовсе ими не являются, и на пути будут возникать другие препятствия.

Перевод материалов с английского языка осуществлен Компанией АО «Т.Б.М.»

Источник

Инструменты Бережливого Производства

Каждая организация должна непрерывно работать над совершенствованием бизнес-процессов для того, чтобы оставаться на рынке и получать максимальную прибыль.

Каждая организация должна непрерывно работать над совершенствованием бизнес-процессов для того, чтобы оставаться на рынке и получать максимальную прибыль. Для этого она должна работать над:

В свою очередь, для выполнения этих целей организация должна совершенствовать «Потоки создания ценности», сокращая классические 7 видов (перепроизводство, избыток запасов, транспортировка, ожидания, избыточная обработка, лишние движения, дефекты) и 5 видов организационных видов потерь (потери постановки цели, неправильно принятое решение, потери дублирования функций, потери мотивации, неиспользованный потенциал сотрудников).

В каждом потоке присутствуют три составляющих:

По разным оценкам экспертов процент работы, добавляющей ценность в потоках составляет от 15 до 60%. Инструменты бережливого производства используются для того, чтобы увеличить этот процент. Рассмотрим подробнее каждый инструмент.

Для визуализации и анализа материального и информационного потоков в процессе создания ценности применяется такой инструмент, как картирование.

Различают три вида карт потока создания ценностей:

При создании карт используются специальные символы материального и информационного потоков.

Карта потока текущего состояние — это состояние процесса на начало проектов по оптимизации со всеми проблемами и потерями.

Рис. 1 Карта потока текущего состояние

Карта потока идеального состояние — это состояние процесса, в котором материальный и информационный потоки движутся без задержек. Цель разработки карты идеального состояния — определить разрывы между текущим и идеальным состоянием. Важно опираться при разработке карты идеального состояния на основные принципы организации производственного процесса:

Карта потока целевого состояние — это сопоставление возможностей производства, выявленных в ходе анализа, с необходимыми требованиями к максимальной эффективности процесса.

Карта целевого состояния отличается от карты идеального тем, что в ней отсутствуют цели, которые невозможно достичь на данном этапе, исходя из имеющихся ресурсов.

Таким образом картирование – это верхнеуровневый инструмент при реализации проектов по оптимизации. Рекомендуем начинать именно с картирования.

Избегайте типичных ошибок при картировании:

Картирование материальных и информационных потоков создания ценности может осуществляться на 4-ех уровнях: от уровня нескольких предприятий до уровня участка одного предприятия.

Существует четыре уровня картирования:

На уровне участка и рабочих мест используется такой инструмент как стандартизированная работа. Здесь наша задача изучить производственные операции, выявить потери с использованием хронометража и видеосъемки. Смотрим за движения ног для сокращения переходов, амплитуду движения рук и стараемся свести их минимуму, движением глаз для исключения поиск деталей и т.д.

Для каждого рабочего места определяется и составляется комплект бланков стандартизированной работы:

Составляем план и внедряем мероприятия по улучшениям. После оптимизации – создаем Стандарт операционной процедуры, где прописываем:

Производственный анализ – один из важнейших инструментов Бережливого производства, направленный на оперативное выявление проблем производства путем получения точных данных о ходе выполнения плана производства на любом из этапов производства продукции.

Производственный анализ должен опираться на данные почасового производственного анализа на рабочем месте. В ходе проведения производственного анализа фиксируются отклонения от выполнения производственной программы (план/факт/отклонение), объем брака, причины простоев по классификатору и их длительность.

Для ключевого оборудования рассчитывается показатель «ОЕЕ» — показатель общей эффективности использования оборудования.

A — Доступность (Availability);

P — Производительность (Performance);

Q — Качество (Quality).

Записывайте истинные фактические данные за установленный период времени.

Создайте атмосферу доверия в которой проблемы не скрываются, а последовательно решаются

Ведение производственного анализа должно проходить в комплексе с эффективной процедурой решения проблем.

МЕТОДИКА РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Методику решения проблем используют для:

Работа по решению проблемы должна фиксироваться в специально разработанной форме с целью:

Шаги решения проблем:

После внедрения срочных действий (временных мер) проблема на время исчезает, перестает доставлять хлопоты и о ней забывают.

Именно поэтому важно, как можно быстрее внедрить мероприятия, устраняющие коренную причину.

Для поиска коренной причины мы используем такие инструменты как:

Быстрая переналадка (SMED) — процесс переналадки производственного оборудования для перехода от производства одного вида детали к другому за максимально короткое время.

Цели применения SMED:

В традиционном мышлении сидит парадигма: «переналадки занимают время, их нужно делать как можно меньше. Чем больше размер партии, тем меньше потери». В концепции бережливого производства считается, что для снижения запасов необходимо снижать размеры партий запуска за счет снижения времени на переналадки.

Переналадка подразделяется на три категории:

Этапы внедрения SMED:

При анализе переналадки мы создаем циклограммы (текущая и целевая), диаграммы спагетти (текущая и целевая).

Диаграмма спагетти – это графическое изображение движения человека при выполнении работы, для визуализации перемещения материалов и изделий. Она называется так потому, что напоминает тарелку с итальянскими макаронами.

Для всеобщего вовлечения, а также для повышения производительности труда очень полезен 6S. Когда мы избавились от всего ненужного, разложили все предметы по местам, подписали их места хранения и следим за чистотой и порядком, это очень перестраивает сознание людей. Настраивает их на совершенствование. Также, становятся очень заметны люди, которые не хотят принимать в этом участия.

Совершенствование. Не останавливаться на достигнутом и думать над дальнейшим развитием: система организации должна превратиться в образ жизни.

Почему работники многих успешных компаний используют именно 6С?

Становятся видимыми дальнейшие направления по улучшения

В системе 6С есть преимущества внедрения для каждого сотрудника:

Помогает понять, что, где и когда от вас требуется выполнять

В Японии никто никогда не гнушался «совершенствованием ради совершенствования» без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами.

TPM (Всеобщее обслуживание оборудования) — это подход, цель которого заключается в обеспечении эффективной работы оборудования на протяжении всего срока его службы.

Метод всеобщего обслуживание оборудования построен на основе стабилизации и непрерывного улучшения процессов: технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения потерь

Цели внедрения системы ТРМ:

Одно из направлений ТРМ – развитие автономного обслуживания.

Традиционные функции оператора — Изготовление продукции. В жизни же водитель автомобиля сам доливает масло, меняет фильтры, подкачивает колеса и т.п., так как он чувствует ответственность за свой автомобиль, он вложил в него деньги и желает получать удовольствие от езды как можно дольше. Оператор первый чувствует неисправность в работе, так же как водитель при управлении своим автомобилем

Функции оператора при внедрении автономного обслуживания:

Бережливое производство — это вытягивающее производство. В массовом производстве стараются максимально загрузить оборудование, чтобы оно не простаивало, а производило как можно больше. Это создает огромные запасы как незавершенного производства, так и готовой продукции. Все эти запасы лежат без движения, ржавеют, теряются, устаревают морально и аккумулируют в себе деньги.
В вытягивающем производстве оборудование делает детали только тогда, когда с последующего этапа приходит информация что они там нужны.

Система оповещения называется «канбан». Таким образом сокращаются запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции. В бережливом производстве всё совершенствование выстраивается от потока, который перестраивается и балансируется.

Преимущества вытягивающей системы:

Делается всё возможное, чтобы он стал как можно более быстрым и оптимальным. Все остальные инструменты совершенствования крутятся вокруг потока и нужны для того, чтобы сделать совершенным именно поток создания ценности.

Совершенствование направляется узким местом. Концентрируется на нем. «Узкое место» — это некое ограничивающее общую производительность линии звено. После того, как узкое место улучшено, какое-то другое место становится узким.

«Lean» — это переводится не «бережливый». Это тощий, поджарый, стройный. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов. Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов.

Производственная системы – это прежде всего система контроля отклонений. Поэтому в концепции бережливого производства широко используется такой инструмент как визуализация.

Задачами визуализации являются:

Например, для контроля достижения целей компании используется система инфоцентров.

Инфоцентр — инструмент декомпозиции целей, используемый для визуального менеджмента производственно-экономических и управленческих процессов, который позволяет выявлять проблемы и повышать скорость принятия управленческих решений за счет эффективных производственных совещаний и быстрых коммуникаций.

Визуализация реализуется в картировании, стандартизированной работе, быстрой переналадки, производственном анализе, системе 6С и в управлении качеством

Инструменты бережливого производства тесно связаны друг с другом.

При развитии бережливого производства у себя в компании Вы будете обязательно использовать этот перечень инструментов.

Мы готовы помочь Вам решать задачи по повышению эффективности компании.

Источник

Определение целевого состояния и разработка ИТ-стратегии в вертикальном энергетическом холдинге

Ляшенко А.Н.
выпускник группы MBA CIO-13
Школа IT-менеджмента
АНХ при Правительстве РФ

В современном мире, особенно на постсоветском пространстве, когда бизнес очень стремительно меняется и требуются дополнительные возможности для конкуренции с сильными отечественными и тем более западными компаниями на нашем рынке, очень важно понимать каким образом информационные технологии смогут помочь в этом. Более того, при неэффективном использовании IT в компании, вероятнее всего, что данный бизнес не имеет преимуществ перед конкурентами в эру глобализации и рано или поздно обречён на провал. От того на сколько правильно ИТ идёт в ногу с бизнесом, удовлетворяя его потребности, зависит завтрашний день любой компании, особенно крупной и распределенной.

Ответы, в которых раскрывается, каким образом на основе наиболее актуальных технологий на текущий момент для данного бизнеса возможно улучшить бизнес, содержатся в корпоративной ИТ-стратегии.

IT-стратегия — это часть общей стратегии развития компании, в которой указан выбор путей и реализация комплекса спланированных действий в рамках ИТ, способствующих достижению стратегических бизнес-целей компании.

В данной работе выполняется разработка ИТ-стратегии для реальной Компании, которая представляет собой вертикальную интеграцию предприятий, создающих эффективную производственную цепочку от добычи угля до генерации и поставки электроэнергии. Взаимовыгодное сотрудничество угледобывающих и генерирующих предприятий, внедрение передовых технологий, профессиональный менеджмент, взвешенная социальная политика позволяют Компании занять лидирующие позиции на топливно-энергетическом рынке Украины. Персонал всех уровней и звеньев Компании сплочен в мощный коллектив.

В состав компании входит порядка 20 субъектов хозяйственной деятельности, каждый из которых имеет 1-15 территориальных площадок. На предприятиях, находящихся более чем в 5 областях страны, работают более 60 тысяч человек. Предприятия компании добывают более 25% всего угля в стране, и генерируют более 40% всей тепловой электроэнергии.

Стратегия развития Компании на ближайшие годы предусматривает повышение эффективности корпоративного управления, оптимизацию основных бизнес-процессов, внедрение новых технологий, интеграцию новых активов, увеличение присутствия на целевых рынках. Структурно компания представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Структура компании.

Основной целью данной работы является достижение следующего:

Также в рамках работы решаются задачи:

Данный комплекс работ по разработке стратегии основывается на модели зрелости инфраструктуры от Gartner, а также на модели оптимизации инфраструктуры от Microsoft. При разработке используется методика, применяемая международной консалтинговой фирмой Deloitte.

Для достижения поставленных целей предполагается использование следующих инструментов:
• Анкетирование топ-менеджмента управляющей компании и ее активов.
• Анализ бизнес-требований.
• Анализ существующей функции ИТ.
• Оценка AS IS функции ИТ в компании.
• Анализ тенденций и лучших практик.

ИT-стратегия разрабатывается на базе текущих запросов бизнеса и перспективы его развития в целом на ближайшие 5 лет, что позволит более эффективно работать как каждому сотруднику в частности, так и всей компании в целом.

2. ТЕОРИЯ РАЗРАБОТКИ ИТ-СТРАТЕГИИ

2.1. Применяемые подходы при разработке ИТ-стратегии

При разработке ИТ-стратегии, как правило, применяются следующие основные источники:

Т.к. сегодня можно выделить множество подходов по разработке ИТ-стратегии, то в данной работе были обобщены и представлены возможные семь основных подходов. Было проведено сравнение перечисленных подходов, а также произведена их сортировка в порядке ожидаемой эффективности и затрат на разработку этих стратегий.

2.2 Этапы разработки ИТ-стратегии

Условно, разработку ИТ-стратегии можно разделить на три этапа:

2.3 Определение уровня зрелости ИТ (по Cobit)

Оценка уровня развития ИТ осуществляется с использованием балльной системы по следующим параметрам:
• степень автоматизации бизнес-процессов предприятия;
• статус (роль) ИТ-службы на предприятии;
• принципы построения стратегии развития ИТ-службы;
• организация работы ИТ-службы.

Сбор исходных данных для разработки оценок по приведенным параметрам проводится путем анкетирования руководителей ИТ-служб предприятий с возможность выбирать типовые варианты ответов (закрытое анкетирование), а также давать необходимые комментарии в произвольной форме (открытое анкетирование). При этом по каждому из рассмотренных параметров оценки уровня ИТ предлагается заранее подготовленный набор вопросов.

Основными критериями эффективности организации работы ИТ-службы предприятия при этом полагаются:
• использование стандартов управления проектами;
• планирование обучения сотрудников ИТ-службы;
• стандартизация и автоматизация процесса сбора, хранения и обмена ИТ-знаниями (управление ИТ-знаниями).

Помимо усредненных оценок по видам деятельности, необходимо выявить предприятия с лучшим уровнем развитием ИТ. Это требует позиционирования относительно среднеотраслевых показателей.

Для интерпретации результатов анализа в соответствии со стандартом CobiT в работе использовалась шкала экспертных оценок.

3. РОЛЬ ИТ В КОМПАНИИ

Были выделены и рассмотрены характеристики 3-х основных возможных ролей ИТ в организации:
• Функция поддержки (Solid Utility)
• Поставщик услуг (Trusted Supplier)
• Бизнес-партнер

В результате сравнения ролей и анализа, была определена роль ИТ в исследуемой компании.

4. МОДЕЛЬ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ИТ

Были выделены и описаны 3 основные модели функционирования ИТ:
• Централизованная
• Децентрализованная
• Федеративная (смешанная)

Были также представлены схематически возможные варианты организационных структур для этих вариантов. Определены факторы, от которых зависит выбор модели. В результате анализа, была выбрана модель ИТ для исследуемой компании.

5. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОГО СОСТОЯНИЯ ИТ В ИССЛЕДУЕМОЙ КОМПАНИИ

Было проведено исследование, в ходе которого определялось текущее и целевое состояние основных составляющих ИТ. На основании этого были сделаны выводы, куда и как нужно двигаться для достижения целевого состояния, сформулированы основные требования для улучшения.

Рисунок 2. Диаграмма текущего/целевого состояния бизнес-приложений в компании.

Рисунок 3. Диаграмма текущего/целевого состояния ИТ инфраструктуры.

Рисунок 4. Диаграмма текущего/целевого состояния процессов управления ИТ.

6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН ИССЛЕДУЕМОЙ КОМПАНИИ

Определены цели ИТ, основные стратегические задачи, описаны результаты (бизнес-ожидания) от их выполнения, а также сформированы основные инициативы с календарным планированием для достижения целей.

Цель ИТ-функции в компании: Обеспечивать деятельность и развитие бизнеса, предоставляя услуги ИТ высокого качества на основе передовых информационных технологий

7. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ИТ

Для эффективного управления ИТ-командой необходимо формализовать и поставить процесс «Управление персоналом IT». Данный процесс заключается в построении IT организации, которая подотчетна за выполнение всех необходимых работ, обеспечивающих должное функционирование информационных систем, обладает необходимыми для этого компетенциями, эффективно управляет распределением ответственности и трудозатратами, является масштабируемой.

Задачи процесса «Управления персоналом IT»:

На нижеследующей диаграмме (рис. 6) представлена высокоуровневая диаграмма процесса «Управления персоналом IT». В работе разработаны основные процедуры и детально описаны в регламентах данного процесса.

Рисунок 6. Диаграмма процесса «Управление персоналом IT».

Идентификация и соотнесение ролей. Идентификация типов работ, выполнение которых необходимо для достижения целей IT организации, определение необходимых ролей, достаточных для выполнения всех типов работ и последующее соотнесение ролей и обязанностей.

Оценка трудозатрат. Определение «границ» сервиса, идентификация всех эксплуатационных задач, необходимых для обеспечения требуемого уровня сервиса, частоты выполнения и длительности каждой задачи, что позволяет оценить суммарные операционные трудозатраты.

Введение в роль. Составление вводного плана обучения для эффективного введения в роль нового сотрудника, идентификация возложенных на него ролей, постановка задачи и менторинг.

Управление компетенциями. Идентификация необходимых компетенций для эффективной работы в рамках отведенной роли, оценка текущих компетенций и поиск «пробелов», устраняемых посредством разработки и выполнения плана обучения.

В результате данной работы мы определили роль ИТ в компании, бизнес-цели и их проекцию на ИТ-цели, модель функционирования ИТ. Зная текущее состояние ИТ-функции в компании и определив ее целевое состояние, была разработана ИТ-стратегия, определен портфель и основные инициативы для реализации стратегических задач. В компании сформировано видение развития IT-инфраструктуры, бизнес-приложений, процессов управления ИТ в целом на 3-5 лет. Кроме этого, в данной IT-стратегии чётко прописано какую выгоду будет иметь бизнес по мере её внедрения (например снижение совокупной стоимости владения IT, включая прямые и непрямые расходы; повышение безопасности, выраженное в уменьшении количества атак, эффективность работы конечных пользователей, поднятие уровня прибыли компании за счёт использования соответствующих бизнес-приложений и т.д.). Данный план может изменяться в случае перемены направления бизнеса, если будет такая необходимость.

Для достижения указанных целей сформулированы основные принципы управления командой ИТ. Постановка соответствующего процесса позволяет построить IT организацию, которая подотчетна за выполнение всех необходимых работ, обеспечивающих должное функционирование информационных систем, обладает необходимыми для этого компетенциями, эффективно управляет распределением ответственности и трудозатратами, является масштабируемой.

Источник