Цфо и мвз что это
Центры финансовой ответственности предприятия
Центры финансовой ответственности (ЦФО) – неотъемлемая часть бюджетного управления, предполагающая разделение ответственности внутри предприятия.
Основные особенности
Управление бюджетом посредством ЦФО имеет следующие отличительные черты:
Терминология
Центры финансовой ответственности предприятия являются в рамках организации отдельными структурными единицами. Их работоспособность влияет на экономическую эффективность компании. Главная задача – ответственность за корректное составление финансовых планов и достижение заявленных результатов.
Кроме ЦФО, важную роль в деятельности компании играет ЦФУ (финансовый учет). Эти единицы влияют на экономические показатели компании и призваны вести учет достигнутого. МВЗ (место возникновения затрат) – единица, провоцирующая известный заранее уровень затрат уже тем, что существует. ЦФО несет ответственность за МВЗ, а ЦФУ осуществляет текущий учет.
Финансовая структура
Типичный МВЗ – технологический объект. Для его корректного функционирования необходимо регулярное вложение средств в сырье, материалы и другие статьи расходов. С управленческой точки зрения, траты, сопряженные с работой МВЗ, слишком небольшие, поэтому недопустимо выделение объекта в качестве самостоятельного ЦФО.
Финансовая иерархическая структура – система, объединившая в себе все ЦФО компании. Она определяет, каково соподчинение в организации и на каком уровне вложенности тот или иной центр находится. Такая логика работы позволяет добиться повышенной эффективности при комплексном управлении финансовыми показателями.
Классификация: показатели
Центры финансовой ответственности предприятия можно классифицировать по-разному – существует очень много теорий, предлагающих оригинальные подходы. У каждого из них есть положительные аспекты и слабые стороны. Найти универсальное решение непросто. Эксперты рекомендуют уделять внимание в первую очередь экономическим показателям, за которые ответственны рассматриваемые ЦФО. Подразделение по такому принципу одинаково подходит всем предприятиям вне зависимости от их размера, отраслевой принадлежности и сферы.
Основные экономические показатели, на основе которых выделяют центры финансовой ответственности в системе бюджетирования:
Классификация ЦФО
При учете описанных ранее показателей центры финансовой ответственности организации могут подразделяться на категории следующим образом:
ЦЗ: особенности и деятельность
Изучая показатели центров финансовой ответственности, в первую очередь внимание уделяют затратам, напрямую связанным с эффективностью применения ресурсов и деятельности фирмы в общем.
ЦЗ – это такие подразделения, которые заняты сходными работами. Таковые можно разделить на две группы:
ПЦЗ емкие как в разрезе материальных вложений, так и по затратам труда. Сюда входят все производственные подразделения. В ценообразовании напрямую эти элементы участия не принимают, но расходуют ресурсы компании и копят траты. Руководители ПЦЗ ответственны за затраты: они знают плановый уровень и контролируют его соблюдение. Главная задача начальника – минимизировать издержки.
ФЦЗ ответственны за общехозяйственные нужды, издержки, сопряженные с экономическими операциями, финансовыми и юридическими операциями.
Финансовая структура предприятия: центры финансовой ответственности на примере
Рассматриваемое далее предприятие – некая условная компания.
Построение ЦФО начинается с анализа организационной структуры компании. Для этого:
Из организационной структуры и анализа деятельности можно делать корректные выводы о направлении бизнеса фирмы. Далее формируется финансовая структура. Для этого составляется справочник, где указывается каждое звено и отмечается, что ему свойственно: ЦД, ЦИ, ЦП, ЦЗ. У некоторых строк будут отметки в нескольких графах принадлежности к центрам, у других – только какая-то одна графа. Полученная матрица помогает классифицировать звенья организационной цепочки.
Например, для нашей условной компании это даст такой результат:
На основе полученной информации составляют иерархический список, вложенностью отражая подчиненность между отделами. Далее для каждого выявленного ЦФО выбирают руководителя, возлагают на него ответственность за работу центра. Структурированную информацию хранят в табличной форме.
ЦФО и управленческий учет
Центр финансового учета и центр финансовой ответственности в компании – это инструменты, позволяющие децентрализовать управление организацией, частично ответственность передать от высших руководителей к среднему и низшему звену персонала. Стоит помнить, что проделанные работы, изготовленные продукты и предоставленные услуги не всегда удается отразить количественно доходом.
Далеко не каждая финансовая структура, центры ответственности которой распределены корректно, построена так, что ответственные менеджеры имеют права распределения получаемой ЦФО прибыли, несмотря на то, что именно они занимаются как расходной, так и доходной составляющей предприятия. Чем сложнее организационная, технологическая структура фирмы, тем этот вопрос более зыбкий. В то же время только благодаря учету ответственности можно оценить, измерить, взвесить в рамках каждого отдельного центра планы и их реализацию.
Эксперты советуют
Согласно сложившейся практике, наиболее эффективным принято считать управленческий учет, так как только он позволяет получить доступ к актуальным данным, на основе которых можно принять корректное финансовое решение. В работе применяется релевантная информация, вырабатываемая бухгалтерским учетом, если во главу угла была поставлена конкретная финансовая управленческая цель. Формирование баз данных и создание отчетов производится по:
Рекомендовано для реализации этого на практике применять удобную, простую информационную систему. Таковую разрабатывают с учетом децентрализованной власти на предприятии и того факта, что управленцы персонально ответственны за финансовые показатели компании.
Децентрализация и структура компании
Центры финансовой ответственности не обязаны совпадать со структурой компании (организационной, производственной). Необходимо закрепление вспомогательных, главных направлений работы фирмы за некоторыми взаимосвязанными и управляемыми сверху ЦФО. Также важно обеспечить информационную инфраструктуру.
Алгоритм В. Е. Хруцкого
Известный отечественный экономист и аналитик предложил описанный ниже метод, позволяющий выделять ЦФО, на основе чего реализовывать эффективное финансовое планирование по центрам ответственности.
Финансовая и организационная: в чем отличие?
Центры финансовой ответственности, формирующие финансовую структуру предприятия, построены при учете взаимоотношений денежных, экономических. Организационная сформирована исходя из функциональности того или иного отдела. Каждый из центров затрат занят финансами одного типа, в то время как организационная структура предполагает группировку таких функций, исполнение которых сопряжено с наличием специфических навыков, знаний.
Финансовая структура показывает иерархическую систему ответственности в компании. Для нее ключевым будет понятие «результат». Для организационной структуры главное понятие – «подчиненность». При создании такой структуры допускается прибегать к компромиссным решениям, исходить из личностных факторов. Финансовая структура строится строго на реалиях рынка, без скидок на личные впечатления и взаимоотношения.
Очевидно, что эти две структуры принципиально отличаются. Это сопряжено с определёнными управленческими сложностями: как будто бы ведешь автомобиль с искаженным управлением. Для максимальной эффективности предприятия необходимо подгонять организационную структуру под финансовую.
На что еще обратить внимание?
Обязательным понятием является бюджет центра финансовой ответственности. Таковой ведется с учетом всех трат, прибылей подразделения, сопровождающих функционирование. При этом допускается пренебрегать:
Это связано с тем, что ЦФО не контролируют те виды деятельности, которые отражаются в этих документах.
Ответственность, свойственная ЦФО, довольно ограничена. Это сопряжено с тем, что центры финансовой ответственности формируются для достижения конкретных показателей. В то же время следует помнить о центрах финансового учета, которые, в свою очередь, контролируют соблюдение нормативов, ограничений. ЦФУ также причисляют к ЦФО.
Классификация ЦФО: особенности коммерческого предприятия
Если фирма коммерческая, то для нее наиболее корректным методом классификации ЦФО принято считать основанный на функциональности и задачах центров. Выделяют:
Основные работают над изготовлением продуктов, оказанием услуг и исполнением работ. Затраты здесь – это себестоимость продукта. Цеха и сбытовые отделы – классические представители основных ЦФО.
К вспомогательным относят те, которые обслуживают основные. Их затраты принято подразделять по ОЦФО, суммировать полученные величины и лишь потом оценивать реальную себестоимость. ВЦФО – это АХО, технический контроль, ремонт, инструментальные мастерские.
Ответственность и затраты
На некоторых предприятиях внедрены такие иерархические системы, при которых центры ответственности идентичны ЦЗ. Тогда говорят о совпадающих ЦФО. В противном случае их называют «не совпадающими». Затраты возникают в конкретных структурных единицах, потребляющих ресурсы. Применительно к таким единицам составляют планы, устанавливают нормы и ведут учет, призванный контролировать затраты и обеспечивать хозрасчет внутри организации.
Если место затрат соответствует ЦФО, такая структура считается оптимальной. На практике зачастую ЦФО ответственен за несколько подразделений одновременно. В то же время начальник структурного подразделения может отказаться брать на себя ответственность за издержки, связанные с работой другого отдела. В таких спорных ситуациях окончательное решение будет за администрацией компании. Аналитики принимают решение, как именно классифицировать затраты и насколько детально нужно рассматривать процесс их формирования. На основе принятых решений происходит приписывание трат конкретному ЦФО.
Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию
Схема финансовых потоков
Прежде чем сформировать финансовую структуру, нужно проанализировать схему финансовых потоков предприятия. Начинать анализ следует с подразделения или юридического лица, ответственного за исполнение платежей и распределение денежных потоков. Назовем его казначейством (хотя в разных компаниях это подразделение может называться по-разному – финансовое управление, финансовая служба управляющей компании и т. д.). На нем должны «замыкаться» все финансовые потоки компании или холдинга.
В роли казначейства может выступать и некая офшорная фирма (когда все финансовые потоки холдинга аккумулируются на счетах офшорной компании и уже оттуда перераспределяются по соответствующим подразделениям). Впрочем, это уже зависит от структуры и потребностей конкретного предприятия.
Рассмотрим упрощенную структуру реально существующего российского холдинга (см. рисунок 1). Управляющая компания контролирует машиностроительный завод, завод по производству кирпича, карьер, кондитерскую фабрику и ряд небольших фирм. Для реализации своей продукции управляющая компания создала торговый дом. Составим схему финансовых потоков внутри холдинга.
В данном случае в роли казначейства выступает сама управляющая компания, которая работает с банками и другими инвесторами, а при необходимости привлекает кредиты и займы для пополнения оборотных средств холдинга.
Все расчеты с покупателями и поставщиками также осуществляются через управляющую компанию: она заключает договоры поставки сырья с поставщиками и сама перечисляет им деньги (1). В качестве грузополучателей указываются заводы и фабрика, для которых закупается сырье (3).
У управляющей компании существует агентский договор с торговым домом. Хотя торговый дом продает продукцию, получателем всех денежных средств по договору выступает управляющая компания (5), которая перечисляет торговому дому агентское вознаграждение (6). Готовая продукция отправляется напрямую покупателям (4).
Технология создания финансовой структуры
Чтобы схему финансовых потоков превратить в финансовую структуру, нужно этой «плоской» схеме придать «объем». Здесь важны не только финансовые потоки, но и перечень действий, которые производятся в каждой «ключевой точке» схемы. Все объекты финансовой схемы (юридические лица, входящие в холдинг; крупные подразделения; виды бизнеса) делятся на ЦФО, ЦФУ, МВЗ.
Обычно процесс построения финансовой структуры начинается с определения ее вершины 2 (ЦФО первого уровня). В рассматриваемом холдинге – это управляющая компания (см. рисунок 2). Далее финансовая структура строится в зависимости от типа бизнеса, отрасли, масштабов, наличия филиалов и т. д. У небольшой фирмы может быть всего два уровня центров учета, а у крупного холдинга – несколько десятков.
Краткий словарь терминов
Автор статьи использует следующую терминологию:
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – объект финансовой структуры предприятия, который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Конечная цель любого ЦФО – максимизация прибыли. Для каждого ЦФО составляются все три основных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.
Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия; дочерние фирмы холдингов; обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний; регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.
Центр финансового учета (ЦФУ) – объект финансовой структуры предприятия, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат. Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).
В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, участвующие в единых технологических цепочках на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом; производственные (сборочные) цеха; сбытовые службы и подразделения.
Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:
центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;
центр доходов – структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);
центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнеспроектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
Место возникновения затрат (МВЗ) – объект финансовой структуры предприятия, который отвечает только за расходы. Причем не за все расходы, а за так называемые регулируемые расходы, расходование и экономию которых руководство МВЗ может контролировать. Это подразделения, обслуживающие основные бизнес-процессы. Для МВЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты. В качестве МВЗ могут выступать вспомогательные службы предприятия (хозяйственный отдел, служба охраны, администрация).
МВЗ может также именоваться центром затрат.
Центр учета (ЦУ) – это любой объект финансовой структуры, которым могут быть и ЦФО, и ЦФУ, и МВЗ.
На втором уровне выделяются укрупненные сферы интересов холдинга (предприятия), которые в разных компаниях называются по-разному: бизнес-сферы, бизнес-проекты, просто проекты, дивизионы. Возможно, это будет «виртуальное» объединение, в которое входят несколько юридических лиц, формально между собой не связанных. В рассматриваемом холдинге управляющая компания контролирует не только кирпичный завод, но и карьер, где добывается глина для производства кирпичей. Завод и карьер составляют один бизнес-проект – это ЦФО второго уровня (см. рисунок 2).
Пример
На семинарах, посвященных бюджетированию, которые проводит компания «1-й Архитектор бизнеса», участникам предлагается деловая игра. Все присутствующие получают описание некой условной фирмы. Их задача – выделить ЦУ и решить, какие бюджеты должен готовить каждый центр. В дальнейшем участники по заданной информации заполняют разработанные ими же бюджетные формы.
В рамках данной статьи нас интересует лишь формирование финансовой структуры в этой игре. Рассмотрим предлагаемую участникам семинара ситуацию.
Описание фирмы «Интегра» (название условное): средняя по размерам фирма, работающая на региональном рынке. Ее структура включает дирекцию и три отделения:
аудита (проведение аудиторских проверок, составление бухгалтерской отчетности, консультирование по налогообложению); корпоративных информационных систем (КИС) (поставка программного обеспечения, внедрение КИС, услуги по сопровождению КИС); компьютерной техники (продажа и обслуживание компьютеров). Несмотря на то что эти направления дополняют друг друга, они независимы и действуют самостоятельно. Каждое отделение полностью отвечает за выручку и прямые затраты, однако на косвенные затраты (расходы на содержание дирекции, аренду помещения, рекламу, маркетинг и т. д.) эти отделения влиять не могут, так как такие вопросы решаются на уровне дирекции.
Финансовая структура. Чтобы составить финансовую структуру такой фирмы, вовсе не обязательно рисовать схему финансовых потоков, так как она достаточно проста и понятна. Все расчеты предприятия осуществляются через одну финансовую службу, входящую в состав дирекции. На ее счета приходит выручка от клиентов всех трех отделений, и с этих же счетов перечисляются средства поставщикам каждого отделения и всей фирмы в целом.
ЦФО первого уровня и вершиной финансовой структуры в данном случае будет вся фирма «Интегра» (см. рисунок 3). На втором уровне нужно будет выделить все три отделения, каждое из которых в рамках терминологии данной статьи будет являться ЦФУ, а конкретно – центром прибыли (каждое отвечает за доходы и часть затрат). Также на втором уровне в отдельный ЦУ нужно выделить дирекцию. Поскольку этот центр непосредственно не отвечает за выручку, ему следует присвоить статус МВЗ.
Таким образом, мы получим финансовую структуру для фирмы «Интегра» (см. рисунок 3).
В холдинге на втором уровне выделяются также те предприятия, которые представляют собой самостоятельные бизнес-сферы, – кондитерская фабрика, машиностроительный завод (см. рисунок 2). Кирпичный завод и карьер по отдельности – это уже два ЦФО третьего уровня. Хотя здесь возможны варианты. Если в рамках холдинга карьер передает свою продукцию кирпичному заводу по внутренней (трансфертной) цене, то карьер уже не контролирует свою выручку и не может в полной мере отвечать за получение прибыли (сколько продукции карьер должен произвести и по какой цене реализовать – решает управляющая компания). Следовательно, несмотря на то что карьер является отдельным юридическим лицом, ему можно присвоить статус ЦФУ.
На третьем и четвертом уровнях при необходимости можно выделить отдельные юридические лица внутри бизнес-проектов, а уже внутри юридических лиц – департаменты, отдельные подразделения или бизнес-программы. В рамках используемой автором терминологии это могут быть как ЦФО, так и ЦФУ. В рассматриваемом примере на машиностроительном заводе можно выделить в отдельные ЦФУ следующие бизнес-программы: «Литье», «Металлоконструкции», «Ремонт вагонов» (см. рисунок 2). Поскольку каждая программа имеет своих поставщиков и покупателей, управляется разными людьми и приносит различную прибыль, целесообразно выделить ее в отдельный ЦУ.
Пятый и последующие уровни внутри каждой компании образуются из ЦФУ или МВЗ. При этом нужно понимать, что чем больше уровней и ЦУ будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.
Выделение центров учета на уровне отдельного предприятия холдинга
Внутри предприятия, входящего в холдинг, финансовая структура формируется по тому же принципу, что и в рамках отдельной фирмы. Однако это не всегда так просто, как в случае с фирмой «Интегра», описанном выше. Рассмотрим машиностроительный завод из нашего примера.
Внутри завода выделены ЦФУ: «Литье», «Ремонт» и «Металлоконструкции» (см. рисунок 4). Следует учитывать, что программа «Литье» – это не только литейный завод, но и отдел, занимающийся продажами литейной продукции, и отдел, закупающий для этой программы сырье. Но если рассматривать отдельно литейный цех, то он выпускает не только продукцию, реализуемую покупателям, но и полуфабрикаты, используемые для ремонта вагонов и производства металлоконструкций.
В результате между различными центрами учета внутри одного юридического лица возникает серьезная проблема распределения общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Поэтому в рамках предприятия со сложной структурой нужно аккуратно выделять центры учета и придавать им соответствующий статус: центр доходов, центр прибыли, МВЗ.
Нельзя построить финансовую структуру, не разобравшись в бизнес-процессах, а для этого нужно четко описать функции для каждого структурного звена. Например, можно выделить функции, присущие в той или иной мере любому производственному предприятию: снабжение, производство, продажа, хранение, учет и контроль, администрирование, планирование, обслуживание производства, капитальное строительство, ремонт, транспорт и т. д. Затем все производственные функции нужно закрепить за каждым подразделением. Удобнее всего это сделать в виде таблицы (см. таблицу 1).
При этом нужно помнить, ради чего выполняется эта работа, а именно в целях формирования финансовой структуры для постановки бюджетирования. Поэтому каждой функции должна соответствовать своя статья затрат из бюджета доходов и расходов (БДиР) (см. таблицу 2 на с. 18).
Таким образом, мы определили структурные подразделения, которые будут выполнять запланированные функции, а этим функциям в свою очередь соответствуют конкретные статьи бюджета доходов и расходов.
От финансовой структуры – к бюджетным формам
Как мы уже отмечали, юридическое лицо – это, как правило, ЦФО. Поэтому для него надо составлять три основных сводных бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. Производственные функции мы уже соотнесли со статьями бюджета доходов и расходов. Как же следует поступить с другими бюджетными формами?
Бюджет движения денежных средств нужно составлять подразделениям, в которых необходимо следить за тем, чтобы не было дефицита денежных средств. Как правило, этот бюджет формируется для отдельного предприятия (юридического лица). Для ЦУ, выделенных внутри юридического лица, бюджет движения денежных средств составляется в зависимости от специфики конкретного предприятия.
С одной стороны, если оплата ресурсов для всех центров осуществляется одной и той же бухгалтерией с одного и того же расчетного счета, составлять бюджет движения денежных средств необязательно. В данном случае важно, чтобы не было дефицита денежных средств по предприятию в целом. С другой стороны, иногда целесообразно составлять бюджет движения денежных средств для каждого ЦФУ в отдельности, особенно когда в разные бизнес-программы вовлечены деньги разных инвесторов. Это делается для того, чтобы четко отслеживать, какому ЦФУ принадлежат свободные средства предприятия, а какой центр учета в данный момент испытывает дефицит денежных средств. В некоторых холдингах за использование одним ЦФУ денежных средств другого ЦФУ даже начисляются проценты, как при банковском кредите.
Баланс надо составлять там, где важно отслеживать структуру активов и пассивов, а также дебиторскую и кредиторскую задолженности. Как правило, это необходимо на уровне юридического лица и выше (группа предприятий, холдинг в целом).
Подведем некоторые итоги построения финансовой структуры. Мы выделили все ЦУ, отнесли их к определенному типу. Выяснили, что ЦФО на уровнях юридического лица и выше должны готовить все три основные бюджетные формы, а ЦФУ на уровне юридического лица – бюджет доходов и расходов (при необходимости – бюджет движения денежных средств и (или) прогнозный баланс). Остальным ЦУ (более низкого уровня) целесообразно формировать бюджет доходов и расходов, а иногда бюджет движения денежных средств. Что же происходит на самом нижнем уровне?
Рассмотрим одно из МВЗ, например котельную. Понятно, что у котельной (если, конечно, ее продукция не реализуется сторонним организациям) нужно бюджетировать только расходы (на зарплату, закупку угля и т. д.). Этот бюджет расходов передается на следующий верхний уровень финансовой структуры – в техническую службу (см. рисунок 4). Здесь специалист, ответственный за составление бюджета этой службы, консолидирует бюджеты входящих в нее подразделений. Соответственно зарплата сотрудников котельной учитывается в строке «Зарплата» в общем бюджете технической службы, а затраты на покупку угля – в строке «Расходы на сырье и материалы». Примерно то же самое происходит в каждом ЦУ, где нужно консолидировать данные более низких уровней.
Производственным функциям котельной соответствуют две статьи затрат бюджета доходов и расходов – «Общехозяйственные расходы» и «Общепроизводственные расходы» (см. таблицу 2). Это значит, что на одном из уровней консолидации нужно будет распределить расходы котельной между различными частными бюджетами, входящими в операционный бюджет, – бюджетом общехозяйственных расходов и бюджетом общепроизводственных расходов.