Цифровая экосистема что это такое
Что такое цифровая экосистема компании и какие сервисы в нее входят?
25 минут на чтение
Что такое цифровая экосистема?
Экосистема (англ. ecosystem) — это система, объединяющая все живые организмы, а также их взаимодействие с природой и между собой. Но слово «цифровая» подсказывает нам, что речь не о живой природе. Перенесемся в мир диджитал.
Цифровая экосистема — это система, которая объединяет все элементы цифровой платформы, а также их взаимодействие между собой и с окружающим миром. Элементами такой системы могут быть единая учетная запись, множество цифровых сервисов, выполняющих разные задачи, серверная инфраструктура, команда разработчиков и инженеров, клиенты и акционеры и все заинтересованные люди.
Пример цифровой экосистемы: Amazon
Яркие примеры таких экосистем создали компании Google, Apple и Amazon. На российском рынке экосистемный подход используют Яндекс и Сбер.
Давайте рассмотрим на примере Amazon каким образом развивалась их цифровая экосистема. Примерно с 2000 года компания начала строительство серверной инфраструктуры по всему миру, чтобы обслуживать клиентов своего интернет-магазина. Вскоре Amazon начал сдавать серверные мощности в аренду другим компаниям, что привело к появлению платформы Amazon Web Services (AWS).
Этот шаг стал важной вехой в создании той экосистемы, которая у них есть сейчас. Amazon использовал AWS в качестве стартовой площадки для других своих сервисов, таких как Amazon Prime Videos, Prime Music, Studio и т. д.
Так появилась вселенная Amazon, которая быстро набирала популярность по всему миру и предоставляла своим подписчикам определенные преимущества на всех площадках. Подписчики быстрее получали посылки, имели доступ к Amazon Music и даже могли смотреть сериалы и фильмы из основной библиотеки. Сейчас Amazon открыл более 40 дочерних компаний, а также все время привлекает новые проекты в свою экосистему.
Экосистемам в живой природе свойственны самоорганизация, масштабируемость и устойчивость. Создавая подобные системы в мире цифры, люди стремятся придать им такие же качества.
Масштабирование. Amazon удалось вырасти именно потому, что у них были серверные мощности и цифровая инфраструктура по всему миру.
Принцип самоорганизации. Каждая компания в составе корпорации Amazon обладает собственной командой, которая решает, как и куда им развиваться, что нового добавить.
Принцип устойчивости. Компания работает с разными целевыми аудиториями, решает разные задачи людей, постоянно развивает новые услуги и сервисы. Это означает, что если в одной сфере будет меньше спрос, то компания сможет быстро переключиться на другую, где получит прибыль. Таким образом компания сможет устоять и даже развиваться даже в кризисные времена.
Кроме того, компания выстраивает лояльные отношения с клиентами, предлагает бонусы при пользовании нескольких сервисов платформы. Это тоже добавляет компании устойчивости.
Задача цифровой экосистемы
Цифровая экосистема помогает поддерживать клиента на всех этапах его жизненного цикла, продавать дополнительные продукты, услуги и сервисы, решать его задачи. В общем, становится практически его лучшим другом в ежедневных покупках.
Все digital-инструменты в составе экосистемы заточены на выполнение важной функции — повысить качество обслуживания клиента и продлить время сотрудничества с ним (LTV). В свою очередь это ведет к увеличению прибыли, которую компания получает за все время сотрудничества с данным клиентом.
Как digital-инструменты можно интегрировать в путь клиента на сайте? Например, для одного крупного российского автомобилестроительного холдинга мы проводили исследование, в котором распределили реальные и потенциальные онлайн-сервисы по всем этапам работы с клиентом. Такая схема помогает понять, куда дальше можно развивать экосистему (данную услугу мы оказываем клиентам в рамках техподдержки сайта).
Процесс работы с клиентом на авторынке можно разделить на два больших этапа: продажа и сервисное обслуживание после продажи. Эти этапы в свою очередь делятся на подэтапы, что видно на рисунке.
Каждый подэтап продажи и каждый подэтап сервисного обслуживания мы можем сопровождать онлайн-сервисами. Кроме того, каждый онлайн-сервис направлен на решение одной из ключевых задач (на схеме ниже это отмечено разноцветными квадратами):
Виды экосистем
Исходя из нашего опыта работы, мы выделили несколько видов экосистем:
Какие сервисы могут входить в экосистему сайтов?
Четких критериев по поводу того, что именно должно входить в экосистему нет. Но есть некоторые лучшие практики, которые мы предлагаем рассмотреть на примере автомобильной отрасли.
Что может относиться к экосистеме автобренда:
Медиа-портал
Медиа-портал или медиахранилище (может быть как внутреннее, так и внешнее) — это централизованное хранилище важных медиаданных (фото, видео и др.), которое обеспечивает внутреннюю и внешнюю согласованность всего контента бренда, поддерживает его актуальность и качество.
Медиа-портал в основном предназначен для 4 типов пользователей. Сотрудники и руководство компании имеют возможность быстро размещать или находить информацию по продуктам компании (на авторынке это новые модели автомобилей), формировать подборки материалов по теме и отслеживать количество скачиваний и просмотров.
Есть еще внешние пользователи:
Product Information Management
Другой полезный сервис в экосистеме сайтов — Product information management system (PIM-система). Это централизованная система хранения маркетинговой информации о продуктах компании, их техническое описание, фотографии, данные о продажах и т. д.
Возможно у вас возникнет вопрос, чем PIM отличается от медиахранилища? Действительно, они во многом похожи. Основное различие в том, что PIM предназначена для работы с каналами продаж и клиентами, поэтому она хранит не только основную информацию о продуктах и медиаматериалы, а также данные продаж, контакты и предпочтения клиентов, данные о поставщиках. Также она может автоматически обмениваться данными с маркетплейсами и другими электронными торговыми площадками.
Когда нужна PIM? По мере роста компании могут возникнуть следующие проблемы:
Преимущества PIM
Цифровая экосистема что это такое
Количество цифровых экосистем на российском рынке увеличивается, а действующие — расширяются. На карте ICT.Moscow — больше 150 цифровых экосистем для бизнеса: Сбер, Тинькофф, Яндекс, МТС и Магнит. Крупные компании фокусируются на экосистемном развитии, строят из этого стратегию на 5 — 10 лет, расширяют сервисы и выходят на новые рынки:
При таком подходе отраслевые границы размываются. Конечные потребители используют приложение или сайт банка, чтобы заказать продукты домой, купить билеты на самолет, заказать химчистку, зарегистрировать ООО и подключить CRM. А приложение мобильного оператора или продуктового ритейлера — чтобы оформить кредитную карту, узнать новости или послушать аудиокниги.
Такое развитие российского рынка — отражение мировой тенденции. Компании трансформируются и оцифровываются уже несколько лет, но 2020 год ускорил этот процесс в разы. Теперь участие в цифровой экосистеме — необходимый этап развития. Например, в 2023 году 80% компаний из списка Global 2000 будут развивать цифровые экосистемы и получать не менее 20% выручки через новые сервисы — данные IDC. А сейчас семь из десяти крупнейших компаний мира по капитализации — это экосистемы:
За тем как развиваются крупнейшие экосистемы мира мы следим в нашем Telegram-канале @heads_ecosystem. А в этой статье расскажем
Будет полезно тем, кто хочет построить цифровую экосистему вокруг своего бизнеса или хочет стать партнером одной из них.
Что такое цифровая экосистема
Цифровая экосистема — бесшовная цифровая среда, в которой представлены собственные и партнерские сервисы компании. Сервисы экосистемы работают в разных сегментах рынка: e-commerce, foodtech, DIY, e-health, fintech и другие.
Давайте на примере. Пусть «Хэдс Банк» — крупный банк, который оказывает разные финансовые услуги через свой сайт и мобильное приложение. Он выдает кредитные и дебетовые карты, открывает вклады, обслуживает расчетный счет и предоставляют услуги эквайринга.
«Хэдс Банк» работает 10 лет и постоянно анализирует банковские операции клиентов в различных сервисах. Аналитики выяснили, что ежемесячно 9 из 10 клиентов банка хотя бы раз:
Клиенты оплачивают все картой «Хэдс Банка». А чтобы записаться на услугу, они должны использовать четыре разных канала связи:
«Хэдс Банк» выявил высокий спрос на такие услуги среди своих клиентов. Он захотел закрыть потребности клиентов, организовал несколько отделений и открыл собственные сервисы:
Новые сервисы появляются на сайте и в мобильном приложении банка. А лояльный клиент, который управляет счетом в приложении, получает новые возможности. Теперь он может заказать еду, купить авиабилет, получить помощь юриста или ветеринара через знакомый ему интерфейс. И удовлетворить свои межотраслевые потребности в одном месте быстрее, удобнее и дешевле, чем раньше. А экосистема заработает на таком клиенте больше, чем отдельный банк.
Пользователь больше не нужно искать службы, передавать свои контакты и номер банковской карты, запоминать события. Потому что приложение с новыми сервисами делает все за пользователя. А доступ к сервисам происходит через единый аккаунт. Так четыре разных неудобных канала связи превратились в один универсальный.
Основной банк «Хэдс», его новые сервисы и клиенты образуют цифровую экосистему «Хэдс». Которая со временем масштабируется на другие сегменты рынка, привлекает новых клиентов, изучает их интересы и закрывает все больше разных потребностей. В идеальной модели конечный потребитель решает все задачи внутри экосистемы:
Как построить экосистему
Есть три базовые стратегии:
Разрабатывать новые сервисы своими силами
Экосистема «Хэдс» из примера развивается по этой стратегии. В центре экосистемы — банковский сервис, который собирает основной поток пользователей и изучает их интересы. Они приходят в экосистему ради финансовых услуг. От качества этих услуг и от удовлетворенности пользователей зависит успех новых сервисов.
Ядро экосистемы и новые сервисы предлагают пользователю закрывать какие-то отраслевые задачи: еда, транспорт, проживание, здоровье, работа и развлечение. Но разработка каждого нового сервиса — это создание нового бизнеса и его последующая интеграция.
Здесь придется пройти все стадии: исследование рынка, найм команды, организация бизнес-процессов, управление, разработка цифрового сервиса и его интеграция с экосистемой.
Чтобы разработать и выпустить на рынок новый цифровой сервис, нужна квалифированная команда: проект-менеджеры, разработчики, дизайнеры, аналитики и тестировщики. Обычно в крупных экосистемах есть свои команды. Но иногда они обращаются в студии разработки за более профильными специалистами и целыми командами.
Приобретать крупные доли в компаниях и включать их в экосистему
В такой стратегии экосистема расширяется, покупая и присоединяя к себе уже готовые компании. Экосистема управляет компаниями, подключает их к своей цифровой платформе и отвечает перед потребителем за их работу. Купленные компании появляется в экосистеме как новые сервисы. Они получают пользовательские данные, их интересы и предпочтения. И дополняют это хранилище с данными новыми сведениями. Экосистемы иногда специально покупают какие-то компании, чтобы получить недостающие данные.
Например, в 2019 году Сбер приобрел долю в Rambler Group вместе с «Афишей» и кинотеатром Okko. Сбер получил развлекательные сервисы в своей экосистеме и изучил предпочтения клиентов с точки зрения медийного контента, образа жизни и взглядов. А это позволило сформировать для клиента более точечное предложение, выпустить ТВ-приставку и запустить подписку.
Заключать партнерства с минимальными инвестициями
Стратегия похожа на предыдущую. Разница в том, что партнер экосистемы остается самостоятельным участником, может выйти из нее или работать одновременно в нескольких экосистемах. Например, как PayPal — система цифровых платежей и площадка для электронной коммерции.
Зачем бизнесу экосистема
Цифровая экосистема работает на несколько рыночных сегментов. Если рассматривать клиентов, конкурентов и деловых партнеров через призму одной отрасли — невозможно распознать изменения рынка: новые привычки и типы клиентов, новые инструменты и стратегии конкурентов. Такие компании не успевают за меняющимся рынком и взаимодействуют с ним неправильно. А когда компании объединяются, они работают друг на друга и растут экспоненциально, опережая динамику рынка и двигая экосистему в лидеры.
Экосистемный формат развития:
Цифровая диктатура в яркой обертке: к чему приведет мода на экосистемы?
Состоявшееся в 2020 году превращение Сбербанка в «экосистему „Сбер“» — это не просто очередной ребрендинг крупнейшего российского банка. Модное ныне слово «экосистема» указывает на то, что Сбербанк намерен выйти далеко за рамки финансовых услуг и превратиться в постоянную часть жизни большинства граждан, организуя многие повседневные их действия на своей цифровой платформе. На нечто подобное претендуют и другие крупнейшие российские и мировые онлайн-игроки — поисковые порталы, социальные сети, мессенджеры, финтех-компании и торговые платформы (причем на практике эти функционалы нередко совмещаются). Кроме того, о создании собственных экосистем заявляют и многие другие компании, подхватывая оказавшийся на слуху тренд — и зачастую слабо представляя себе суть дела, а главное, необходимый для этого объем ресурсов. Так или иначе, речь идет о радикальной перестройке мировой экономики и трансформации капиталистической системы в некое новое качество — и небезызвестные опасения, что 2020 год распахнул дверь уже не в цифровой монополизм, а в цифровой тоталитаризм, выглядят более чем обоснованными.
«Эко» — это всего лишь вывеска
Общепризнанного определения того, что такое экосистема применительно к бизнесу, не существует, хотя его перенос в корпоративную практику из естественных наук состоялся довольно давно. Еще в 2002 году группа европейских исследователей выдвинула понятие «цифровая бизнес-экосистема» (Digital Business Ecosystem), примерив его к моделированию процессов принятия и развития продуктов и сервисов, основанных на информационно-коммуникационных технологиях, на рынках с высокой степенью фрагментации, таких как рынки Евросоюза. В дальнейшем понятие обосновалось в дискуссиях Всемирного экономического форума в Давосе — в феврале 2019 года он, к примеру, представил большой доклад «Платформы и экосистемы: обеспечение возможностей для цифровой экономики».
Несомненно, популяризации понятия способствовала и всемирная мода на экологичность — крупнейшие компании, как известно, давно соревнуются в зеленых инициативах, и формирование ими собственных экосистем выглядит как очередная попытка быть более дружественными для пользователей и соответствовать актуальным трендам. Однако при ближайшем рассмотрении становится понятно, что речь идет в первую очередь о неких новых инструментах повышения рентабельности бизнеса.
«Экосистемы предлагают пользователям много продуктов на одной цифровой площадке и представляют собой некое естественное развитие диджитализации в результате появления крупных операторов оцифрованных данных, которые хотят и умеют с этими данными работать. Хотят — потому, что это повышает средний чек пользователя в системе в условиях жесткой конкуренции, а могут — потому, что эти данные в принципе появляются в систематизированном виде», — дает собственное определение термина Арсений Поярков, президент аналитического центра «БизнесДром». Главная задача экосистем — удовлетворять коммерческие запросы, подчеркивает он, и в этом смысле экосистемой, к примеру, не является такой мощный сервис, как «Госуслуги».
Генеральный директор ИТ-платформы Scallium Андрей Павленко, отмечая новизну и размытость понятия «экосистема», говорит, что в нем необходимо выделять два аспекта. Первый — технологический: экосистема — это способ объединить технологические продукты, созданные в разное время разными департаментами той или иной компании. Например, бухгалтерия, отдел закупок, отдел работы с поставщиками и отдел продаж в розничной торговле имеют свои собственные программные продукты и часто плохо взаимодействуют. Единая система решает эту проблему, позволяя вытащить данные из любой корпоративной системы и эффективно ими управлять.
Во втором смысле экосистема, продолжает Павленко, представляет собой целевое решение, конкретный продукт как бизнес-модель наподобие Uber. Это, подчеркивает эксперт, в большей степени «бизнесовое», а не внедренческое решение, приводя в качестве примера одну из разработок своей компании — платформу Hubber, которая объединяет в себе поставщиков и интернет-магазины, выступая неким аналогом Facebook для участников рынка электронной коммерции. «Если рассматривать экосистему с этой точки зрения, то я предпочитаю называть такой формат платформой. В таком случае экосистема — это платформа, предназначенная для работы участников с общими задачами и целями», — резюмирует Андрей Павленко.
Объяснение того, что такое экосистема, которое давал глава Сбербанка Герман Греф в момент перехода от Сбербанка к «Сберу», в целом соответствует таким определениям. «Это создание вокруг человека очень удобной системы оказания спектра услуг, необходимых для его жизни. Набор сервисов, который совершенно бесшовно, очень удобно для вас — с минимальными потерями времени, в очень высоком качестве и за маленькие деньги — может оказывать одна компания», — утверждал он в апрельском интервью «Ленте.ру».
Но за экспериментами банков с экосистемами стоят определенные бизнес-цели, подчеркивает ведущий аналитик инвесткомпании QBF Олег Богданов. Дело, по его словам, в том, что на мировых рынках оценка «классического» банка намного ниже, чем финансово-кредитного учреждения с «навесом» в виде экосистемы — в этом случае банк уже именуется финтех-компанией. Поэтому банки стараются «легким движением руки» превратиться в элегантные технологические корпорации. Обратная сторона медали, напоминает эксперт, заключается в том, что немногим нравится, когда кто-то знает абсолютно все про их жизнь: от потребительской логистики до того, когда включился свет в туалете. Именно поэтому люди сейчас предпочитают открывать разные счета в разных банках, чтобы диверсифицировать свои операции.
Хотят многие — получится у единиц
За последние годы Сбербанк и лично Герман Греф не раз демонстрировали умение улавливать и формировать новомодные тренды, и экосистема не стала исключением — многие российские компании в 2020 году заявляли о создании собственных экосистем либо говорили о них как о некоем уже состоявшемся факте. Как можно понять из контекста высказываний экспертов, значительная часть таких заявлений основана на не слишком адекватном понимании того, что такое экосистемы в бизнесе, а главное, какие затраты сопряжены с их развитием.
В том, что движение в этом направлении будет развиваться, нет никаких сомнений, но остается вопрос о том, кто именно будет такими операторами, кто будет способен предложить пользователям полноценную экосистему, а кто — нет, отмечает Арсений Поярков. Еще один ключевой вопрос, по его мнению, заключается в том, каким пользователям экосистема нужна, а каким нет.
«Безусловно, для понимания того, что является экосистемой, а что нет, нужно учитывать, что в этой сфере размер имеет первоочередное значение, — поясняет эксперт. — Для создания экосистемы требуются не только очень большие объемы пользовательских данных, но и, что принципиально, контакт с этими пользователями. Скажем, для Google или „Яндекс“ — в этом смысле легко способны формировать собственные экосистемы, а, к примеру, для страховых компаний, даже очень больших, это будет непростой задачей. Но они все равно пробуют это делать, уходя от классических каналов продвижения своих услуг наподобие продажи своих и чужих агентских продуктов, интегрируя их в единую цифровую экосистему в попытке угадать, что понадобится клиенту в конкретный момент».
Что касается банков, то для них, продолжает Поярков, это жизненная необходимость, но пока результаты, по его мнению, не вполне убедительны, во всяком случае не настолько, как в случае поисковиков:
«В качестве примера можно привести Сбербанк/»Сбер»: при всей огромной базе пользователей и движении в направлении экосистемы подавляющее большинство его клиентов, имеющих соответствующее мобильное приложение, пользуется в нем главным образом только одной функцией — перевода денег с карты на карту, не покупая какие-либо другие продукты. То есть теоретически экосистема у Сбербанка есть, в ней можно многое купить, но если у пользователя не возникает желания это сделать и к нему не найден удобный путь, то по факту нет и экосистемы. Для сравнения: «Яндекс», который из российских компаний наиболее близко продвинулся к созданию полноценной экосистемы, в плане сервисов уже соответствует ее критериям — вы можете пользоваться сервисами «Яндекс.Такси», в том же приложении заказывать доставку различных товаров, слушать «Яндекс.Музыку» и т. д. Однако у «Яндекса» нет своего банка или платежной системы, что не позволяет завершить цикл. Но есть и другие компании, которые работают в этом направлении, например «Альфа-групп», — они развивают свою экосистему вокруг продуктовых сетей X5 Retail Group, классических магазинов, которые предлагают все больше дополнительных сервисов. Теоретически экосистему может создавать любая крупная компания, которая часто общается со своими клиентами».
Ставка в «игре в экосистему» очень высока, предупреждает Семен Теняев, председатель правления группы ВБЦ, создатель социальной сети для бизнеса «ГосТиндер». Инвестиции в разработку платформы и поддержание экосистемы требуются огромные, особенно высоки затраты на ИТ. Подобные инвестиции для многих компаний могут оказаться фатальными, а причины провала могут быть разные. Самая распространенная, полагает эксперт, — неправильный выбор бизнес-модели: «Проверка гипотез здесь стоит огромных денег — порой даже не миллионов, не миллиардов, а десятков миллиардов рублей. Еще одна распространенная ошибка — отдавать на сторону ИТ-разработку. Это ложная экономия, которая вскоре выходит боком».
Также, добавляет эксперт, очень важно понимать модель поведения потребителя, одновременно умея эффективно работать с большими данными: «Казалось бы, это общее место, давно очевидное всем. Но до сих пор даже крупнейшие игроки не могут похвастаться тем, что „поняли бигдату“. Например, мне в мои 34 года один очень крупный банк, строящий экосистему, регулярно предлагает карточные продукты для пенсионеров. А если пользователь привык совершать платежи и переводы через банковское приложение, но пока не созрел для того, чтобы там же заказывать еду и вызывать такси, в этом приложении первичным остается коммуникация „банк — клиент“, а не дополнительные функции. Поэтому банки, пытающиеся из личного кабинета своего приложения создать экосистему, на мой взгляд, не достигнут успеха в обозримом будущем, и тому уже есть первые подтверждения».
Тем не менее для бизнеса, ориентированного на создание экосистем, всегда есть свободные ниши, считает Теняев, приводя пример российских сервисов доставки еды: в этой сфере уже сложилась свои олигополия — Delivery Club и «Яндекс.Еда», но есть и пример успешного стартапа, который нашел свою нишу, хорошо стартовал и продолжает быстро расти, — «Кухня на районе». «Новые экосистемы возникать будут — в отдельных нишах, где еще есть возможность быстро вырасти и масштабировать бизнес, после чего пользователь будет просто вынужден пользоваться только этими системами. У тех, кто придет первыми, появится возможность настолько оторваться от конкурентов, что создать аналоги, повторить функционал или даже приблизиться к ним будет стоить новому игроку несоразмерных инвестиций и это займет слишком много времени», — прогнозирует эксперт.
Однако такой оптимизм разделяют далеко не все аналитики. В ситуации, когда экосистемы Google, Apple, новая операционная система Huawei и другие гиганты занимают олигополистическое положение на рынках, новым игрокам войти на них уже практически невозможно, отмечает Семен Теняев. Отрыв лидеров настолько огромный, а плата за привлечение нового пользователя настолько неподъемна, что новые попытки выводить экосистемы на уже поделенный между гигантами рынок, скорее всего, будут обречены на провал.
Но это, конечно же, не означает, что слово «экосистема» быстро выйдет из моды, а следовательно, попытки их создания будут продолжаться. К сожалению, люди не всегда понимают, что делают, а просто гоняются за трендами из-за отсутствия своих идей и становятся заложниками обстоятельств или клонами, комментирует Егор Иванков, президент группы компаний «Салюс». И это, по его словам, безусловно, приведёт к финансовым убыткам и нематериальным потерям — очевидно, что в итоге эффективные экосистемы останутся и поглотят всех, это вопрос времени. Тем же, кто все же решился на создание собственной бизнес-экосистемы, Иванков рекомендует быть готовым к разочарованию в людях и в гипотезах, к непредсказуемому бюджету, а самое главное, к импровизации.
Тренд на создание экосистем в любом случае задают крупные корпорации, у которых есть достаточно ресурсов для реализации этой концепции, констатирует финансовый консультант Евгений Марченко. Однако даже такие гиганты, как «Яндекс» и Сбербанк, движутся к их развитию постепенно, последовательно наращивая слои бизнеса и максимально замыкая клиента внутри тех сервисов, которые могут предоставить. Поэтому, полагает эксперт, очевидно, что компании, которые будут пытаться сразу презентовать себя в качестве экосистемы, захлебнутся в обилии и сложности бизнес-процессов. А поскольку порог входа в этот способ организации бизнеса чрезвычайно высок или предполагает длительный путь для внедрения процессов, он стимулирует развитие монополий и олигополий на рынках.
Главная сложность в создании экосистемы — технологически развитая инфраструктура внутри нее, считает Александр Магомедов, председатель правления Банка 131. По его мнению, существующие российские примеры показывают, что некоторые компании не умеют делать «бесшовные» сервисы, интегрированные друг в друга, а выстроить налаженную экосистему сервисов не удастся, если ими не владеть.
«На примере Сбербанка мы видим, что недостаточно просто вложить деньги и сказать компаниям: „Дружите друг с другом“. На примере же „Яндекса“ заметно, что очень сложно интегрировать даже два взаимодополняемых сервиса — „Яндекс.Карты“ и „Яндекс.Навигатор“. А пример Mail.ru показал, что многие сервисы вообще могут принципиально не сочетаться друг с другом», — поясняет Магомедов.
Еще один минус для компаний, по его словам, заключается в снижении качества сервисов: в начавшейся «гонке» экосистем не хватает ресурсов для поддержания их качественной работы, силы уходят на привлечение разработчиков, тестирование новых технологий, запуск. Что-то из этого делается «на коленке», потому что нужна очень быстрая интеграция — именно так запускают, а впоследствии развивают, улучшают и дорабатывают многие сервисы, например, в «Яндексе». Другой вариант — покупка компаний, но в этом случае, полагает Александр Магомедов, все зависит от их успешности — Mail.ru, к примеру, покупает готовые решения, но зависит от работы той команды, которую купил вместе с ними.
Не все экосистемы одинаково полезны
Еще одним знаковым событием 2020 года в мире цифровых экосистем стал коллективный судебный иск к компании Google от десяти американских штатов, который в середине декабря подал генеральный прокурор Техаса Кен Пакстон. Как утверждают истцы, крупнейший мировой поисковик многократно нарушал федеральное антимонопольное законодательство США и законы о защите прав потребителей, в частности незаконными способами монополизировав интернет-рекламу. Примечательно, что в иске фигурирует и такой гигант, как Facebook, — авторы иска полагают, что его соглашения с Google нарушают принципы добросовестной конкуренции и вводят пользователей в заблуждение. Результатом этого сговора сетевых монополистов стало то, что Google мог завышать стоимость размещения рекламы, а платить за это в итоге пришлось гражданам.
Этот гарантирующий постоянное внимание общественности и СМИ эпизод дает наглядное понимание того, насколько существенно различаются процессы создания экосистем в США и в России, указывают отечественные эксперты. Создание экосистемы, то есть собственных или партнерских сервисов, объединенных вокруг одной компании, — это вполне нормальный шаг в развитии компании: к примеру, американская Tesla уже успела выпустить собственную текилу и огнемёты, отмечает Игорь Кучма, финансовый аналитик платформы ТradingView, Inc. Однако проблема, добавляет он, состоит в том, что в итоге такие гиганты могут создавать проблемы маленьким компаниям — именно по этой причине и состоялся антимонопольный иск к Google и Facebook.
Любая экосистема — это шаг в сторону монополии, в особенности если ее основная цель ограничить перемещения клиентов, добавляет Виктор Вернов, генеральный директор компании «Факторинг ПЛЮС». В связи с этим во многих странах с такими эффектами уже борются антимонопольные органы, так что «экосистема», считает эксперт, — это не обязательно положительное понятие (что сейчас можно наблюдать в России), но еще и тревожный сигнал для регуляторов.
Представление о том, что основная ценность экосистемы заключается в удержании клиентов, — это сильный, циничный и капиталистический аргумент, добавляет Вернов: в таком случае экосистема формирует барьер входа-выхода — некие транзакционные издержки для пользователя при переходе на новый формат. В качестве наглядного примера он приводит разъемы устройств от Apple, к которым нельзя подключить устройства других производителей. Такой трюк можно провернуть, только обладая фактически монопольным лидерством в отрасли, однако это приводит к прямому ограничению конкуренции и вызывает раздражение пользователя, которому должно быть одинаково удобно как пользоваться продуктом или услугой, так и отказаться от них.
Сложно считать продуктивным и представление об экосистеме как некоей «подушке безопасности», которая позволяет бизнесу больше ошибаться, продолжает Виктор Вернов: «Согласно мнению приверженцев этого подхода, при наличии одного полезного продукта-локомотива в рамках экосистемы можно продать заодно и менее интересные и слабые продукты. Классический пример таких экосистемных решений — предложение банками обязательных комплексных продуктов и пакетных решений. Это можно красиво назвать экосистемой, но по факту это является навязыванием невостребованных услуг. Между тем при создании экосистем принципиально важно, чтобы каждый отдельный продукт был понятен, выгоден и прибылен для клиента».
Те, кто считают, что создание экосистемы — это инвестиция, после которой начнутся продажи непопулярных продуктов, могут действительно попасть в тупик, считает Вернов. При неправильном подходе есть вероятность, что для многих бизнесов экосистемы окажутся некой тупиковой ветвью эволюции, — точнее, издержки на их строительство будут настолько велики, что приведут либо к серьезным убыткам, либо к встраиванию в чужие экосистемы.
Поэтому, полагает эксперт, лучшим вариантом экосистемы будет тот, что обеспечивает синергию качественных продуктов, выступая надстройкой над продуктовыми или клиентскими историями и решениями, а не фундаментом этой системы. В таком случае целью создания экосистемы становится обеспечение доступа к этим основополагающим продуктам.
«Мы не верим во всеобъемлющие экосистемы — „агрегаторы всего со всем“. Для создания работающей системы нужно обрести понимание, что у вас есть несколько разных качественных продуктов и они достойны этого объединения. А не наоборот: сначала создать экосистему, а потом искать, какие продукты туда можно добавить. Наш опыт подсказывает, что первично необходимо инвестировать в сами продукты. Если они уже есть, то действительно экосистемные решения могут повысить прибыль за счет удобства потребления. Таким образом, экосистема — это просто экономия на зонтичном бренде и пути к клиенту», — дает еще одно определение Виктор Вернов.
От цифрового монополизма к цифровому тоталитаризму
Словосочетание «цифровой тоталитаризм» определенно можно считать одним из главных мемов 2020 года — в контексте мер, предпринятых властями самых разных стран по борьбе с коронавирусом и под предлогом таковой, этот сценарий будущего стремительно стал воплощаться в настоящем. Роль цифровых экосистем в этом процессе, похоже, сложно переоценить, поскольку их возможности оказалось очень легко интегрировать в стремление правительств знать о своих гражданах практически всё.
Наиболее продвинулись в этом китайские компании, которые сумели укомплектовать весь потребительский цикл граждан во всеобъемлющих приложениях наподобие WeChat, отмечает Евгений Марченко. Именно эта унификация помогла Китаю во время пандемии, когда на базе имеющихся экосистем внедрялись системы идентификации местоположения граждан, что позволило полностью локализовать распространение вируса.
Однако, добавляет Арсений Поярков, риски «цифрового тоталитаризма» в связи с развитием экосистем, несомненно, присутствуют, поскольку, как только вы присоединяетесь к какой-либо экосистеме и становитесь ее пользователем, она начинает активно выстраивать под себя вашу жизнь, вы постоянно получаете от нее рекомендации и следуете им.
«Скажем, если вы пользуетесь „Яндекс.Такси“, то вам уже непросто будет выбрать другого аналогичного оператора, — приводит пример эксперт. — Очевидно и то, что экосистемы вносят свою лепту в повышение цифровой прозрачности нашей жизни, но не они являются в этом движущей силой. Движение в этом направлении порождает определенное противодействие — многие все больше пытаются сохранить свою приватность, от расчетов в криптовалютах до масок, препятствующих распознанию лица. Но в целом сохранять приватность в больших городах становится все более сложно, и этот процесс сложно обратить вспять».
За всем этим вполне неплохо просматривается новое качество динамики глобального капитализма, который, как полагают многие исследователи, эволюционирует в некую новую систему, которую за неимением других терминов пока именуют термином «посткапитализм».
Во многом так называемые экосистемы являются современным переизданием монополизма, который, вообще-то, чисто идеологически противоречит базовым установкам старого капитализма — частной собственности и конкуренции, отмечает доцент НИУ ВШЭ Павел Родькин. При этом, по его словам, экосистемы достаточно тяжело поддаются классическим антимонопольным мерам воздействия, которые применяются к крупным корпорациям, а сам монополизм экосистем основан на управлении данными, которые не так-то легко поддаются дроблению.
«Современные экосистемы, или, точнее, платформы, строятся вокруг данных, возможностях их извлечения и анализа, — рассуждает эксперт. — Услуги, которые предоставляют экосистемы, наподобие доставки, такси или цифрового ТВ, сами по себе крайне просты и, по большому счету, мало отличаются друг от друга. Главная конкуренция разворачивается не столько вокруг организации этих сервисов, сколько вокруг цифровой инфраструктуры, позволяющей извлекать данные, являющиеся главным сырьем для функционирования (например, кастомизации) предоставляемых услуг. Но эти услуги, во-первых, становятся комплексными (связанными друг с другом), а во-вторых, „непреодолимыми“ для потребителя. Как некая рыночная переменная потребитель включается в алгоритмическую коммуникацию, в которой, в отличие от старой маркетинговой коммуникации, у него уже не остается пресловутого пространства свободы».
Поэтому само понятие «экосистема» вводит в заблуждение, добавляет Родькин, — более адекватным, считает он, было бы говорить о платформах и «капитализме платформ», как это делает, например, автор одноименной книги канадский ученый Ник Срничек. Платформа при таком понимании оказывается новой бизнес-моделью, которая радикальным образом меняет отношения труда и собственности: в новой системе наблюдается прогрессирующая «смерть труда» как постоянной занятости, а обладание собственностью уже не является безусловной ценностью. Характерный пример — так называемая шеринг-экономика, предполагающая совместное пользование различными активами, которые могут принадлежать кому-то другому, с большой вероятностью — крупной платформе-«экосистеме» наподобие Uber.
Возможно, именно платформы являются структурной основой посткапитализма, борьба за реальное содержание которого будет только обостряться, особенно на фоне последствий пандемии коронавируса, резюмирует Павел Родькин:
«Средний и малый, а в некоторых случаях даже и большой бизнес не имеют ресурсов для создания и развития собственных экосистем, которые могли бы стать альтернативой сложившимся. Уже сегодня для большинства компаний гораздо выгоднее использовать цифровую инфраструктуру, продаваемую ведущими игроками, чем изобретать велосипед заново. Принципиальным условием существования экосистем является их инклюзивность, то есть способность встраивать в себя большое число экономических субъектов. Большинство компаний предпочтут зависимость от уже существующих экосистем рискам вообще остаться за бортом. Уже в краткосрочной перспективе окно возможностей для новых, независимых игроков в поле экосистем может быть практически полностью закрыто».